Welche Ergebnisse hat die 20-jährige Zusammenarbeit der Raffinerie Dalian Xitai erbracht? [Mit detaillter Analyse]

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Welche Ergebnisse hat die 20-jährige Zusammenarbeit bei der Dalian West Pacific Raffinerie erbracht? [Mit detaillierter Analyse] Energiebericht: Zum 20-jährigen Jubiläum der Inbetriebnahme legt die Dalian West Pacific Petrochemical Co., Ltd. einen beeindruckenden Bericht vor – für die Regierung, die Gesellschaft und die Aktionäre. Bis August dieses Jahres hat das Unternehmen insgesamt mehr als 140 Millionen Tonnen Rohöl verarbeitet, Einnahmen in Höhe von 520 Milliarden Yuan erzielt, 78,5 Milliarden Yuan an Steuern gezahlt sowie 2,15 Milliarden Yuan an Dividenden an die Aktionäre ausgeschüttet. Damit konnte das Unternehmen seine wirtschaftliche Situation deutlich verbessern. Für das ganze Jahr wird mit einem Gewinn von 1 Milliarde Yuan gerechnet – ein guter Start in die „13. Fünfjahresplan-Periode“. 　　Dalian Xitai ist das erste große gemeinsam von chinesischen und französischen Investoren gegründete Petrochemieunternehmen in China. Die Gründung wurde vom Staatsrat genehmigt. Das Stammkapital beträgt 1,013 Milliarden US-Dollar. Der Bau begann im Jahr 1996, und Ende des Jahres 1997 ging das Unternehmen in den regulären Betrieb über. Die Aktionäre sind China National Petroleum Corporation, Sinochem Group, Total France, Sinochem (**) sowie Dalian Construction Investment Company. Gemäß der Entscheidung des Ministerrats in seiner Sitzung Nr. 102 wurde die vollständige Verwaltung und Leitung durch China Petroleum übernommen. Dadurch wurde das Unternehmen zu einem sehr repräsentativen und einflussreichen chinesisch-ausländischen Joint-Venture im Bereich der Petrochemie. Es nahm am historischen Prozess der Reformen und Öffnung unseres Landes teil und war Zeuge desselben. Mehr als zehn Führungskräfte aus dem Zentralkomitee besuchten das Unternehmen, um es zu inspizieren. 　　Seit ihrer Gründung hat das Unternehmen stets die Ziele „Innovation, Exzellenz und Leistung“ verfolgt. Es strebt danach, zu einem führenden Raffinerieunternehmen im Inland sowie zu einem international anerkannten Vorbildunternehmen zu werden. Dabei wurden innovative Systeme, Geschäftsmodelle sowie Produktionsverfahren entwickelt. Das Unternehmen hat aktiv nach Wegen gesucht, um gemeinsam mit ausländischen Partnern Raffinerien zu betreiben. Es wurde ein Managementsystem geschaffen, bei dem die „Vier-Säulen-Methode“ im Mittelpunkt steht – dabei handelt es sich um spezifische Vorgaben bezüglich der Betriebsabläufe, Produktionsänderungen und Notfallmanagement. Zudem gibt es ein System zur langfristigen Betriebsführung der Anlagen, das sich auf regelmäßige Wartungsarbeiten, umfassende Reparaturen und Stilllegungen konzentriert. Dadurch wurden wertvolle Erfahrungen für die Entwicklung der Branche gesammelt, und das Unternehmen konnte eine Vorreiterrolle übernehmen. Gleichzeitig legt das Unternehmen Wert auf die Interessen der ** und des Konzerns, übernimmt aktiv Aufgaben zur Marktregulierung und erfüllt umfassend seine wirtschaftlichen, politischen sowie sozialen Verpflichtungen. Dadurch hat es im Gesellschaftsbild ein Image eines ehrlichen und verantwortungsbewussten Unternehmens erlangt und genießt in der Branche einen hohen Bekanntheitsgrad sowie guten Ruf. 　　Nach 20 Jahren des Aufbaus und der Entwicklung weist das Unternehmen deutliche Besonderheiten und Vorteile auf: Erstens verfügt es über ein fortschrittliches System von Mechanismen und Strukturen; die Entscheidungsbefugnisse und Verwaltungsrechte sind dabei vollständig getrennt, gemäß den Prinzipien eines modernen Unternehmenssystems ； Durch flexible Preisgestaltung kann man effektiv auf Marktschwankungen reagieren. Zweitens sind die Skaleneffekte deutlich: Es gibt 18 Hauptverarbeitungseinheiten. Die Herstellungsprozesse sind so konzipiert, dass sie in einzelnen Serien und Prozessschritten ablaufen – mit vollständiger Hydrierung. Jede Einheit verfügt über eine hohe Verarbeitungskapazität, wodurch die Produktion stark konzentriert stattfindet. Drittens weist HSE hervorragende Leistungen auf: Es wurde ein kontrolliertes Produktionsmanagement-System unter Verwendung der „Vier-Aspekte-Methode“ entwickelt. Es konnten in Folge drei Wartungsintervalle von jeweils drei Jahren sowie zwei Wartungsintervalle von jeweils vier Jahren erreicht werden. Die Leistungen im Bereich HSE gehören zu den besten in den weltweiten Raffinerien von Total. Viertens ist das Geschäftsmodell flexibel: Rohöl und verarbeitete Öle werden aus dem Ausland bezogen. Dadurch wurde umfangreiche Erfahrung im Umgang mit „zwei Ressourcen und zwei Märkten“ gesammelt. Zudem gibt es im Ausland zahlreiche, stabile Großkunden. Fünftens sind die Organisationen effizient und straff organisiert: Es wird eine flache Hierarchie mit zentraler Steuerung angewandt. Die Organisationen sind übersichtlich, die Belegschaft klein. Aufgaben wie Transport, Wartung sowie logistische Unterstützung werden durch externe Dienstleister erledigt. Die Gesamtzahl der Mitarbeiter bleibt stets unter 1000. Sechstens weist es eine deutliche geografische Vorteilhaftigkeit auf: Es liegt im Nordosten und ist zugleich in Richtung Asien-Pazifik ausgerichtet. Es ist von Meer umgeben und grenzt an Tiefwasserhäfen wie den Hafen von Dayaowan sowie den Hafen von Beiliang. Dadurch verfügt es über gute Transportmöglichkeiten per Land und Meer sowie über günstige Voraussetzungen, um im internationalen Wettbewerb mitzuwirken. 　　“Während des 12. Fünfjahresplans investierte das Unternehmen mehr als 2 Milliarden Yuan in den Bau von Entwicklungsprojekten unter dem Motto „Zwei Bauvorhaben, zwei Ergänzungen, zwei Verbesserungen“. Dabei wurden insbesondere Anlagen zur kontinuierlichen Umwandlung von Rohstoffen in einem Umfang von 1,5 Millionen Tonnen pro Jahr sowie Anlagen zur Wasserstoffisierung von Benzin in einem Umfang von 1,2 Millionen Tonnen pro Jahr errichtet. Dadurch konnte eine Produktionskapazität im Bereich von zehn Millionen Tonnen erreicht werden. Die Qualität des Benzins und des Dieselkraftstoffs entsprach vollständig den nationalen Standards der Klasse V. Zudem wurden die Prozessabläufe verbessert, die Verarbeitungsmethoden flexibler gestaltet, die Produktstruktur optimiert, die Betriebsführung effizienter gemacht sowie die wichtigsten Kennzahlen verbessert. Dadurch zeigte das Unternehmen eine gute Wachstums- und Entwicklungspotenzial. Wie erreicht Dalian West Pacific Petrochemical die Maximierung der Effizienz der Raffinerie? Text von Liu Chuchun, Dalian West Pacific Petrochemical Co., Ltd. Dalian West Pacific Petrochemical Co., Ltd. (im Folgenden „West Pacific“ genannt) ist ein chinesisch-französisches Joint Venture im Petrochemiebereich, das von China National Petroleum Corporation verwaltet wird. Die Rohöldestillationskapazität beträgt 10 Millionen Tonnen pro Jahr. Seit der Inbetriebnahme im Jahr 1996 hat das Unternehmen kontinuierlich die fortschrittlichen Managementkonzepte und Erfahrungen der westlichen Raffinerieindustrie übernommen und diese mit den nationalen Gegebenheiten Chinas sowie den Entwicklungserfolgen der chinesischen Raffineriebranche kombiniert. So entstand ein Unternehmens- und Geschäftsmodell, das Elemente aus Ost und West vereint. Dieser Artikel untersucht anhand von mehr als zehn Jahren Erfahrungen und Praxis in der Westpazifik-Region, wie die Raffineriebranche durch die Schaffung einer Organisationstruktur, die der Marktwirtschaft entspricht, sowie durch marktorientierte Geschäftsmodelle und eine auf Effizienz ausgerichtete Organisationsstruktur den maximalen Nutzen erzielen kann. 1. Es muss ein Management- und Betriebssystem geschaffen werden, das den Gesetzen des Marktes entspricht und effizient funktioniert. Um das Konzept der Maximierung der Gewinne in der Praxis umzusetzen, müssen laut dem Autor zunächst die produktionsorientierten Managementstrukturen verändert werden. Es ist dringend notwendig, dass Konzerne sowie Produktionsunternehmen ein „Navigationszentrum“ einrichten, um ein betriebswirtschaftliches Konzept zu entwickeln, das marktorientiert ist und die Produktion als Grundlage für die Gewinnmaximierung nutzt. Bei der Prozessumgestaltung wird durch institutionelle und mechanische Mechanismen sichergestellt, dass die zugrunde liegenden Konzepte umgesetzt werden können. Dadurch entsteht ein effizienter Informationsfluss in der Produktion und Verwaltung (siehe Abbildung 1, Abbildung 2). Das ist auch die gängige Praxis bei den westlichen Raffineriekonzernen. Wie der Name schon sagt, ist das „Navigationszentrum“ die Lenkinstanz des Unternehmens. Seine Aufgaben umfassen die Marktprognose (Analyse und Vorhersage des Marktes in langfristiger, kurzfristiger und kurzfristiger Perspektive), die Optimierung von Lösungen (Verwendung mathematischer Modelle zur effizienten Bewertung von Optionen sowie Auswahl der besten Lösung), die Erstellung von Plänen (Erstellung von jährlichen, monatlichen und täglichen Plänen, Ausarbeitung von Produktions- und Koordinierungsanweisungen), die Leitung der Beschaffung (Einkauf des wirtschaftlichsten Rohöls) sowie die Koordination des Verkaufs (Erreichung der Markterwartungen und Bereitstellung von Serviceleistungen). Die ersten drei Aufgaben sind dabei unverzichtbar. Die Funktion des internen „Navigationszentrums“ der Unternehmensgruppe besteht darin, Aktionen durchzuführen, zu koordinieren und Pläne zu konkretisieren. Auf dem Markt treten häufig Probleme im Zusammenhang mit einem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage auf; in manchen Fällen kommt es sogar zu gesellschaftlicher Panik infolge dieses Ungleichgewichts. Die Ursachen dafür liegen darin, dass die Unternehmensleitungen bei der Marktprognose Fehler machen sowie über keine schnelle Reaktionsfähigkeit und keine Anpassungsfähigkeit hinsichtlich der Produktstruktur verfügen. Für bereits fertiggestellte Raffinerien sind die Verarbeitungsprozesse bereits festgelegt. Das Ziel ist es, die kurzfristigen sowie zukünftigen Marktbedürfnisse genau zu analysieren und einzuschätzen, die vorhandenen Anlagen optimal zu nutzen, den wirtschaftlichsten Rohöltyp auszuwählen sowie so schnell wie möglich die wettbewerbsfähigsten Produkte herzustellen, um maximale Gewinne zu erzielen ； Für neu errichtete Raffinerien ist es notwendig, die langfristige Nachfragestruktur des Endproduktmarktes vorherzusagen und gleichzeitig die Entwicklungen bei den Rohöllieferungen zu beurteilen – wie zum Beispiel die bekannten Reserven der verschiedenen Ölsorten sowie die tatsächliche Produktionskapazität. Dadurch kann die Zukunftseffizienz maximiert werden. 1.1 Stärkere Prognosen für die zukünftigen Märkte: Für Raffinerien, die im Außenhandel tätig sind, basieren die aktuellen Produktions- und Geschäftsaktivitäten hauptsächlich auf den ursprünglich erwarteten Entwicklungen – aufgrund der Zeitverschiebung zwischen den beiden Märkten. Natürlich können die unterstützenden Maßnahmen auch durch begrenzte strukturelle Anpassungen reguliert werden. Das bedeutet, dass, wenn wir keine Marktprognosen erstellen oder falsche Einschätzungen bezüglich des Marktes vornehmen, die Produktion unkontrolliert ablaufen wird. Dies führt zu einem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage und somit zu Marktinstabilität. Dadurch kann das Unternehmen seine Effizienz nicht maximieren. Daher ist es wichtiger, die zukünftigen Märkte besser vorherzusagen, als den aktuellen Markt zu verstehen. 1.2 Steigerung der Anpassungsfähigkeit an den aktuellen Markt
Der Markt ist ständig im Wandel – sowohl Unternehmen an der Küste als auch solche im Binnenland befinden sich in einem Markt mit wechselnden Bedürfnissen. Der tatsächliche Markt weicht oft von den erwarteten Bedingungen ab. Deshalb ist es notwendig, auf allen Ebenen schnelle Reaktionsmechanismen einzuführen, um das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage im Markt wiederherzustellen ； Öl- und Petrochemieunternehmen sollten schnelle Reaktionsmechanismen einrichten, wie beispielsweise eine logistische Steuerung mit Marktwarnsystemen sowie Anpassungen der Verarbeitungskapazitäten. Die Hersteller sollten über Mechanismen verfügen, um die Produktstruktur schnell anzupassen. Zudem sollten in allen Bereichen angemessene Mechanismen zur Regulierung der Bestände vorhanden sein, um Ungleichgewichte zwischen Angebot und Nachfrage zu vermeiden. 1.3 Aufbau eines starken Marketings Teams: Marktinformationen sowie Analyse- und Prognoseergebnisse bilden die Grundlage für die strategische Entwicklung, Umstrukturierung sowie langfristige und kurzfristige Planungen eines Unternehmens. Mangelnde Prognosen, Forschung und Beurteilungen bezüglich der zukünftigen Märkte führen dazu, dass die Investitionen und Pläne eines Unternehmens willkürlich sind. Eine technologisch fortschrittliche Ausstattung sowie vollständige Ausrüstung sind wichtiger als das Versuchen, den aktuellen Markt genau vorherzusagen. 1.2 Steigerung der Anpassungsfähigkeit an den aktuellen Markt
Der Markt ist ständig im Wandel – sowohl Unternehmen an der Küste als auch solche im Binnenland befinden sich in einem Markt mit wechselnden Bedürfnissen. Der tatsächliche Markt weicht oft von den erwarteten Bedingungen ab. Deshalb ist es notwendig, auf allen Ebenen schnelle Reaktionsmechanismen einzuführen, um das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage im Markt wiederherzustellen ； Öl- und Petrochemieunternehmen sollten schnelle Reaktionsmechanismen einrichten, wie beispielsweise eine logistische Steuerung mit Marktwarnsystemen sowie Anpassungen der Verarbeitungskapazitäten. Die Hersteller sollten über Mechanismen verfügen, um die Produktstruktur schnell anzupassen. Zudem sollten in allen Bereichen angemessene Mechanismen zur Regulierung der Bestände vorhanden sein, um Ungleichgewichte zwischen Angebot und Nachfrage zu vermeiden. 1.3 Aufbau eines starken Marketings Teams: Marktinformationen sowie Analyse- und Prognoseergebnisse bilden die Grundlage für die strategische Entwicklung, Umstrukturierung sowie langfristige und kurzfristige Planungen eines Unternehmens. Mangelnde Prognosen, Forschung und Beurteilungen bezüglich der zukünftigen Märkte führen dazu, dass die Investitionen und Pläne eines Unternehmens willkürlich sind. Eine technologisch fortschrittliche Raffinerie mit vollständiger Ausstattung kann aufgrund falscher Marktprognosen ihre Produktion von den Marktanforderungen abweichen lassen; außerdem kann mangelhafte Ausstattung sowie eine unangemessene Auswahl des Rohöls dazu führen, dass das Unternehmen an Wettbewerbsfähigkeit verliert ； Ebenso wird ein aus theoretischer Sicht sehr wissenschaftlich und sorgfältig ausgearbeiteter Produktionsplan aufgrund mangelnder genauer Marktbeurteilung nicht wettbewerbsfähig sein. Daher ist es innerhalb des Unternehmens notwendig, im „Navigationszentrum“ ein Team mit starkem Marktbewusstsein und hohen Qualifikationen aufzubauen, das Informationen rechtzeitig und effizient sammelt und diese nach einer Auswahl der Entscheidungsträgern zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stellt, um Orientierungshinweise für die Preisgestaltung der Produkte zu liefern. 1.4 Verbesserung der Methoden zur Informationsbeschaffung
Wir leben in einer hochgradig vernetzten Welt. Wichtige Ereignisse, die an irgendeinem Ort der Welt stattfinden, können umgehend in alle Teile der Welt übermittelt werden. Ereignisse im Zusammenhang mit Öl wirken sich natürlich auf den Ölpreis sowie auf die Preise von Ölderivaten aus. Aufgrund der hohen Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Bereichen der Gesellschaft können auch Ereignisse, die scheinbar nichts mit Öl zu tun haben, in unterschiedlichem Maße die Ölpreise sowie die Preise für Ölderivate beeinflussen. Deshalb müssen moderne Unternehmen die fortschrittlichen Kommunikationsmittel voll ausnutzen, um über verschiedene Kanäle – wie zum Beispiel durch den Kauf oder Aufbau von Kooperationen zur Informationsweitergabe – an Informationen zu gelangen. 1.5 Aufbau einer Organisation mit schneller Reaktionsfähigkeit, kurzen Geschäftsabläufen und hoher Arbeitseffizienz
Um die effektive Umsetzung der Unternehmensstrategien zu gewährleisten, ist es zunächst notwendig, auf organisatorischer Ebene die Voraussetzungen zu schaffen. Dazu gehört die Schaffung eines Managements Teams, das über gute Qualifikationen verfügt, schnell auf den Markt reagieren kann, geschickt in der Durchführung der Geschäftsprozesse ist und eine hohe Arbeitseffizienz aufweist. Die Dalian Xitai University nutzt die Erfahrungen der ausländischen Aktionäre, um die „Navigationsfunktion“ zu stärken, und integriert Geschäftsprozesse wie Produktionsplanung, Mischung von Ölprodukten, Einkauf von Rohöl, Verkauf von Produkten, Marktinformationen, Transportkoordination sowie Betriebsanalyse in eine zentrale Verwaltungsabteilung. Dabei wurde ein Planungsteam als das eigentliche „Navigations-Team“ des Unternehmens gebildet. Informationen aus dem externen Rohölmarkt, vom Markt für verarbeitete Öle, vom Transportmarkt sowie Informationen aus dem Innenbereich des Unternehmens (über das OA-Office-System) werden effizient an dieses „Navigations-Team“ übermittelt. Dieses Team nutzt Tools wie PIMS und ORION – lineare Modellierungswerkzeuge –, um mit dem Ziel der Maximierung der Effizienz tägliche Pläne für Produktion, Einkauf und Vertrieb zu erstellen und umzusetzen. Diese Organisationsstruktur beseitigt die bisherigen Probleme wie langsame Informationsflüsse zwischen den Geschäftsbereichen, gegenseitige Beeinträchtigungen, Eigenmächtigkeit sowie unklare Marktziele. Die Praxis hat gezeigt, dass diese Struktur sehr effektiv ist. Das „Navigationszentrum“ der französischen TOTAL-Gruppe ist in mehrere Teams unterteilt; jedes Team ist für die Leitung von 2 bis 3 Raffinerien zuständig. Das Navigationszentrum hat es sich zum Ziel gesetzt, den Nutzen der Gruppe zu maximieren. Es kommt zu einem intensiven Informationsaustausch zwischen den Teams. Die Raffinerien sind hauptsächlich für die operative Umsetzung sowie die Kostenkontrolle verantwortlich. 2 Mit dem Ziel, die Kosten für Rohöl zu senken und somit die Wirtschaftlichkeit von Rohöl zu verbessern, wird auf die Kontrolle der Rohölkosten geachtet. Die Rohölkosten machen mehr als 90 Prozent der Gesamtkosten einer Raffinerie aus – daher erhalten sie besondere Aufmerksamkeit. Raffinerien, die importiertes Rohöl verarbeiten, haben in der Regel eine vielfältigere Versorgungsstruktur, sodass ihnen mehr Auswahlmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Zudem ist der Transportprozess komplizierter. Daher besteht großes Potenzial, die Kosten für den Einkauf von Rohöl zu senken. 2.1 Die Versorgung mit Rohöl sollte eine Kombination aus Futures und Spot-Transaktionen sein. Bei der Versorgung mit Rohöl sind sowohl eine stabile Lieferquelle als auch wettbewerbsfähige Rohölpreise erforderlich. Internationale Erfahrungen zeigen, dass der Kauf von Rohöl-Futures das Problem der stabilen Versorgung gut lösen kann, während Rohöl im Spotmarkt uns einige Marktchancen bietet. Dadurch lässt sich die Produktstruktur sowie die Verarbeitungslasten anpassen, die Prozesse in den Raffinerien optimieren und eine schnelle Reaktion auf Marktschwankungen ermöglichen. Die Kontrolle des Verhältnisses zwischen Futures und Spot-Produkten variiert je nach Einschätzung der erwartbaren Verfügbarkeit von Ressourcen, Veränderungen im Angebot und Nachfrageverhältnis, der Stärke des Spotmarktes sowie den jeweiligen Geschäftspraktiken. Bei westlichen Raffinerien liegt das Verhältnis der Rohölfutures in der Regel bei etwa 60 %. Da Futures eine Ressource darstellen und der Preis der offizielle Preis ist (d.h. OSP), ist es bei der Bestimmung des Verhältnisses notwendig, eine grundlegende Einschätzung zur zukünftigen Versorgungslage vorzunehmen. Wenn die Versorgung mit Rohöl relativ knapp ist und die Preise weiterhin steigen, sollte das Verhältnis der Futures etwas höher sein – und umgekehrt. 2.2 Voll ausnutzen der Preismodelle für die verschiedenen Ölsorten in den jeweiligen Ressourgebieten, um Risiken im Zusammenhang mit den Rohölpreisen zu vermeiden. In Zukunft wird das in China importierte Rohöl hauptsächlich über See aus dem Fernen Osten, dem Nahen Osten, Westafrika und Amerika geliefert – abgesehen von dem russischen Rohöl aus dem Nordosten sowie dem kasachischen Rohöl aus dem Nordwesten, das über Landtransporte eingeführt wird. Fernöstliches Rohöl umfasst Südostasiatisches Rohöl, das zu den Preisen von Brent-Rohöl oder den offiziellen indonesischen Preisen bewertet wird, australisches Rohöl sowie russisches Rohöl, das zu den Preisen in Dubai bewertet wird. Die Transportzeit beträgt zwischen 4 Tagen und 2 Wochen ； Der Großteil des Rohöls aus dem Nahen Osten basiert auf den Ölpreisen aus Dubai und Oman; die Transportzeit beträgt etwa 3 Wochen ； Für Rohöl aus Westafrika wird in der Regel das Brent-Rohöl als Referenzpreis herangezogen; die Transportzeit beträgt etwa 5 Wochen ； Aufgrund von Engpässen im Suezkanal wird Rohöl aus Nordafrika üblicherweise mit VLCC-Tankern über das Kap der Guten Hoffnung in Südafrika transportiert. Die Transportdauer beträgt etwa 7 Wochen; dies führt zu einer relativ langen Transportstrecke und hohen Transportkosten ； Für südamerikanisches Rohöl wird in der Regel WTI als Referenzpreis verwendet. Die Lieferzeit beträgt etwa 6–7 Wochen. Da die Inlandsversorgung mit Rohöl in den USA schnell wächst, nehmen die Importe ab. Deshalb suchen einige Anbieter von südamerikanischem Rohöl nach neuen Absatzmärkten – insbesondere in Indien, Singapur und China. Als Referenzpreis kann auch Brent-Rohöl verwendet werden; die Vertriebsbedingungen sind dabei flexibler. Es bestehen außerdem erhebliche Unterschiede in den Preismodellen für die verschiedenen Ölsorten in den verschiedenen Ölregionen. So wird das Rohöl im Persischen Golf in der Regel zum Durchschnittspreis für den gesamten Monat in Dubai/Oman bewertet, während das in Afrika angebaute Rohöl, das nach dem Brent-Preis bewertet wird, in der Regel zum Durchschnittspreis über die fünf Tage vor dem Ladezeitpunkt berechnet wird. Starke Schwankungen der Ölpreise werden den Verarbeitungsunternehmen zweifellos Preisrisiken bringen. Beispielsweise bei dem Einkauf von Öl mit niedrigem Schwefelgehalt kann man für das im Monat M anlaufende Öl entweder russisches Öl nach Dubai-Preis oder südostasiatisches Öl nach Brent-Preis wählen, das im selben Monat abgeholt werden kann. Man kann auch Öl aus Westafrika/Nordsee nach Brent-Preis kaufen, das im Monat M+1 abgeholt wird. Zudem ist es möglich, Öl aus Südamerika oder Nordafrika nach WTI- oder Brent-Preis zu kaufen, das im Monat M+2 abgeholt wird. Das bedeutet: Innerhalb desselben Lieferzeitraums können verschiedene Ölsorten mit unterschiedlichen Preisindizes und Bewertungsgrundlagen erworben werden. Doch aufgrund der Schwankungen der Ölpreise ändern sich die Preisdifferenzen stark. Es besteht daher ein großes Risiko dafür, dass die Raffinerien nicht die Ölsorte mit der besten Kosten-Leistungs-Relation erhalten können. Dies bleibt stets eine Herausforderung bei der Beschaffung von Rohöl durch Raffinerien. Dazu können Raffinerien Maßnahmen ergreifen, wie die Absicherung gegen Preisschwankungen zwischen Referenzrohölsorten wie Brent und Dubai sowie die Umstellung auf eine monatliche Preisgestaltung für Rohöl. Dadurch wird eine Veränderung des Preisreferenzstandards und der Preisperiode erreicht, wodurch das Risiko von Preisvolatilität infolge von Faktoren wie Transportzeitverzögerungen eliminiert wird. Natürlich erfordert dies auch eine grundlegende Einschätzung und Sicherheit bezüglich des Gesamtpreises für Rohöl sowie der Entwicklung der Preisdifferenzen zu den Referenzrohölen. 2.3 Beherrschung von Angebot und Nachfrage auf dem Transportmarkt zur Senkung der Transportkosten. Die Transportkosten sind ein nicht zu vernachlässigender Bestandteil der Kosten für Rohöl. Eine effektive Optimierung der Logistik sowie das Verständnis der Gesetzmäßigkeiten und Gelegenheiten auf dem Schifffahrtsmarkt sind entscheidend, um die Transportkosten zu senken. Die Tanker-Schifffahrt ist ein relativ ausgereiftes Marktsegment. Über Schifffahrtsverbände, Schiffseigentümer und Maklerläden lässt sich der aktuelle Zustand sowie die Entwicklungsrichtungen der weltweiten Tankerschifffahrt erfassen – insbesondere was die Gesamtkapazität der verschiedenen Schiffstypen angeht. Unter Berücksichtigung der Mengen an Rohöl und raffinierten Ölen sowie der Veränderungen in den Handelsströmen kann so eine Prognose zur Ausgewogenheit zwischen Angebot und Nachfrage erstellt werden. Bei bestimmten Reisen kann man über die oben genannten Kanäle auch Informationen über die verfügbare Schiffskapazität, den Stand der Schiffe, die Verteilung der Mietzeiten sowie den Rhythmus der Markttransaktionen erhalten. Dadurch lässt sich eine gut durchdachte Mietstrategie entwickeln. Aufgrund saisonaler Nachfragen können sich die Versorgung und der Fluss von Rohöl ändern ； Das Klima hat Einfluss auf die Schiffsgeschwindigkeit ； Politische Faktoren können die Versorgung und den Verlauf des Rohölnachschubs verändern. Diese Faktoren werden letztendlich zweifellos den Ausgleich der Transportkapazitäten sowie die Frachtraten beeinflussen. Die Erforschung dieser Veränderungsmuster wird dabei helfen, die Kontrolle über den Markt zu verbessern. Um die Kosten für den Transport von Rohöl effektiv zu kontrollieren, ist eine Kombination aus „Time Chartering“ (Mietung für eine bestimmte Dauer) und „Voyage Chartering“ (Mietung pro Reise) eine gute Lösung. Der Erfolg hängt von der Genauigkeit der Marktanalyse und Prognosen sowie vom Niveau der Betriebsabläufe ab. “Die Zeitcharter kann das Ziel des Zielkostenmanagements erreichen, birgt aber Preisrisiken ； “Der „Stundenpreis“ spiegelt stets die Veränderungen auf dem Transportmarkt wider, wodurch auch Preisschwankungen entstehen. Daher sollte, nach Abwägung der Vor- und Nachteile, eine Kombination beider Ansätze die beste Lösung sein. Darüber hinaus gibt es in der Branche auch die Kooperationsform, bei der mit den Reedern ein COA (Chartervertrag) abgeschlossen wird. Dabei verpflichten sich der Charterer und der Reeder für einen bestimmten Zeitraum gegenseitig zur Bereitstellung einer bestimmten Anzahl an Frachtpaletten sowie einer bestimmten Transportkapazität. Der Reeder gewährt in der Regel einen bestimmten Rabatt auf dem Niveau des damaligen Chartermarktes. Die Schiffseigentümer sichern auf diese Weise ihren Marktanteil, während die Mieter ihre Transportkapazitäten bis zu einem gewissen Grad stabilisieren und die Frachtkosten senken können. Daher ist es ein sichererer Weg, die Transportkosten für Rohöl unter Kontrolle zu halten, indem man Reeder mit gutem Schiffszustand und effektiver Betriebsführung auswählt, um einen COA abzuschließen. 2.4 Schaffung von Voraussetzungen für den Transport mit VLCC-Schiffen: Mit zunehmender Größe der einzelnen Transportschiffe sinken die Kosten pro transportierter Fuhre Rohöl. Gleichzeitig müssen die Lagerkapazitäten der Rohöllieferanten und Raffinerien erhöht werden. Die Schwankungen in den Rohölbeständen werden größer sein, wodurch mehr Liquidität für den Einkauf von Rohöl benötigt wird. Bei einer Raffinerie mit einer Verarbeitungskapazität von 30.000 Tonnen pro Tag beträgt der durchschnittliche Ölbestand 300.000 Tonnen. Zur Transportierung wird entweder SUEZMAX oder VLCC eingesetzt. Die Veränderungen des Bestands sind in Abbildung 3 dargestellt. Daher sollte die Wirtschaftlichkeit der Auswahl zwischen SUEZMAX und VLCC anhand der Verarbeitungskapazität des Raffineriebetriebs, des Unterschieds in den Frachtraten für die beiden Schiffstypen sowie der Hafengegebenheiten bestimmt werden. Um die Vorteile des VLCC-Transports voll auszuschöpfen, stehen die folgenden Verfahren zur Auswahl: ① Beladung in einem Hafen und Entladung in einem anderen Hafen ； ②Einmal beladen in einem Hafen, zweimal entladen in anderen Häfen ； ③Zweihafen-Anschluss, Einhafen-Entladung ； ④Doppelhafen-Ladung, Doppelhafen-Entladung ； ⑤Zwei Raffinerien arbeiten zusammen bei der Montage ； ⑥VLCCs übernehmen den Ferntransport, anschließend übernehmen kleinere Schiffe die Kurzstreckenverteilung. Die wirtschaftlichste Vorgehensweise muss je nach Zeit und Ort angepasst werden. Dalian West Pacific bemüht sich aktiv darum, den Informationsaustausch mit benachbarten Raffinerien zu verstärken und Kooperationsmöglichkeiten zu schaffen. Unter Berücksichtigung der Unterschiede bei den Frachtkosten je nach Schiffstyp sowie Faktoren wie die Passung von Lade- und Entladehäfen, der Ladungszeitpunkt und das Ankunftsdatum zur Optimierung des Transports wird dabei auch die Kombination mehrerer Sendungen in Betracht gezogen. Dadurch wurden gute Ergebnisse bei der Kontrolle eines angemessenen Lagerbestands und der Senkung der Transportkosten erzielt. 2.5 Angemessene Steigerung der Fähigkeit zur Verarbeitung von schwefelhaltigem sowie saurem Rohöl Wie bereits erwähnt, sind das Angebot und die Nachfrage die wichtigsten Faktoren, die die Ölpreise beeinflussen. Für die Verarbeitung von Schwefelarmem Rohöl reichen herkömmliche Raffinerietechnologien aus. Bei der Verarbeitung von Rohölen mit hohem Schwefelgehalt werden derzeit hauptsächlich Hydrogenergieverfahren oder Kokserzeugungs- und Kohlekraftwerksverfahren angewandt. Im Vergleich zur Verarbeitung von Öl mit niedrigem Schwefelgehalt ist der technische Ablauf bei der Verarbeitung von Öl mit hohem Schwefelgehalt länger, die Investitionen höher und die Verarbeitungskosten größer. Bei der Auswahl des Verarbeitungswegs für eine neue Raffinerie müssen die Verarbeitungskosten sowie die Unterschiede in der Produktstruktur berücksichtigt werden. Auf der Grundlage des Basispreises für Rohöl wird außerdem der Preisunterschied zwischen Rohölen mit hohem und niedrigem Schwefelgehalt bestimmt. Wenn der Preisdifferenz auf dem Markt für Rohöle mit hohem und niedrigem Schwefelgehalt höher ist als dieser Wert, dann sind Raffinerien, die Rohöle mit hohem Schwefelgehalt verarbeiten, wettbewerbsfähiger. Über einen längeren Zeitraum hinweg war der Preis von Rohöl mit hohem Schwefelgehalt attraktiver als der von Rohöl mit niedrigem Schwefelgehalt. Die zukünftige Produktionskapazität sowie die Verarbeitungsmöglichkeiten für Rohöl mit hohem Schwefelgehalt erregten großes Interesse. Die Raffinerien an Chinas Küste rüsten daher auf oder modernisieren ihre Anlagen, um in der Lage zu sein, Rohöl mit hohem Schwefelgehalt zu verarbeiten. Der Autor ist der Ansicht, dass sich in absehbarer Zukunft, mit der steigenden Fähigkeit der Welt, schwefelhaltiges Rohöl zu verarbeiten, der Preisdifferenz zwischen hoch- und niederschwefeligem Rohöl erheblich verringern wird. Angesichts der hohen Investitionskosten für die Verarbeitung von schwefelhaltigem Rohöl und unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit der Raffinerien, um blindwütige Investitionen zu vermeiden, wird empfohlen, die Kapazitäten zur Verarbeitung solchen Rohöls zu begrenzen. Die Größe dieser Kapazitäten sollte zunächst der **Energiestrategie** entsprechen und in zweiter Linie den Marktgesetzen folgen. Am weltweiten Anstieg der neuen Ölförderkapazitäten hat der Anteil an saurem Öl zugenommen. Die Schwierigkeit bei der Verarbeitung saurer Rohöle liegt darin, dass das Öl sowie seine säurehaltigen Verunreinigungen eine starke Korrosion der Ausrüstung verursachen, wodurch die Verarbeitung erschwert wird. Derzeit gibt es in China nur wenige Raffinerien, die saures Rohöl verarbeiten können; außerdem fehlen ihnen im Allgemeinen die notwendigen Verarbeitungsmittel. In den letzten Jahren lagen die Preise für Öl mit hohem Säuregehalt auch um mehr als 10 Dollar pro Fass unter denen von Ölsorten mit ähnlichen Qualitätsmerkmalen. Sowohl aus Sicht der Ressourcenstrategie als auch hinsichtlich der Steigerung der Rentabilität der Raffinerien verdient dies größte Aufmerksamkeit, um einen Marktvorteil zu erlangen. 2.6 Vollausnutzung der Preisunterschiede zwischen Rohölen unterschiedlicher Qualität Mit dem Wachstum des weltweiten Rohölverbrauchsmarktes, dem Rückgang der Rohölvorkommen sowie der Entdeckung neuer Vorkommen ändern sich die Bedingungen am Rohölmarkt ständig. Die Produktionskapazität für leicht verarbeitbares traditionelles Rohöl nimmt ab, während die Produktionskapazität für schwefel- und säurehaltiges Schweröl zunimmt. Die Preise für verschiedene Rohölsorten schwanken ständig aufgrund von Veränderungen in der Produktionskapazität und der Nachfrage. In den letzten 10 Jahren sind die Preisentwicklungen von Rohöl mit hohem bzw. niedrigem Schwefelgehalt sowie von leichtem und schwerem Rohöl in Abbildung 4 und Abbildung 5 dargestellt. Die in Abbildung 4 genannten Tapis- und Minas-Rohöle sind zwei typische Beispiele für leichtes, schweres und schwefelarmes Rohöl in Asien. Um einen vergleichenden Vergleich zwischen Rohöl mit hohem und niedrigem Schwefelgehalt zu ermöglichen, haben wir ein Gemisch aus jeweils 50 % Dubai- und Oman-Rohöl hergestellt, das als schwefelhaltiges Öl gilt, sowie ein Gemisch aus jeweils 50 % Tapis- und Minas-Rohöl, das als schwefelarmes Öl gilt. Die API-Werte dieser beiden neuen Ölsorten mit hohem und niedrigem Schwefelgehalt sind im Grunde ähnlich, ebenso die Ausbeute der Destillate – nur der Schwefelgehalt unterscheidet sich erheblich. Aufgrund des schnellen Anstiegs der weltweiten Nachfrage nach raffinierten Ölen reicht die Raffineriekapazität der bisherigen Unternehmen, die hauptsächlich schwefelarmes Öl verarbeiten, nicht aus, um diesen Bedarf zu decken. Dadurch sind die Unternehmen gezwungen, ihre Raffineriekapazitäten auszubauen – was wiederum eine höhere Nachfrage nach Rohöl mit sich bringt. Die neuen Entdeckungen von Öl mit niedrigem Schwefelgehalt sowie die Produktionskapazitäten scheinen im Laufe der Jahre abzunehmen. Die neuen Produktionskapazitäten bestehen hauptsächlich aus Öl mit hohem Schwefel- und Säuregehalt. Der rasche Anstieg der Nachfrage nach Öl führt zu steigenden Ölpreisen. Wie aus Abbildung 4 hervorgeht, zeigt sich im Verlauf des Anstiegs der Ölpreise eine leichte Tendenz zur Verringerung der Preisdifferenz zwischen leichtem und schwerem Schwefelarmen Rohöl. Wie aus Abbildung 5 hervorgeht, zeigt sich im Zuge des Anstiegs der Ölpreise ein allgemeiner Aufwärtstrend bei den Schwankungen der Preise für Rohöle mit hohem und niedrigem Schwefelgehalt. Allerdings ist das Ausmaß dieses Anstiegs bei den beiden Arten von Rohöl nicht proportional. Raffinerien sollten die Gelegenheit nutzen, um ihre Fähigkeit zur Bewältigung des Rohölmarktes zu verbessern. 2.7 Raffinerien, die bereits über die Fähigkeit verfügen, Schwefelöl zu verarbeiten, sollten ebenfalls flexibel sein. Raffinerien, die in der Lage sind, Schwefelöl zu verarbeiten, können im Allgemeinen auch Schwefelarmes Öl raffinieren. Da die Investitionen in Anlagevermögen bereits getätigt wurden, werden bei dem Vergleich der Wirtschaftlichkeit von Rohöl mit hohem und niedrigem Schweurgehalt ausschließlich die Betriebskosten des Werks (d.h. die Bar-Verarbeitungskosten) sowie die Unterschiede in der Produktstruktur berücksichtigt. Dafür sollte die Flexibilität der Raffinerien entsprechend den Marktschwankungen voll ausgenutzt werden. 3 Marktorientiertes Vorgehen zur Optimierung des Produktionsablaufs: Es ist unausweichlich, dass der Ölmarkt in China vollständig mit dem internationalen Markt verbunden wird. Der Markt für Kraftstoffe, Asphalts und Flüssiggas ist inzwischen vollständig mit dem internationalen Markt vernetzt; es besteht weiterhin ein gewisser Importbedarf jährlich ； Die Preise für verarbeitete Öle (Benzin, Kerosin und Diesel) sowie die Einfuhr- und Exportquoten unterliegen weiterhin der **Regulierung** ； Die Produktstruktur der Raffinerien und die Inlandsnachfrage weisen weiterhin strukturelle Ungleichgewichte auf. Mit der Vertiefung der Globalisierung der Märkte hat sich ein neues Wettbewerbsumfeld entwickelt. Die allgemeine Strategie der inländischen Raffinerien sollte darin bestehen, zunächst im Inland Fuß zu fassen und anschließend ins Ausland vorzudringen. Es ist notwendig, so schnell wie möglich Strukturanpassungen vorzunehmen, um den inländischen Markt vollständig zu erobern und gleichzeitig den internationalen Markt zu besetzen. Die Eroberung des inländischen Marktes sollte unser oberstes Ziel sein. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es zunächst notwendig, die Mentalität des Ausbeutens aufzugeben und stattdessen eine marktorientierte Herangehensweise einzunehmen. Dabei muss der Bedarf des Marktes im Vordergrund stehen, und es ist wichtig, sowohl langfristige als auch kurzfristige Anpassungen der Produktstruktur vorzunehmen. 3.1 Etablierung des Konzepts, dass es keinen besten Rohöltyp gibt, sondern nur den wirtschaftlichsten. Das Angebot und die Nachfrage sind die wichtigsten Faktoren, die die Preise für Rohöl bestimmen. Aufgrund von Unstimmigkeiten zwischen der vorhandenen Raffineriekapazität, den Verarbeitungsprozessen sowie der Struktur der Rohölförderkapazitäten, sowie aufgrund von Fehleinschätzungen seitens der Raffinerieverantwortlichen bezüglich der Marktlage, können die Preise und Werte der verschiedenen Rohölsorten voneinander abweichen. Dadurch entsteht das Problem der Kosten-Nutzen-Relation bei Rohöl. Seit Langem wird im Inland vor allem darüber nachgedacht, welche Art von Rohöl die Raffinerien verarbeiten können, und anschließend wird gezielt dieses Rohöl gekauft, um es den Kapazitäten der Raffinerien anzupassen. In der Regel führt dies dazu, dass die Preise für das Rohöl hoch sind und die Wirtschaftlichkeit schlecht ist. Im Gegensatz dazu legen westliche Raffinerien in erster Linie Wert auf die Kosten-Effektivität des Rohöls und überlegen, welche technischen Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die Verarbeitung eines bestimmten Rohöltyps zu ermöglichen und so den größtmöglichen Nutzen zu erzielen. Für Raffinerien sollte das wirtschaftlichste Rohöl auch das beste Rohöl sein. Diese Denkweise der westlichen Raffinerien ist es wert, von uns übernommen zu werden. 3.2 Korrekte Verständnisweise der Prinzipien „Sicherheit, Stabilität, Dauerbetrieb, Volle Auslastung und Qualität“ in Raffinerien sowie wissenschaftlich fundiertes Ein- und Ausschalten der Anlagen
Meiner Ansicht nach sind die Prinzipien „Sicherheit, Stabilität, Dauerbetrieb, Volle Auslastung und Qualität“ ein Zeichen für das Managementniveau einer Raffinerie. Dennoch weisen sie noch starke Elemente der Planwirtschaft auf. Unter den Bedingungen der Marktwirtschaft sollte man sich auf „Sicherheit, Stabilität und Qualität“ konzentrieren. Der sichere und stabile Betrieb der Raffinerie ist die grundlegende Voraussetzung für wirtschaftliche und gesellschaftliche Nutzen, während ein optimierter Betrieb der effektive Weg ist, diesen Nutzen zu maximieren. Der Markt verändert sich ständig. Als Zwischenglied in der Wertschöpfungskette muss die Raffinerie marktorientiert handeln, die Belastung der einzelnen Anlagen vernünftig steuern sowie deren Inbetriebnahme und Abschaltung entsprechend der Nachfrage planen. Das Streben nach „Vollauslastung über lange Zeiträume“ widerspricht den Marktgesetzen. Der Betrieb und die Stilllegung der Anlage müssen stets marktorientiert sein und auf Effizienz abzielen. Zum Beispiel kann Naphtha durch Reformierung in Benzin mit hohem Oktanwert umgewandelt werden, wodurch Chemikalien wie Aromaten hergestellt werden können. Gleichzeitig kann Wasserstoff erzeugt werden. Wenn hauptsächlich Benzin mit hohem Oktanwert produziert werden soll, hängt die Rentabilität davon ab, wie groß der Preisunterschied zwischen Benzin und Naphtha ist – und das wiederum hängt von der Nutzung von Wasserstoff sowie leichtem Naphtha ab. Ebenso können die Bestandteile des Flüssiggases durch Alkylierung oder in MTBE-Anlagen in Benzin umgewandelt werden. Ob die Anlage rentabel ist, ist nicht festgelegt. Die Abteilung „Navigation“ muss daher regelmäßig Prognosen erstellen, Überlegungen anstellen und rechtzeitig entscheiden, wann die Anlage gestartet bzw. abgeschaltet wird. Doch es wird angestrebt, dass die Anlage in der Lage ist, über einen „langen Zeitraum“ zu arbeiten. Dadurch wird die Betriebsdauer verlängert und es kommen weniger längere Stillstände für Wartungsarbeiten vor. Das spart nicht nur Kosten für Reparaturen, sondern erhöht auch die Produktionskapazität. Durch jahrelange Bemühungen hat die Raffinerie Dalian Xitai es geschafft, eine Wartung des Schwerölkatalysators alle drei Jahre sowie eine umfassende Wartung des gesamten Anlagens alle vier Jahre durchzuführen. Dies stellt einen hohen Standard im Inland dar und verringert außerdem den Abstand zu den Raffinerien im Westen. 3.3 Bei der Strukturanpassung muss zunächst an eine geringgradige Verarbeitung gedacht werden. Aufgrund des Mangels an Rohölressourcen in unserem Land sowie der zunehmenden Abhängigkeit von importiertem Öl haben die großen Ölunternehmen China National Petroleum Corporation und Sinopec bei der Verarbeitung von Rohöl stets das Ziel verfolgt, es bis auf den letzten Tropfen auszunutzen. Sie betrachten einen hohen Anteil an leichtem Öl als Zeichen für eine effiziente Nutzung des Rohöls. Daher gilt die Ausbeute an Leichtöl in Raffinerien ebenfalls als Indikator für das Niveau der Technik und des Produktionsmanagements. Dieser Gedanke ist bis heute bei vielen Menschen tief verwurzelt und führt letztendlich dazu, dass der Markt für Heizöl und Asphalt an ausländische Unternehmen abgegeben wird. In den letzten Jahren hat sich diese Situation geändert. Tatsächlich kann die Produktion von Kraftstoffölen und Asphalt den Verarbeitungsprozess verkürzen. Das Rohöl kann dabei etwas dichter sein, wodurch die Verarbeitungskosten sowie die Kosten für das Rohöl insgesamt geringer ausfallen. Aber man kann den Preis von Kraftstoff nicht einfach und isoliert betrachten; der Preis für Kraftstoff unterliegt selbst vernünftigen Marktgesetzen. Viele Raffinerien im Ausland verwenden dieses Verfahrensmodell, beispielsweise die südkoreanische SK-Raffinerie, die eine große Kapazität hat (etwa 40 Millionen Tonnen pro Jahr). Die Ausbeute an Kraftstoff beträgt 25 %. Neben der Versorgung des inländischen Marktes wird auch in großen Mengen exportiert. Wir müssen unsere traditionellen Denkmuster ändern, neue Verarbeitungsmethoden ausprobieren, eine angemessene Verarbeitungstiefe wählen und unseren Markt zurückgewinnen. 4 Mit dem Ziel, den Wert der Produkte zu steigern, wird die Marktqualität ständig verbessert. Der Markt ist die Grundlage für das Überleben eines Unternehmens – die Marktqualität ist dabei eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Der Markt für raffinierte Öle in China hat langfristig weiterhin ein enormes Nachfragepotenzial, und die Raffineriekapazitäten müssen noch erhöht werden. Kurzfristig ist das Angebot und die Nachfrage im Grunde ausgeglichen – es besteht sogar ein leichter Überkapazitätsüberschuss. In dieser Situation muss man sich auf die Gegenwart konzentrieren und gleichzeitig langfristig über die gesunde Entwicklung der Raffinerieindustrie nachdenken. Es ist wichtig, die Entwicklungswege der westlichen Industrieländer zu untersuchen sowie die Veränderungen in der Nachfrage nach Raffinerierohstoffen im Rahmen der zukünftigen Entwicklung unseres Landes zu berücksichtigen. So kann man den Marktentwicklungen folgen und sie sogar vorantreiben. Für die Raffinerien an der Küste und in ihrer Umgebung ist es eine langfristige Strategie, sich auf den inländischen Markt zu konzentrieren und gleichzeitig den internationalen Markt zu erschließen. Dies dient dazu, die Sicherheit der Versorgung mit Raffinerierzeugnissen zu gewährleisten sowie die Anforderungen der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung zu erfüllen. Zudem ist es notwendig, um einen stabilen Betrieb der Raffinerien zu gewährleisten. Der internationale Markt wird dabei als Mittel genutzt, um auf Veränderungen im inländischen Marktgeschehen reagieren zu können. 4.1 Vollständige Ausnutzung der inländischen und internationalen Märkte Für chinesische Raffinerien bietet der inländische Markt Vorteile hinsichtlich Zeitpunkt, Lage und Zusammenarbeit der Beteiligten. Nach Jahrzehnten der Entwicklung und Planung haben sich bereits Netzwerke für den Transport, die Lagerung sowie den Verkauf gebildet, die für ausländische Unternehmen schwer zu übertreffen sind. Im inländischen Markt ist es wichtig, eine Kultur des geordneten Wettbewerbs zu fördern – der Wettbewerb sollte darauf abzielen, die Dienstleistungen ständig zu verbessern. Um in den internationalen Markt einzutreten, sollten die Unternehmen ihre jeweiligen Stärken nutzen, um eine gemeinsame Kraft zu bilden. Es ist wichtig, zu wissen, was man tun sollte und was nicht – außerdem muss ein geordneter Wettbewerb entstehen. Der Schwerpunkt des Wettbewerbs sollte auf der Konkurrenz mit ausländischen Unternehmen liegen. **Auch politisch sollte entsprechende Unterstützung geleistet werden, damit die beiden Märkte zu einer Bühne für chinesische Raffinerien werden können.** 4.2 Genaues Erfassen des Tempos der Verbesserung der Produktqualität: Mit der Erhöhung der Umweltschutzstandards in unserem Land wird die Herstellung von sauberen, umweltfreundlichen Brennstoffen immer dringender – zugleich ist das ein Schlüssel zur Zugang zu den hochwertigen internationalen Märkten. Doch um dieses Ziel zu erreichen, sind erhebliche finanzielle Mittel erforderlich, es müssen technische Modernisierungen vorgenommen werden, und die Amortisationszeit für die Investitionen ist lang. Daher sollte im Zuge der umfassenden Verbesserung der Produktqualität die Raffineriekapazität mit der Marktstrategie kombiniert werden (zum Beispiel in den wichtigsten Exportmärkten Chinas – Südostasien**, wo der Fortschritt bei der Verbesserung der Qualität der verarbeiteten Öle hinter dem in China zurückbleibt). Es ist notwendig, frühzeitig zu planen, rechtzeitig zu investieren und alles sinnvoll umzusetzen. 4.3 Strategien zur Stärkung des Wettbewerbs: Ob chinesische Raffinerien in dem Wettbewerb auf den inländischen und internationalen Märkten stark werden können, hängt ausschließlich von ihrer eigenen Wettbewerbsfähigkeit ab. Wettbewerbsfähigkeit kommt aus verschiedenen Bereichen, doch da die Hauptprodukte der Raffinerien (Benzin, Kerosin, Diesel usw.) in jedem Land oder Gebiet in der Regel einheitliche Spezifikationsstandards aufweisen, beruht die Wettbewerbsfähigkeit hauptsächlich auf niedrigen Verarbeitungskosten. Niedrige Kosten sind somit die wichtigste Wettbewerbsstrategie für Unternehmen. Was die Nebenprodukte angeht (wie Schmieröle, Paraffin, spezielle Lösungsmittel, Kunststoffe usw.), so sollte man in den Bereichen Differenzierung, technologischer Anspruch, Markenidentität sowie niedrige Kosten anstreben, um eigene Besonderheiten zu schaffen. Differenzierung, Technologie und Marke sind somit die Wettbewerbsstrategien eines Unternehmens. Um die Initiative im Wettbewerb zu gewinnen, muss man bereit sein, mit den Konkurrenten mitzuhalten – insbesondere muss man dem Service große Bedeutung beimessen und ein professionelles Service-Team mit technischen Kenntnissen sowie Marktkenntnissen aufbauen. 4.4 Realisierung einer flexiblen Preiskalkulation für verarbeitete Produkte – zur Verringerung von Risiken
Für Unternehmen, die hauptsächlich importiertes Rohöl verarbeiten, dauert es in der Regel 45 Tage, vom Kauf des Rohöls bis zur Auslieferung der fertigen Produkte (bei Unternehmen, die inländisches Rohöl verarbeiten, beträgt die Dauer in der Regel 15 Tage). Dadurch entsteht eine Diskrepanz zwischen dem Preis der verarbeiteten Produkte und dem Preis des Rohöls. Infolgedessen lässt sich der tatsächliche wirtschaftliche Zustand eines Unternehmens nicht rechtzeitig anhand der Bilanzen erkennen. Die meisten Raffinerieprodukte in unserem Land werden anhand des S&P-Preises aus Singapur festgelegt. Der S&P-Preis folgt dabei eng dem Ölmarkt vom Vortag ； Andererseits gibt es, obwohl allgemein anerkannt wird, dass der Preis nach der Pricewater-Methodik relativ fair und angemessen ist, dennoch einige Schwachstellen – es besteht die Gefahr, dass die Preise während des Bewertungszeitraums manipuliert oder beeinflusst werden. Daher sollte die Preisbildung für Raffinerieprodukte vielfältig sein; beispielsweise kann Benzin nach dem Preis von WTI-Benzin oder Naphtha bewertet werden, ebenso wie nach dem Preis von Dubai- oder Brent-Öl. Die Verwendung von Dubai- und Brent-Öl als Referenz für den Preis von Raffinerieprodukten löst das Problem der fairen Preise und sichert gleichzeitig die Preisdifferenz zwischen Raffinerieprodukten und Rohöl. Dadurch wird eine zielgerichtete Steuerung erreicht – man trifft somit zwei Fliegen mit einer Klappe. Bei Bedarf kann auch der Futures-Markt genutzt werden, um den Wert von Raffinerieprodukten zu sichern. 5 Fazit: Zusammenfassend ist der Autor der Ansicht, dass das Streben nach maximalem Nutzen für die Raffinerie ein Konzept sein muss, das die Leiter von Raffinerien verfolgen sollten. Die Manager müssen sich auf die bestehenden Prozesstechnologien der Raffinerien stützen. Sie müssen zunächst die Nachfragesituation am Zielmarkt analysieren sowie Informationen über die Preise für Rohöl und verarbeitete Produkte besorgen. Dabei ist es notwendig, den traditionellen Denkansatz vollständig zu ändern und ein Zielmanagement-System zu etablieren, das auf wirtschaftlichen Aspekten beruht. Durch die Auswahl des kostengünstigsten Rohöls kann die Leistung der Anlagen optimiert werden. Zudem müssen alle Aspekte wie die Gesamtkosten kontrolliert werden. Nur durch flexible Geschäftsstrategien kann man in einer komplexen Marktumgebung überleben, eine unangreifbare Position einnehmen und maximale Gewinne erzielen.