Sieben Hauptgründe für Misserfolge – sie sind der Grund für das Scheitern der Qualitätsmanagement-Strategien!

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Qualität ist das Leben eines Unternehmens – ihre Bedeutung geht selbstverständlich nicht unerwähnt bleiben. In der praktischen Produktion und im Betrieb ist die Qualität jedoch oft nicht das Wichtigste für ein Unternehmen – sie ist eher unbedeutend. Selbst bei Unternehmen, die die sogenannten ISO 9000-Zertifizierungen besitzen, entspricht die Qualitätssicherung in der Praxis oft nicht den Anforderungen ； Obwohl ISO nur die minimalen Anforderungen an die Qualitätsmanagement-Praxis von Unternehmen darstellt, gibt es viele Unternehmen, die nicht einmal diese Grundanforderungen erfüllen können. Das ist der Grund dafür, dass die Wettbewerbsfähigkeit dieser Unternehmen im Allgemeinen schwach ist! Unternehmen ohne Qualität oder gutes Qualitätsmanagement sind zum Scheitern verurteilt. Warum wächst der Lebensbaum des Unternehmens nicht ewig grün? Auf der Grundlage der jahrelangen Erfahrungen des Autors im Bereich Qualitätsmanagement lassen sich die häufigsten Ursachen für Misserfolge im Qualitätsmanagement wie folgt zusammenfassen: Den Führungskräften auf höherer Ebene fehlt Weitsicht. Unter Weitsicht versteht man die Fähigkeit, in die Zukunft zu blicken und somit zu entscheiden, welche Art von Unternehmen das Unternehmen werden soll. Dadurch können potenzielle Chancen erkannt und Ziele festgelegt werden – wodurch die zukünftigen Vorteile realistisch eingeschätzt werden können. Weitsicht liefert die Orientierung dafür, wohin sich ein Unternehmen entwickeln soll, wie es Handlungspläne erstellen kann sowie welche Organisationsstruktur und Systeme für die Umsetzung dieser Pläne erforderlich sind. Fehlende Weitsicht führt dazu, dass die Qualität aus der Strategie ausgeschlossen wird. Dadurch bleiben die Ziele und Prioritäten des Unternehmens unklar, und die Rolle der Qualität im Unternehmen lässt sich nur schwer verstehen. Um aus ihren Bemühungen Erfolg zu ziehen, müssen Unternehmen ihre Denkweise ändern und ein Umfeld schaffen, in dem die Qualität kontinuierlich verbessert wird. Ob die Führungsebene des Unternehmens die Qualität der Marke als Grundlage für das Überleben des Unternehmens betrachtet, bestimmt das Niveau der Qualitätskontrolle im Unternehmen. Der Autor hat festgestellt, dass die Führungskräfte in Unternehmen heutzutage lieber auf Einkäufe und Ausrüstung achten und die Qualitätssicherheit vernachlässigen. Insbesondere der Leiter des Unternehmens – bei der Prüfung durch ausländische Kunden wird zunächst die Organisationsstruktur des Unternehmens sowie die Bedeutung der Qualität in den Augen des Chefs betrachtet. Falls festgestellt wird, dass die Qualität nicht mehr unter der direkten Aufsicht und Kontrolle des Unternehmensleiters steht, sinkt sofort das Vertrauen in das Qualitätsmanagement dieses Unternehmens – und tatsächlich hat sich gezeigt, dass dies berechtigt ist. Bei Unternehmen, bei denen alle paar Jahre der Geschäftsführer gewechselt wird, hat der Chef keine Weitsicht – das Geldverdienen wird zum Hauptziel! Unternehmen, die nicht kundenorientiert sind und arrogant auftreten, sind meist solche, die sich für etwas Besseres halten. Die Geschäftsführer denken nur an kurzfristige Vorteile und an ihren eigenen Nutzen; sie kümmern sich nicht darum, ob die Kunden zufrieden sind oder ob sie Wert für die Kunden schaffen. Sie verwenden verschiedene Mittel, um Kunden zu täuschen und zu verführen. Nachdem sie ihr Ziel erreicht haben, ist es ihnen egal, wie die Kunden sich fühlen. Die Qualität spielt für sie keine Rolle – daher werden die Kunden auch nicht zum Fokus des Unternehmens. Das Kundenservicebewusstsein der Unternehmen ist schwach; sie sind egozentrisch und zeigen oft eine Haltung, als wären sie die „Töchter eines Kaisers, denen es an Ehemännern nicht mangelt“. Ob deine Kunden kaufen oder nicht, was hat das mit mir zu tun? Nachdem sie einen Auftrag erhalten haben, analysieren sie weder die Anforderungen des Vertrags noch die besonderen Erwartungen des Kunden. Stattdessen setzen sie weiterhin die traditionellen Herstellungsverfahren ein und ignorieren die Beschwerden und Forderungen der Kunden. Einige Unternehmen gehen sogar gegen die Wünsche der Kunden vor – „Ich mache es einfach so“, als hätte das tote Schwein keine Angst vor dem Erhitzen! Man sucht doch immer noch Fehler bei den Kunden! Führungskräfte zeigen kein echtes Interesse am Verbessern der Qualität. Untersuchungen zeigen, dass die meisten Misserfolge bei der Qualitätskontrolle auf Managementproblemen und nicht auf technischen Problemen beruhen. Alle Experten für Qualitätsmanagement sind sich einig: Die größte Hürde bei der Qualitätsverbesserung ist das Fehlen des Engagements der Führungskräfte auf höherer Ebene. Der Beitrag der Manager besteht darin, die Unternehmensideen durch Handeln von oben nach unten zu vermitteln, sodass alle Mitarbeiter und alle Aktivitäten auf eine kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet sind – ein praktischer Ansatz. Nur mit Worten oder in öffentlichen Reden umzugehen, eignet sich nicht für die Qualitätsmanagement. Führungskräfte müssen an allen Aspekten der Qualitätsmanagement-Arbeit beteiligt sein und dies kontinuierlich aufrechterhalten. In einer Umfrage gaben 70 % der Produktionsleiter zu, dass ihre Unternehmen derzeit mehr Zeit damit verbringen, die Faktoren zur Steigerung der Kundenzufriedenheit zu verbessern. Doch sie übertragen diese Verantwortlichkeiten auf die Mittelmanagementebene, wodurch unklar bleibt, ob diese Bemühungen erfolgreich sind oder nicht. Man stelle sich vor: Kann eine solche Qualitätskontrolle erfolgreich sein? Die Qualitätsausbildung ist nicht zielgerichtet und sinnvoll. Unternehmen investieren viel Geld in Schulungen zur Qualitätsmanagement, doch viele Unternehmen erzielen dadurch keine wesentlichen Verbesserungen. Denn zu viele Qualitätsmanagement-Trainings sind unbedeutend. Zum Beispiel haben die Mitarbeiter Kontrollgrafiken gelernt, wussten aber nicht, wo sie zum Einsatz kommen, und vergaßen bald, was sie gelernt hatten. Man kann sagen, dass eine ziellose und nicht gezielte Schulung im Grunde genommen eine Verschwendung ist – und das ist auch ein Faktor für Misserfolge in der Qualitätskontrolle. Ein sinnvolles Training muss die Mitarbeiter tief bewegen und sie zum Nachdenken über Qualität anregen. Insbesondere bei Qualitätsfehlern und -vorfällen vor Ort im Unternehmen sollte umgehend ein zielgerichtetes Training durchgeführt werden, damit es auch wirksam ist. Es fehlt eine Analyse der Qualitätskosten und -vorteile. Viele Unternehmen berechnen weder die Qualitätskosten noch die Vorteile von Verbesserungsmaßnahmen. Selbst bei den Unternehmen, die Qualitätskosten berechnen, werden meist nur die offensichtlich sichtbaren Kosten (z. B. Garantiekosten) sowie leicht zu berechnende Kosten (z. B. Schulungskosten) berücksichtigt. Die wichtigen Kosten, wie z. B. Umsatzverluste und die immateriellen Kosten durch Kundenabwanderung, werden dabei völlig ignoriert. Einige Unternehmen haben die potenziellen Vorteile einer Verbesserung der Qualität nicht berücksichtigt. Zum Beispiel ist man sich nicht der potenziellen Umsatzverluste durch das Weggang der Kunden bewusst. Laut Studien im Ausland teilen unzufriedene Kunden ihre Unzufriedenheit mit 22 Personen mit, während zufriedene Kunden ihre Zufriedenheit nur mit 8 Personen teilen. Eine Reduzierung der Kundenabwanderungsrate um 5 % kann die Gewinne um 25 % bis 95 % erhöhen, während eine Erhöhung der Kundenbindung um 5 % die Gewinne um 35 % bis 85 % steigern kann. Es werden nur die Qualitätskosten der Eingaben berücksichtigt, nicht jedoch die zusätzlichen Kosten, die durch Qualitätsfehler und Pannen entstehen ； Am anderen Extrem ist es, die technischen Qualitätsanforderungen des Kunden nicht zu berücksichtigen und ausschließlich auf absolute Qualität zu achten – was zu unnötig erhöhten Kosten führen kann. Unschöne Organisationsstrukturen, seltsame Arbeitsanweisungen – Organisationsstruktur, Messverfahren und Vergütung werden in der Qualitätsmanagement-Ausbildung sowie in der Aufklärung nicht berücksichtigt. Wenn es in einem Unternehmen weiterhin komplizierte bürokratische Strukturen sowie abgeschottete Abteilungen gibt, dann sind alle Arten von Schulungen im Bereich Qualitätsmanagement nutzlos. In einigen Unternehmen ist die Rolle der Manager nicht klar definiert. Die Verantwortung für die Qualitätskontrolle wird oft den Mittelmanagementkräften übertragen. Dies führt zu Machtkonflikten zwischen den Qualitätsteams. Zudem haben diese Teams keine umfassende Kontrolle über die Qualität – mit dem Ergebnis von Streitigkeiten und Unordnung. Eine flache Struktur, Delegation von Befugnissen sowie interdisziplinäre Zusammenarbeit sind für den Erfolg der Qualitätsmanagement erforderlich. Erfolgreiche Unternehmen pflegen eine offene Kommunikation, entwickeln eine Kommunikation über den gesamten Prozess hinweg und beseitigen Barrieren zwischen den Abteilungen. Studien zeigen, dass die bei dezentralen, interdisziplinären Teams erzielten Verbesserungen in der Qualität 200 % bis 600 % der bei internen Teams erzielten Ergebnisse ausmachen können. Unklare Anweisungen in den Arbeitsanleitungen oder mehrfache Befugnisseverteilung führen dazu, dass die Verantwortung für die Qualität hin- und hergeschoben wird und nicht effektiv umgesetzt werden kann. Die Prüforganisation ist nicht in der Lage, interne Prüfungen ernsthaft durchzuführen – diese werden somit zur Formalität. Die Überwachung und Messung der Prüfungen im Unternehmen umfasst sowohl interne als auch externe Prüfungen. Die Führungsebene des Unternehmens schenkt dem Prozess der Selbstverbesserung keine Aufmerksamkeit und beteiligt sich selten oder gar nicht an den internen Prüfungen. Das ist ein wichtiger Grund dafür, dass die verschiedenen Abteilungen den Prüfungen keine Bedeutung beimessen sowie dass Verbesserungen aufgrund der Prüfungsergebnisse sowie die Beseitigung von Mängeln verzögert oder nur oberflächlich erfolgen. Dadurch wird die Wirksamkeit der Prüfungen erheblich beeinträchtigt Das Unternehmen benötigt Leistungsmaßstäbe im Zusammenhang mit der Qualitätsverbesserung, einschließlich Prozessmessungen und Ergebnismessungen. Erfolgreiche Unternehmen messen und überwachen den Prozess der Qualitätsverbesserung stets kundenorientiert. Wenn man die täglichen Beschwerden und Vorschläge der Kunden nicht aktiv nutzt, um Verbesserungen vorzunehmen, dann sind alle formalen Internen Prüfungen nutzlos. Die Aufrechterhaltung eines Unternehmens-Qualitätssystems hängt nicht davon ab, wie viele interne Audits durchgeführt werden, sondern davon, ob alle Mitarbeiter des Unternehmens der ständigen Verbesserung der Arbeitsqualität Bedeutung beimessen. In Unternehmen, in denen die Führungsebene den täglichen Kundenbeschwerden sowie internen Prüfungen keine Bedeutung beimisst, werden die Ergebnisse der Qualitätsmaßnahmen nicht besonders gut ausfallen. Quelle: Internet