Yedi büyük başarısızlık nedeni, kalite yönetiminin başarısızlığını kaçınılmaz kılıyor!

Thread Content

Kalite, bir işletmenin canıdır ve önemi açıktır. Ancak gerçek üretim ve işletme faaliyetlerinde kalite, genellikle bir firmanın hayati öneme sahip bir unsur değil, gereksiz bir şeydir. Hatta sözde ISO 9000 serisi sertifikalarına sahip olan firmalarda bile kalite yönetimi durumu adıyla örtüşmemektedir ； ISO sadece işletmelerin kalite yönetimi için asgari standart gereklilikleri olsa da, birçok işletme temel gereklilikleri bile karşılayamamaktadır; işte bu yüzden işletmelerin canlılık düzeyi genellikle zayıftır! Kalitesiz veya iyi bir kalite yönetimine sahip olmayan işletmelerin ömrü kısadır. İşletmelerin yaşam ağacının daima yeşil kalmamasının nedeni nedir? Yazarın yıllar süren kalite yönetimi deneyimlerine dayanarak yapılan gözlemler ve sonuçlar, kalite yönetimindeki yaygın başarısızlık nedenlerini şu şekilde sıralamaktadır: Şirket üst düzey yöneticilerinin vizyonsuz olması. Vizyon, geleceği öngörerek şirketin nasıl bir yer haline geleceğine dair geniş bir bakış açısıdır; potansiyel fırsatları tespit edebilir, hedefler belirleyebilir ve gelecekte elde edilebilecek faydaları gerçekçi bir şekilde yansıtabilir. Vizyon, işletmenin nereye gideceğini, nasıl eylem planları oluşturacağını ve bu planları uygulamak için gereken organizasyon yapısını ve sistemlerin sırasını belirler. Uzun vadeli bir vizyonun olmaması, kalitenin stratejiden dışlanmasına yol açar; bu da işletmenin hedeflerinin ve önceliklerinin belirsizleşmesine, kalitenin işletmedeki rolünün ise anlaşılamaz hale gelmesine neden olur. Çaba sonucunda başarı elde etmek için işletmelerin düşünce biçimlerini değiştirmesi ve kaliteyi sürekli iyileştiren bir ortam yaratması gerekmektedir. İşletme yönetiminin marka kalitesini işletmenin var oluşunun temeli olarak görüp görmemesi, işletmenin kalite yönetimi seviyesini belirler. Yazar, günümüzde işletmelerin üst düzey yöneticilerinin satın alma ve ekipman gibi konulara odaklandığını, kalite ve güvenlik konularını ise göz ardı ettiklerini tespit etti. Özellikle de yöneticiler söz konusu olduğunda, yabancı müşteriler değerlendirme yaparken ilk olarak şirketin organizasyon yapısına ve kalitenin yöneticiler nezdindeki konumuna bakarlar. Eğer kalitenin artık şirketin en üst yöneticisinin doğrudan ilgi ve denetimi altında olmadığı tespit edilirse, o şirketin kalite yönetimi hemen daha düşük olarak değerlendirilir ve gerçekten de bu durumun doğru olduğu kanıtlanmıştır. Birkaç yılda bir yöneticisi değişen şirketlerde, üst düzey yöneticilerin vizyonu olmaz; para kazanmak birincil hedef haline gelir! Müşteri odaklı olmayan, kibirli olan işletmelerin çoğu kendini beğenmiş ve kibirli yapıdadır. Bu tür işletmelerde patron yalnızca anlık çıkarlarına ve kendi çıkarlarına odaklanır; müşterilerin memnun olup olmadığını veya müşterilere değer katılıp katılmadığını umursamaz. Müşterileri kandırmak ve onları cezbetmek için çeşitli yöntemler kullanırlar; amacına ulaştıktan sonra müşterilerin duygularını umursamazlar, kalite onların öncelikleri arasında yer almaz ve böylece müşteriler de firmanın odak noktası olamaz. Şirketin müşteri hizmetleri bilinci zayıf; benciller ve sık sık “İmparatorun kızının evlenme derdi olmaz” tavrını sergiliyorlar. Müşterilerin alıp almaması benimle ne ilgisi var? Siparişi aldıktan sonra sözleşmenin gerekliliklerini ve müşterinin özel beklentilerini analiz etmeyip, geçmişteki geleneksel yöntemlerle üretim yapmaya devam ediyorlar; müşterilerin şikayetlerini ve taleplerini görmezden geliyorlar. Hatta bazı firmalar müşterilere karşı gelerek “Ben böyle yapıyorum”, diyor; ölü domuz sıcak suya girerken korkmaz! Zamanında müşterilerin kusurlarını buluyordu! Yöneticiler kaliteyi iyileştirmeye istekli değil. Yapılan araştırmalar, çoğu kalite yönetimi faaliyetinin başarısızlığının teknik nedenlerden ziyade yönetimsel nedenlerden kaynaklandığını gösteriyor. Tüm kalite yönetimi uzmanları arasında bir fikir birliği vardır: Kalite yönetiminin en büyük engeli, kalite iyileştirmelerinde üst düzey yöneticilerin katkısının eksik olmasıdır. Yöneticilerin katkısı, eylemler aracılığıyla şirketin fikirlerini yukarıdan aşağıya doğru iletmek ve tüm çalışanları ve tüm faaliyetleri sürekli iyileştirmeye odaklamaktır; bu, pratik bir yöntemdir. Sadece sözlü ifadeler veya kamusal konuşmalar kalite yönetimi için yeterli değildir; yöneticiler, kalite yönetimiyle ilgili her alanda yer almalı ve bu çabaları sürekli sürdürmelidir. Bir anket sonucunda üretim müdürlerinin %70’i, şirketlerinin artık müşteri memnuniyetini artıracak faktörler üzerinde daha fazla zaman harcadığını itiraf etti. Ancak bu sorumlulukları orta düzey yöneticilere devrettiler, bu yüzden bu çabaların başarılı olup olmadığı belli değil. Düşünün, böyle bir kalite yönetimi başarılı olabilir mi? Kalite eğitimi hedefe yönelik ve amaçlı değil. Şirketler, kalite yönetimi eğitimlerine büyük miktarda para harcıyor; ancak birçok şirket bu sayede temel bir iyileşme elde edemiyor. Çünkü çok fazla kalite yönetimi eğitimi önemsizdir. Örneğin, çalışanlar kontrol grafiklerini öğrendiler, ancak bunları nerede kullanacaklarını bilmiyorlardı ve kısa süre sonra öğrendiklerini unuttular. Denilebilir ki, hedefi ve odak noktası olmayan özelleştirilmiş eğitimler aslında bir tür israftır ve bu da kalite yönetiminin başarısız olmasının nedenlerinden biridir. Anlamlı eğitimler, çalışanların ruhunu sarsan ve onlarda kalite konusunda düşünmeye sevk eden eğitimlerdir. Özellikle iş yerinde meydana gelen kalite sorunları ve olaylar için derhal gerçekleştirilen özel eğitimlerin hedef odaklı olması, etkili sonuçlar vermesini sağlar. Kalite maliyetleri ve fayda analizlerinin eksikliği: Birçok işletme ne kalite maliyetlerini hesaplar ne de iyileştirme projelerinin getirilerini hesaplar. Kalite maliyetlerini hesaplayan işletmeler bile genellikle yalnızca gözle görülür maliyetleri (örneğin garanti masrafları) ve hesaplanması kolay olan maliyetleri (örneğin eğitim giderleri) dikkate alır; satış kayıpları ve müşterilerin ayrılmasından kaynaklanan somut olmayan maliyetler gibi önemli maliyetleri ise tamamen göz ardı ederler. Bazı şirketler, kalite iyileştirmesinin getireceği potansiyel faydaları hesaplamamaktadır. Örneğin, müşterilerin ayrılmasının yol açabileceği potansiyel satış kayıpları gibi konuları bilmemek. Yurtdışındaki araştırmalar gösteriyor ki: Memnun olmayan müşteriler memnuniyetsizliklerini 22 kişiye anlatırken, memnun olan müşteriler memnuniyetlerini sadece 8 kişiye anlatmaktadır. Müşteri ayrılma oranını %5 azaltmak, karı %25–95 oranında artırabilir; müşteri tutma oranını %5 artırmak ise karı %35–85 oranında artırabilir. Yalnızca yatırımın kalite maliyeti hesaplanır; kalite kazaları ve hataların neden olduğu ek maliyetler hesaplanmaz ； Diğer uç ise, müşterinin teknik kalite gereksinimlerini araştırmamak ve yalnızca mutlak kaliteyi hedeflemektir; bu da gereksiz maliyet artışlarına yol açabilir. Çirkin organizasyon yapısı, tuhaf iş talimatları; kalite yönetimi eğitimlerinde ve tanıtımlarında organizasyon yapısı, ölçüm ve ücretlendirme konularına dikkat edilmemiştir. Eğer bir işletmede hâlâ karmaşık bürokratik yapılar ve kapalı fonksiyonel birimler varsa, ne kadar kalite yönetimi eğitimi verilirse verilsin faydasızdır. Bazı işletmelerde yöneticilerin rolü oldukça belirsizdir ve kalite yönetimi sorumluluğu sık sık orta düzey yöneticilere verilir. Bu durum, kalite ekipleri arasında güç mücadelelerine yol açar; kalite ekipleri kalitenin genel durumunu kavrayamaz ve sonuç olarak tartışmalar ve kaos ortaya çıkar. Düz yapı, yetki devri ve departmanlar arası iş birliği, kalite yönetiminin başarısı için gereklidir. Başarılı şirketler açık bir iletişim tarzını sürdürür, süreç boyunca iletişimi geliştirir ve departmanlar arasındaki engelleri ortadan kaldırır. Araştırmalar göstermektedir ki: Yetki devredilmiş disiplinlerarası ekiplerin elde ettiği kalite iyileştirme sonuçları, aynı departmandaki ekiplerin elde ettiği sonuçların %200 ila %600’ü arasında olabilmektedir. İşteki talimat diyagramlarının belirsiz olması veya çapraz yetkilendirmeler, kalite sorumluluğunun bir top haline gelmesine ve sürekli başkalarına atılmasına neden olur; bu da etkili bir şekilde uygulanmasını engeller. Denetim organizasyonlarının iç denetimi yeterince yapamaması, bu sürecin sadece bir formalite haline gelmesine neden olmaktadır. Bir işletmenin denetimi, iç denetim ve dış denetimi kapsar; ancak işletmenin üst düzey yöneticileri kendini geliştirme sürecine önem vermez ve şirketin iç denetimlerine nadiren veya hiç katılmazlar. Bu durum, çeşitli departmanların denetime yeterince önem vermemesine, denetimlerde tespit edilen eksikliklerin ve uygunsuzlukların zamanında giderilmemesine veya basite indirgenmesine yol açar ve böylece denetimin etkinliği büyük ölçüde azalır! Şirketin, aşırılık ölçümleri ve sonuç ölçümleri de dahil olmak üzere kalite iyileştirmesiyle ilgili performans ölçüm araçlarına ihtiyacı vardır. Başarılı şirketler, kalite iyileştirmesini müşteri odaklı bir şekilde ölçer ve izler. Müşterilerin günlük şikayetlerine ve önerilerine proaktif olarak çözüm bulmamak, sadece şekilcilik üzerine kurulu iç denetimler ne kadar çok yapılırsa yapılsın işe yaramaz. Bir işletmenin kalite sisteminin sürdürülmesi, ne kadar iç denetim yapıldığına bağlı değildir; asıl mesele, işletmenin tüm çalışanlarının iş kalitesindeki sürekli iyileştirmelere önem verip vermemesidir. Üst düzey yönetimi, günlük müşteri şikayetlerine ve iç denetimlere önem vermeyen işletmelerde kalite faaliyetlerinin etkinliği pek iyi olmaz. Kaynak: İnternet