직장｜같은 업무 스트레스에 직면했을 때, 당신은 어떤 직원인가요?

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서문: 서로 다른 직원들은 각자 다른 자기효능감과 정서지능을 가지고 있습니다. 따라서 관리자는 직원들의 이 두 가지 요소를 고려하여, 그들에게 적절한 방식으로 대응함으로써 그들의 업무 수행 및 감정적 소통 능력을 발휘할 수 있도록 해야 합니다. 지랜드채용넷의 조사에 따르면, 직원의 71.2%가 직장 내 ‘냉대’를 경험한 적이 있는데, 이는 다른 사람들에게 무시당하거나, 우수한 성과로 인해 조롱을 당하거나, 협력해주는 사람이 아무도 없는 경우 등을 포함합니다. 직장 내 배척은 직장의 ‘냉대’ 형태 중 하나로, 직원들의 정신 건강을 해치는 것은 물론, 그들의 소속감과 조직에 대한 인식도 낮추어 결국 직원들의 업무 성과 향상에도 악영향을 미칩니다.하지만 직장에서 배척당하는 것이 전부 나쁜 걸까요?우리는 그 긍정적인 역할을 발휘할 수 있을까요? 사실, 같은 업무와 스트레스에 직면해도 직원마다의 성과는 다를 수 있습니다. 감정 지능이 낮은 직원들은 본래 직장 내 배척 행위를 당하기 쉽습니다.직장 내 배척 행위에 직면했을 때, 그들은 적절한 자기조절 능력을 보여줄 수 없다.반면, 감정 지능이 높은 직원들은 직장 내 배척 행위를 당하더라도 우수한 대인관계 처리 능력을 발휘하여 그 부정적인 영향을 줄입니다. 직원의 유형과 직장 내 배척에 대해 취하는 전략에 따라 다음과 같은 네 가지 상황이 있습니다: ‘오공’형 직원에 대한 암묵적 배척. 자기효능감과 정서지능이 높은 직원들을 우리는 ‘오공’형 직원이라고 부릅니다. 이런 유형의 직원들은 업무 능력이 특별히 뛰어나며, 어려움과 좌절을 두려워하지 않고 자신의 감정을 잘 조절할 수 있습니다. 또한 타인과 소통하는 방법도 알고 있습니다.그들에게는 발휘될 수 있는 큰 업무 잠재력이 있으며, 기업은 직장 내 배척 현상을 적절히 활용하여 그 긍정적인 측면을 극대화함으로써 직원들의 활력을 불러일으킬 수 있다. 잘 알려져 있듯이, 손오공이 스승에게 가르침을 받을 때는 원숭이답게 고집이 세었지만, 보리조사는 손오공이 매우 뛰어난 깨달음의 재능을 가진 사람이라는 것을 알아차렸습니다. 그래서 그는 다른 방식으로 가르치기로 하고, 수업 중에 손오공을 비판하며 세 번이나 때렸습니다.손오공은 보리조사의 뜻을 이해하고, 새벽 세 시에 그를 찾아가서 비로소 72가지 변신법과 근두운을 배울 수 있었습니다. 따라서 기업 내에서 손오공과 같이 능력이 뛰어나면서 감정 지능도 높은 직원의 경우, ‘암묵적인 직장 배척’이 그들의 업무 잠재력을 이끌어내는 촉매제가 될 수 있습니다.또한 “암묵적인 직장 내 배제”는 이러한 직원들의 잠재력을 이끌어내는 동시에, 그들이 어려운 과제를 수행하고 자신의 능력을 충분히 증명하도록 도와줍니다. 이런 유형의 직원은 직장에서 배척되어야 합니다.일터에서 동료들 사이에 경쟁이나 악의적인 배척이 없다면, 직원들은 온실 속에 있는 것과 같아서 열정과 창의성을 잃게 됩니다.따라서 기업은 의도적으로 일종의 ‘암묵적인 직장 내 배척’을 만들어 직원들의 잠재력을 이끌어낼 수 있지만, 동시에 그 정도를 잘 조절해야 하며, ‘암묵적인 직장 내 배척’이 ‘악성 직장 내 배척’으로 변질되어 직원들의 정상적인 업무 수행을 방해하지 않도록 해야 합니다. ‘나무’형 직원에 대한 유도적 배척은 자기효능감은 높지만 정서지능이 낮은 직원들을 가리키는데, 우리는 이들을 ‘나무’형 직원이라고 부릅니다. 이런 종류의 직원들은 업무 능력은 비교적 뛰어나지만, 다른 사람들과 잘 소통하지 못하고 집단에 잘 융화되지 못합니다.그래서 직장에서 그들은 다른 사람들에게 쉽게 배척당합니다. 이런 직원들에 대해 관리자는 그들이 자유롭게 성장하도록 내버려 둘 수도 없고, 그들을 보호할 수도 없다.보호는 주변 사람들에게 더 큰 불공평감을 일으켜, 더 심각한 직장 내 배척 행위를 유발한다.기업은 원활한 공식적인 소통 채널을 구축할 수 있으며, 동시에 필요한 경우에는 비공식적인 소통도 적절히 활용해야 합니다. 또한 집단 활동을 합리적으로 조직하여 직원들 간의 상호 교류 기회를 늘려야 합니다. 예를 들어, 다양하고 흥미로운 문화·스포츠 행사나 기술 경진대회를 자주 개최함으로써 직원들이 활발해지고 타인과의 교류가 증가하도록 해야 합니다. 동시에, 이러한 직원들도 일정한 자극을 통해 그들의 잠재력을 끌어낼 수 있습니다.그들의 정상적인 업무 수행과 심리적 저항력에 영향을 미치지 않는다는 전제 하에, 직장 내 배척을 경험함으로써 그들의 능력이 자극받는 것도 유익하다.따라서 ‘유도적 직장 배제’를 활용하여, 그들이 의사소통 능력을 향상시키는 동시에 적절한 직장 내 배제를 통해 그들의 잠재력과 활력을 더욱 발휘하도록 할 수 있다. ‘팔계’형 직원에 대한 활성화 거부는 자기효능감이 낮고 정서지능은 높은 직원들을 가리키며, 우리는 이들을 ‘팔계’형 직원이라고 부릅니다. 이런 유형의 직원들은 상대방의 말과 표정을 잘 파악하며 다른 사람들과 잘 어울리지만, 업무상의 어려움과 좌절에 직면했을 때는 이를 극복할 자신감과 용기가 부족한 경향이 있습니다.일부 직원들은 자신들이 실력으로 인정받지 못한다고 느끼며, 겉으로는 친절해 보여도 속으로는 그들을 배척하고 함께 일하고 싶어 하지 않습니다. 직원들 간의 관계를 개선하여 타인으로부터의 배척을 줄입니다.초기에는 다른 직원들이 그들을 받아들일 수도 있지만, 만약 그들이 자신의 업무 태도를 바꾸지 않는다면 이러한 직장 내 배척 현상은 더욱 심해질 것입니다.기업은 이러한 직원들이 자기효능감을 높일 수 있도록 도와야 합니다. 예를 들어, 교육과 훈련의 기회를 제공함으로써 그들의 지식과 기술을 향상시키고, 업무를 처리하는 능력과 효율성을 높여주는 것입니다. 또한, 일정 수준의 직장 내 배척은 이러한 유형의 직원들에게도 유익합니다.바로 직장 내 배척이 존재하기 때문에, 팀에 더 잘 융화되기 위해 ‘팔계’식 직원들은 자신의 기술과 역량을 향상시키고자 하는 것입니다.동시에 기업도 과도한 직장 내 배척이 그들의 견딜 수 있는 한계를 넘어서면 오히려 역효과를 낳는다는 것을 인지해야 합니다.따라서 직원들의 상황에 맞게 ‘활성화형 직장 배제’를 실시하여 그들의 업무 의욕을 고취해야 한다. ‘유리’형 직원에 대한 배제 피하기: 자기효능감과 감정지능이 낮은 직원들을 우리는 ‘유리’형 직원이라고 부릅니다. 이런 유형의 직원들은 타인과 협력하거나 소통하는 방법을 모르며, 업무에 있어서도 자신감이 부족해 좌절에 직면하면 쉽게 회피하려 합니다.직장에서 상사와 동료들에게 외면당할 때, 스스로 직면한 문제를 제대로 해결하지 못할 뿐만 아니라 회사나 다른 사람들의 도움을 구하는 데에도 서툴다.따라서 이러한 유형의 직원들은 직장 내 배척으로 인한 부정적인 영향을 가장 쉽게 받습니다. 직장에서 배척당한 후, 그들은 종종 자신의 감정을 쉽게 드러내지 않습니다. 만약 장기간에 걸친 배척이 줄어들지 않는다면, 그들은 자신의 내면의 감정을 표출하기 위해 극단적인 방법들을 사용할 수도 있습니다.따라서 기업은 이들을 적극적으로 보호하여 직장 내 배척을 당하지 않도록 하고, ‘배척 방지형 직장 정책’을 시행해야 합니다.조화롭고 긍정적인 기업 분위기를 조성하는 동시에, 기업은 그들에게 적절한 교육을 제공하여 그들이 빠르게 성장할 수 있도록 해야 합니다. 직원은 일정하지 않으며, 기업의 지도와 교육을 거친 후에는 그들의 자기효능감과 감정지능이 변할 수 있습니다. ‘유리’형 직원의 자기효능감이 증가하면 ‘나무’형 직원으로 변하게 되며, 이때 기업은 직원을 대하는 방식을 ‘회피적 직장 배제’에서 ‘지도적 직장 배제’로 바꿔야 한다.‘나무’형 직원의 감정 지능이 향상되면 ‘오공’형 직원으로 변하게 되는데, 이때 기업은 ‘지시적 직장 배척’에서 ‘암시적 직장 배척’으로 전환해야 한다. 따라서 기업은 직원의 유형에 따라 다양한 직장 배척 방법을 채택해야 한다.직원들에게 피해를 주지 않는 선에서, 관리자는 직장 내 배척의 긍정적인 측면을 어떻게 최대한 활용할 수 있을지 진심으로 고민해야 하며, 그들의 역량을 최대한 이끌어내야 한다. 출처: 《기업경영》 잡지