Nơi làm việc | Đối mặt với áp lực công việc tương tự, bạn là kiểu nhân viên nào?

Thread Content

Lời giới thiệu: Các nhân viên có mức độ tự tin và trí tuệ cảm xúc khác nhau. Người quản lý nên dựa vào hai yếu tố này để áp dụng những biện pháp phù hợp, nhằm khơi dậy tiềm năng nội tại của họ trong công việc và giao tiếp cảm xúc. Theo một cuộc khảo sát của trang web Zhaopin, 71,2% nhân viên từng phải chịu đựng những hành vi “lạnh lùng” trong môi trường làm việc, chẳng hạn như bị người khác coi thường, bị chế giễu vì thành tích xuất sắc, hoặc không nhận được sự hợp tác từ đồng nghiệp. Sự kỳ thị trong môi trường làm việc, với tư cách là một dạng của “sự lạnh lùng” trong môi trường công sở, không chỉ gây tổn hại đến sức khỏe tâm lý của nhân viên, mà còn làm giảm cảm giác thuộc về tổ chức và sự gắn bó với tổ chức đó. Điều này chắc chắn sẽ cản trở việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Nhưng liệu việc bị xa lánh ở nơi làm việc có phải lúc nào cũng xấu không? Liệu chúng ta có thể phát huy tác động tích cực của nó không? Thực tế, trước cùng một công việc và áp lực, mức độ thể hiện của các nhân viên khác nhau sẽ có sự khác biệt. Những nhân viên có chỉ số trí tuệ cảm xúc thấp thường dễ bị các hành vi kỳ thị tại nơi làm việc. Trước những hành vi kỳ thị tại nơi làm việc, họ lại không thể thể hiện khả năng tự điều chỉnh bản thân một cách tốt. Còn đối với những nhân viên có trí tuệ cảm xúc cao, ngay cả khi phải đối mặt với những hành vi từ chối trong môi trường làm việc, họ vẫn có khả năng xử lý các mối quan hệ giữa con người một cách tốt đẹp, qua đó giảm bớt những tác động tiêu cực. Dựa vào loại hình nhân viên và các chiến lược được sử dụng để loại trừ họ khỏi môi trường làm việc, có bốn tình huống sau: Việc loại trừ ngầm đối với những nhân viên kiểu “Wukong”. Đối với những nhân viên có lòng tự tin cao và trí tuệ cảm xúc tốt, chúng ta gọi họ là nhân viên kiểu “Wukong”. Những nhân viên thuộc loại này có khả năng làm việc rất tốt, không sợ khó khăn hay thất bại. Họ biết cách kiểm soát cảm xúc của mình một cách hiệu quả, đồng thời cũng biết cách giao tiếp với người khác. Họ có tiềm năng làm việc rất lớn cần được khơi dậy; các doanh nghiệp có thể tận dụng tốt yếu tố “sự loại trừ trong môi trường làm việc” để phát huy mặt tích cực của nó, từ đó thúc đẩy sự nhiệt huyết của nhân viên. Như chúng ta đều biết, khi đi học nghệ thuật chiến đấu dưới sự dạy dỗ của Bồ Đề Tổ Sư, mặc dù Tôn Ngộ Không có bản tính nghịch ngợm, nhưng Bồ Đề Tổ Sư nhận ra rằng Tôn Ngộ Không là người có trí tuệ cao. Vì vậy, ngài đã thay đổi phương pháp giảng dạy, và trong lớp học, ngài đã chỉ trích cũng như đánh Tôn Ngộ Không ba cái. Tôn Ngộ Không hiểu được ý của Bồ Đề Tổ Sư, vì vậy vào lúc nửa đêm, cậu đã đến gặp ngài. Chính nhờ vậy mà cậu mới học được 72 phép biến hình và kỹ năng bay trên mây. Vì vậy, trong môi trường doanh nghiệp, đối với những nhân viên có khả năng xuất sắc như Tôn Ngộ Không và đồng thời có chỉ số trí tuệ cảm xúc cao, việc bị “loại trừ một cách gián tiếp tại nơi làm việc” có thể trở thành yếu tố kích thích tiềm năng làm việc của họ. Hơn nữa, “sự loại trừ ngầm tại nơi làm việc” không chỉ giúp khơi dậy tiềm năng của những nhân viên này, mà còn thúc đẩy họ hoàn thành những nhiệm vụ khó khăn và chứng minh được năng lực của bản thân. Đối với loại nhân viên này cần phải bị loại bỏ khỏi môi trường làm việc. Trong một môi trường làm việc, nếu giữa các đồng nghiệp không có sự cạnh tranh hay sự xa lánh dựa trên ý tốt, thì nhân viên sẽ giống như những người sống trong nhà kính – họ sẽ mất đi động lực và khả năng sáng tạo. Do đó, các doanh nghiệp có thể cố ý tạo ra những hình thức “khước từ ngầm trong môi trường làm việc” nhằm kích thích tiềm năng của nhân viên. Tuy nhiên, cần phải kiểm soát điều này một cách cẩn trọng, để tránh việc những hình thức khước từ ngầm này biến thành sự khước từ trực tiếp, gây cản trở công việc bình thường của nhân viên. Việc loại trừ một cách có chủ đích những nhân viên kiểu “gỗ” đối với những người có khả năng tự tin cao nhưng lại thiếu trí tuệ cảm xúc; chúng ta gọi những người này là nhân viên kiểu “gỗ”. Những nhân viên này có khả năng làm việc khá tốt, nhưng họ không thể giao tiếp tốt với người khác và cũng khó hòa nhập vào tập thể. Vì vậy, ở nơi làm việc, họ dễ bị người khác xa lánh. Trước những nhân viên như vậy, người quản lý không thể để họ phát triển tự do, cũng không thể bảo vệ họ. Việc bảo vệ sẽ khiến những người xung quanh cảm thấy bất công hơn, từ đó dẫn đến những hành vi kỳ thị nghiêm trọng hơn trong môi trường làm việc. Các doanh nghiệp có thể xây dựng những kênh giao tiếp chính thức hiệu quả. Đồng thời, khi cần thiết, họ cũng cần sử dụng các phương thức giao tiếp không chính thức để đạt được mục đích mong muốn. Các doanh nghiệp nên tổ chức các hoạt động tập thể một cách hợp lý, tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội giao lưu với nhau nhiều hơn. Ví dụ, có thể tổ chức nhiều sự kiện văn hóa, thể thao và các cuộc thi kỹ năng khác nhau, giúp nhân viên trở nên năng động hơn và tăng cường sự giao lưu với người khác. Đồng thời, những nhân viên này cũng có thể được khơi dậy tiềm năng thông qua những động lực phù hợp. Trong khi đảm bảo không ảnh hưởng đến công việc bình thường và khả năng chịu đựng tâm lý của họ, việc để họ trải qua sự kỳ thị nơi nơi làm việc cũng có thể giúp phát huy khả năng của họ. Do đó, có thể áp dụng phương pháp “loại trừ có mục đích trong môi trường làm việc”. Bằng cách này, vừa giúp họ nâng cao kỹ năng giao tiếp, vừa tạo ra những rào cản nhất định trong môi trường làm việc, từ đó thúc đẩy họ phát huy tối đa tiềm năng và sức mạnh của mình. Việc loại bỏ những nhân viên kiểu “Bát Giới” là cách để khuyến khích những người có mức độ tự tin thấp nhưng lại có trí tuệ cảm xúc cao. Chúng ta gọi những người này là nhân viên kiểu “Bát Giới”. Loại nhân viên này rất giỏi quan sát và hiểu ý người khác, có khả năng hòa đồng tốt với mọi người. Tuy nhiên, khi đối mặt với những khó khăn và thất bại trong công việc, họ thường thiếu tự tin và dũng khí để vượt qua chúng. Một số nhân viên cảm thấy rằng mình không được đánh giá dựa trên năng lực thực sự của mình; mặc dù bề ngoài họ tỏ ra thân thiện, nhưng trong lòng họ lại khinh thường họ và không muốn làm việc cùng họ. Mối quan hệ giữa các nhân viên, giúp giảm bớt sự kỳ thị từ người khác. Vào giai đoạn đầu, các nhân viên khác có thể chấp nhận họ, nhưng nếu họ không thay đổi thái độ làm việc của mình, sự kỳ thị trong môi trường làm việc sẽ ngày càng trở nên tồi tệ hơn. Các doanh nghiệp cần hỗ trợ những nhân viên này để nâng cao khả năng tự tin của họ. Ví dụ, có thể cung cấp cho họ cơ hội được đào tạo và học hỏi, giúp họ tích lũy thêm kiến thức và kỹ năng, từ đó nâng cao khả năng xử lý công việc và hiệu suất làm việc của họ. Ngoài ra, một mức độ nhất định của sự kỳ thị trong môi trường làm việc cũng có lợi cho loại nhân viên này. Chính vì sự kỳ thị trong môi trường làm việc mà để có thể hòa nhập tốt hơn vào nhóm, những nhân viên kiểu “Bát Giới” mới muốn nâng cao kỹ năng và trình độ của bản thân. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng cần nhận thức rằng việc bị kỳ thị quá mức tại nơi làm việc, nếu vượt qua giới hạn mà họ có thể chịu đựng được, sẽ mang lại những hậu quả ngược lại. Do đó, cần áp dụng chính sách “khuyến khích sự năng động tại nơi làm việc”, dựa trên tình hình của từng nhân viên, nhằm thúc đẩy sự nhiệt huyết trong công việc của họ. Đối với những nhân viên thuộc loại “nhân viên thủy tinh”, cần tránh việc loại trừ họ. Những người có mức độ tự tin không cao và khả năng cảm xúc cũng kém, chúng ta gọi họ là nhân viên thủy tinh. Loại nhân viên này không biết cách hợp tác và giao tiếp với người khác, đồng thời thiếu tự tin trong công việc; khi gặp phải thất bại, họ thường có xu hướng trốn tránh. Khi họ bị các nhà lãnh đạo và đồng nghiệp xa lánh tại nơi làm việc, họ không thể tự mình giải quyết những vấn đề mà mình gặp phải, đồng thời cũng không biết cách tìm sự giúp đỡ từ công ty hay người khác. Do đó, những nhân viên thuộc loại này dễ bị ảnh hưởng tiêu cực từ việc bị kỳ thị tại nơi làm việc nhất. Sau khi bị xa lánh tại nơi làm việc, họ thường khó có thể bộc lộ cảm xúc của mình. Khi sự xa lánh này kéo dài và không thể được giảm bớt, họ có thể chọn những cách thức cực đoan để giải tỏa cảm xúc bên trong mình. Do đó, các doanh nghiệp cần chủ động bảo vệ họ, ngăn không cho họ bị kỳ thị tại nơi làm việc, và áp dụng chiến lược “tránh sự kỳ thị tại nơi làm việc”. Tạo ra một bầu không khí doanh nghiệp hòa thuận và tốt đẹp, đồng thời doanh nghiệp cũng cần cung cấp cho họ những chương trình đào tạo phù hợp để giúp họ phát triển nhanh chóng. Nhân viên không phải là những con người bất biến; sau khi được doanh nghiệp hướng dẫn và đào tạo, khả năng tự tin và trí tuệ cảm xúc của họ có thể thay đổi. Khi khả năng tự tin của những nhân viên kiểu “thủy tinh” được nâng cao, họ sẽ trở thành những nhân viên kiểu “gỗ”. Lúc này, cách mà doanh nghiệp đối xử với những nhân viên này nên chuyển từ việc “tránh xa họ trong môi trường làm việc” sang việc “hướng dẫn họ”. Khi trí tuệ cảm xúc của những nhân viên kiểu “gỗ” được nâng cao, họ sẽ trở thành nhân viên kiểu “Wukong”. Lúc này, doanh nghiệp nên chuyển từ phương thức “loại trừ nhân viên một cách trực tiếp” sang phương thức “loại trừ nhân viên một cách gián tiếp”. Do đó, doanh nghiệp cần áp dụng những biện pháp loại trừ khác nhau tùy theo loại hình nhân viên. Trong khi không gây tổn hại đến nhân viên, người quản lý cần suy nghĩ một cách chân thành về cách tận dụng những khía cạnh tích cực của sự loại trừ trong môi trường làm việc, nhằm khơi dậy tối đa tiềm năng của họ. Nguồn: Tạp chí “Quản lý Doanh nghiệp”