أساليب فعّالة لتحفيز إدارة الأمان

Thread Content

تم تعديل هذا المنشور آخر مرة بواسطة yinkuilin6868 في تاريخ 18/2/2016 الساعة 14:45. التحفيز يُعد وسيلة مهمة في إدارة الشركات. يمكن لأساليب التحفيز غير المناسبة أن تدمر شركة ما، وقد تكون السبب الجذري لحوادث كبيرة. إن صحة أساليب التحفيز تؤثر بشكل مباشر على دافعية الموظفين للعمل، وأدائهم، والتعاون الجماعي وغيرها. ينبع الإدارة الفعّالة من القدرة على التحكم النفسي المستندة إلى طبيعة الإنسان، وخاصة أساليب التحفيز، التي يجب أن تُصاغ استنادًا إلى نتائج الأبحاث في علم النفس الاجتماعي وعلم النفس الإداري. قد يؤدي التخطيط العشوائي لأساليب التحفيز دون الاستناد إلى علم النفس إلى ظهور آثار جانبية للمكافآت أو العقوبات، مما يؤدي في النهاية إلى نتائج خطيرة غير مرغوب فيها. يجمع هذا المقال بين مفاهيم إدارة الأمان ونتائج الأبحاث في علم النفس، ليناقش أساليب التحفيز الفعالة في إدارة الأمان. ١. حل مشكلة "تفرق المسؤوليات" هو شرط أساسي لتحفيز الأمان. التجربة الشهيرة المتعلقة بتفرق المسؤوليات هي تجربة "نوبات الصرع"، حيث تبين أن كلما زاد عدد المتفرجين على المريض، قل عدد الأشخاص الذين يمدون يد العون له. أثبتت التجارب النفسية أن السبب الحقيقي لانخفاض الشعور بالمسؤولية هو “تفرق المسؤوليات”， وليس “الانحطاط الأخلاقي”. ينطبق هذا المبدأ أيضًا على الإدارة الأمنية؛ ففي حالات الحصول على تصاريح للقيام بأعمال معينة، أظهرت العديد من حوادث الحرائق أن الأشخاص المسؤولين عن فحص شروط الأمان قبل البدء في الأعمال يشملون المدير، ومدير السلامة، ومدير الإنتاج، ورئيس الورشة، وموظف السلامة، والمشرف، أي أكثر من 6 أشخاص. لكن في الواقع، لم يذهب أحد إلى الموقع للتأكد من شروط الأمان. ويُعزى ذلك إلى عدم تنفيذ المسؤوليات، لكن لم يتم تحليل الأسباب الجذرية لذلك. أثبتت التجارب النفسية أنه عندما يكون توزيع المهام “مشتتًا” للغاية، فإن الناس يميلون بشكل لا إرادي إلى التفكير في أن “الآخرين سيقومون بها، أنا مشغول الآن”. التحفيز يهدف إلى جعل الموظفين يؤدون مسؤوليات واجباتهم، كما يساعد في تجنب “تشتت المسؤوليات” أثناء تحديدها، ويقلل من عدد الأشخاص المسؤولين عن نفس المهمة، مما يضمن تحمل كل شخص لمسؤولياته دون تهرب، ويلعب دورًا أساسيًا في تنفيذ مسؤوليات الوظائف بشكل فعّال. ٢. المكافآت العاطفية أكثر فعالية من المكافآت المادية. لقد حققت التجارب التي أجراها ميو وآخرون في مصانع هوثورن نتائج غير متوقعة، وهذا ما يُسمى بـ “تأثير الحوار”: فمن خلال الاستماع بصبر إلى آراء العمال، ارتفع الإنتاج بشكل كبير، كما تحسن معنويات العمال أيضًا. النقطة الأساسية في أدوات مراقبة السلوك التي بدأت شركة دوبونت في استخدامها منذ سبعينيات القرن العشرين، هي طريقة التواصل بين المديرين والموظفين، حيث يتم التركيز على الاستماع وإجراء مناقشات عادلة. تناول الطعام مع الموظفين، وتحيتهم بشكل فعّال، والسؤال المستمر عن الصعوبات التي يواجهونها في العمل وعن تقدمهم فيه، وغيرها من الأمور البسيطة، قد يُعزز معنويات الموظفين أكثر من المكافآت المادية. وبالمثل، فإن قيام المديرين بشرح نظام السلامة من على المنصة لا يُعد بديلاً عن التواصل مع الموظفين في أماكن عملهم حول المخاطر والإجراءات الأمنية، مما يجعل الموظفين يشعرون بأن هناك اهتمامًا بهم، ويعزز التأثير النفسي رغبتهم في الالتزام بنظام السلامة. يهدف نظام المراقبة HSE الذي تطبقه شركة البتروكيماويات الصينية أيضًا إلى تعزيز التواصل القائم على الاستماع والاهتمام بين المديرين والموظفين في موقع العمل. تطبق معظم الشركات حاليًا تقييمًا كميًا لأداء الموظفين في مجال السلامة، وتربطه ارتباطًا وثيقًا بالمكافآت المالية، ويبدو ذلك أسلوبًا إداريًا كميًا ودقيقًا، لكن قد يكون هذا بالضبط بداية إضعاف مسؤولية الموظفين عن السلامة. يجب على القادة في جميع المستويات أن يبدأوا بإظهار الرعاية الحقيقية تجاه الموظفين، وتقديم المكافآت المعنوية لهم، من أجل رفع مستوى المسؤولية والروح المعنوية لديهم. ٣. ما هو المقدار المناسب للعقوبة؟ أجرى فريدمان تجربة لحظر استخدام طفل معين للعبة معينة، فوجد أن الأطفال في المجموعة التي تلقت عقوبات خفيفة لم يستمروا في استخدام تلك اللعبة حتى في غياب الآخرين، بينما الأطفال في المجموعة التي تلقت عقوبات شديدة استمروا في استخدام اللعبة المحظورة حتى في غياب الآخرين. تُظهر نتائج التجارب أن المكافآت الكبيرة أو العقوبات الشديدة يمكن أن توفر دوافع خارجية قوية للسلوك. لذلك، إذا كان المطلوب هو أن يقوم شخص ما بعمل واحد فقط، أو تقييده على القيام ببعض الأعمال مرة واحدة فقط، فإن أفضل طريقة هي منحه مكافآت كبيرة أو فرض عقوبات عليه. لكن إذا أردنا أن يتخذ الطرف الآخر موقفًا أو سلوكًا ثابتًا، فكلما قلت المكافآت أو العقوبات التي تدفعه إلى الامتثال، كان التغيير في موقفه أكبر، وكان تأثير ذلك أكثر استدامة. السبب النفسي وراء هذا السلوك هو “نظرية عدم التناسق المعرفي”، أي أن معظم الناس لديهم رغبة في أن يكونوا أشخاصًا عقلانيين وأخلاقيين، لذا فإنهم يغيرون مواقفهم وتصوراتهم لإيجاد أسباب تبرر سلوكهم. المكافآت والعقوبات الخفيفة تجعل الناس يعتقدون أن المطلوب منهم معقول، وأن تغيير سلوكهم يتوافق مع تلك المتطلبات لأنهم أشخاص ذوو أخلاق. في مجال الإدارة الأمنية، يُتوقع من الموظفين على المستوى الأساسي تجنب ارتكاب المخالفات، وعندما يرتكب الموظف مخالفة لأول مرة، يتم معاقبته بشدة، وهو في الوقت نفسه سيجد أسبابًا لتبرير تلك المخالفة في نفسه ； على العكس، فإن فرض عقوبات خفيفة على المخالفات الأولى والثانية قد يؤدي إلى تغيير السلوك، وبالتالي تغيير الموقف، بهدف تحقيق تغيير دائم في السلوك. إذا لم يحدث أي تغيير، فيجب الأخذ في الاعتبار تأثير الفريق الخفي؛ فقد يكون جميع أفراد الفريق الصغير يرتكبون هذه المخالفات. في مثل هذه الحالة، يمكن اتباع أسلوب “قتل الدجاجة لتحذير القرود”، أي فرض عقوبات صارمة على عدد قليل من الأفراد، مثل الفصل من العمل، وذلك لتغيير سلوك الفريق بأكمله. لكن معظم الشركات المحلية تتخذ موقف التسامح تجاه المخالفات، وهناك في علم النفس ما يُسمى بـ "تأثير عدم المعاقبة كمكافأة"؛ فإذا تم التسامح مع المخالفات، فسيقوم الآخرون أيضًا بتقليدها، مما يزيد من خطورة العواقب. لذلك، فإن “العقوبات القليلة” لا تعني “عدم وجود عقوبات”؛ يجب على المسؤولين فرض عقوبات على كل مخالفة، حتى يتسنى تنمية ثقافة الالتزام بالقواعد والأنظمة. ما مفهوم العقوبة المخففة؟ إذا تم الإعلان عن أسماء الموظفين في جميع أنحاء المصنع وفرض غرامة قدرها 50 يوان، أي من العقوبتين أشد؟ الإجابة هي أن العقوبات التي يتم فرضها على المصنع بأكمله شديدة، وفي المرحلة الحالية من التنمية الاقتصادية، يحتاج كرامة الموظفين إلى اهتمام أكبر من حاجتهم إلى مبالغ مالية قليلة، لذلك يجب استخدام الوسائل التي قد تؤدي إلى تدني سمعة الموظفين أو إلحاق الضرر بكرامتهم بحذر شديد. ٤. هل كلما زادت المكافآت المقدمة مقابل اكتشاف المخاطر، كان ذلك أفضل؟ تجربة ألعاب الرياضيات لطلاب المدارس الابتدائية في عام ١٩٧٦: في المرحلة الأولى، كان الطلاب يلعبون ألعاب الرياضيات لبضع دقائق يوميًا دون أي مكافآت ； خلال فترة برنامج المكافآت، يتم تشجيعهم على لعب الألعاب الرياضية من خلال تقديم جوائز لهم ； وبعد إزالة الجوائز، انخفضت حماسة اللعب مقارنة بالفترة الأساسية. ومن ذلك استنتج علماء النفس “تأثير وجود أسباب كافية للغاية”: أي الاعتقاد بأن سلوك الشخص ناتج عن أسباب خارجية لا يمكن مقاومتها، مما يؤدي إلى التقليل من احتمالية أن تكون الأسباب الداخلية هي التي تدفع الشخص إلى اتخاذ ذلك السلوك. والأمر نفسه ينطبق على المكافآت المالية التي تُمنح للموظفين مقابل الإبلاغ عن المخاطر؛ فالمكافآت المالية تجعل الموظفين يعتقدون أن السبب في الإبلاغ عن المخاطر هو “الحصول على مكافأة مالية”， وليس بسبب شعورهم بالمسؤولية تجاه المصنع، أو الشعور بالفخر، أو أي دوافع داخلية أخرى. عندما يصبح "المال" دافعًا لاكتشاف المخاطر، هل سيسعى الجميع إلى خلق "تسريبات"؟ أو عندما يعتقد أنه يجب عليه الحصول على المزيد من “المال” مقابل اكتشافه لحالة تسرب ما، لكن المبلغ الذي يحصل عليه أقل من المبلغ الذي يحصل عليه شخص آخر، فإن ذلك قد يؤدي إلى فقدانه للدافع للإبلاغ عن المخاطر. لذلك، فإن الإجراءات التي تتبعها بعض الشركات لـ “جمع الذهب من الأرض” تحقق نتائج واضحة على المدى القصير، لكن قد يكون لها تأثير سلبي على المدى الطويل. يمكن مكافأة الموظفين عن اكتشافهم للمخاطر، لكن لا يجب تحويل كل ذلك إلى مكافآت نقدية؛ فيمكن أن تكون المكافأة عبارة عن مديح شفهي أو جوائز، لأن القيمة المالية ليست واضحة ولا توجد قياسية واضحة لها ； لا يمكن منح مكافأة مالية إلا لمن يساهم في أعمال الإنقاذ، ويجب أن تصاحب ذلك مكافآت تكريمية مثل تقديم جوائز من قبل المدير العام والدعاية في وسائل الإعلام. الحالة المثالية لسلوك الموظفين الآمن هي أن ينبع ذلك من دافع داخلي، وقد يكون هذا الدافع إدراكًا بأن الشخص مسؤول عن أفعاله، أو رغبة في تحقيق الكرامة الذاتية أو القيمة الذاتية. هذه هي بالضبط الاحتياجات العليا في "نظرية ماسلو لمستويات الاحتياجات". ووفقًا لهذه النظرية، عندما يلبي الناس احتياجاتهم الفسيولوجية والأمنية الأساسية، فإنهم يسعون إلى تلبية احتياجاتهم في مجالات “الحب والشعور بالانتماء”، و“الاحترام”， و“تحقيق الذات”. لذلك، فإن الحجج المطروحة في هذا المقال تتوافق أيضًا مع “نظرية ماسلو لمستويات الحاجات”.