أساليب وتقنيات جيدة لتحفيز السلامة

Thread Content

التحفيز يعني استخدام وسائل فعالة مختلفة لتلبية احتياجات ورغبات الأشخاص المراد تحفيزهم إلى درجات متفاوتة (تحفيز إيجابي) أو تقييد هذه الاحتياجات والرغبات (تحفيز سلبي)، بهدف إثارة حماسهم بشكل كامل، وبالتالي دفعهم إلى السعي نحو تحقيق أهداف معينة، مع الحفاظ على مستوى عالٍ من الحماس والروح الإيجابية طوال العملية، وبذل كل الجهود لتحقيق الأهداف المرجوة. ببساطة، هو عملية تحفيز الإمكانات الكامنة لدى الشخص من خلال “حوافز معقولة”، بهدف تحقيق الأهداف المرجوة بأقصى جهد. 　　ووفقًا لما توصل إليه ويليام جيمس، أستاذ جامعة هارفارد الأمريكية في كتابه “علم إدارة السلوك”: فإن العاملين الذين لا يتلقون حوافز، يستطيعون استغلال قدراتهم بنسبة تتراوح بين 10% إلى 30% فقط ； عندما يتلقى التحفيز الكافي، يمكن أن تصل قدراته إلى 80% إلى 90% ； بمعنى آخر، يكون أداء نفس الشخص بعد تلقيه حوافز كافية من 3 إلى 4 أضعاف أدائه قبل تلك الحوافز. 　　نظرًا لأن العاملين في مواقع الإنتاج يواجهون عملاً بدنيًا شاقًا كل يوم، فعندما لا تكون قدراتهم في أفضل حالاتها، يضطرون إلى بذل كل طاقتهم في عملية الإنتاج، مما يؤدي إلى إهمال المتطلبات المتعلقة بالسلامة. ومن ذلك تنشأ العوامل النفسية التي تؤدي إلى وقوع الحوادث:
عقلية التهور – أي القيام بالأفعال رغم معرفة المخاطر، وعدم الالتزام بالقواعد، مع الاعتقاد بأن “عدم الالتزام بالقواعد لا يعني بالضرورة وقوع حادث، ووقوع حادث لا يعني بالضرورة إصابة أحد”” ； العقلية الخاملة —— الشعور بالتكاسل في العمل والسعي لتجنب المشاق، مثل: عدم الالتزام بارتداء معدات الحماية الشخصية في الأماكن المحددة لذلك، وعدم التدخل فورًا عند رؤية حالات غير آمنة، وعدم تصحيح أوجه المخالفات والسلوكيات غير القانونية في المنطقة في الوقت المناسب ； 　　عقلية المعارضة — عدم الرغبة في تطبيق القواعد الأمنية، وإبراز الشخصية، مع الاعتقاد بأن "لا شيء خطير!" ” عقلية التقليد – القيام بالأفعال المخالفة تلقائيًا لمجرد رؤية الآخرين يفعلونها، معتقدين أن “ما يفعله الآخرون هو ما يجب أن أفعله أنا أيضًا”， والخوف من أن يكون سلوكي مختلفًا عن سلوك الجميع” ； لا يهم الجانب النفسي — غير مركز، غير مبال سواء بالالتزام بالقواعد أو مخالفتها ； لم أدرك الخطر، وتجاهلت القواعد والأنظمة، وفعلت ما يحلو لي. 　 تنبع هذه الحالة النفسية غير الآمنة من قلة الاهتمام بالأمان، وينبع قلة الاهتمام بالأمان بدوره من تركيز الطاقة والقدرات بالكامل على العمل الإنتاجي، وينبع تركيز الطاقة والقدرات بالكامل على العمل الإنتاجي من عدم وجود طاقة إضافية للتركيز على جوانب أخرى. 　　يُلهمنا هذا بضرورة استخدام طرق معينة لتعزيز حماس وقدرات الموظفين، في ظل ضمان استمرار العمليات الإنتاجية اليومية بشكل طبيعي، وذلك لكي يتمكن الموظفون من توجيه المزيد من جهودهم وقدراتهم نحو السلامة. يتطلب ذلك، في الظروف الحالية، استخدام وسائل تحفيز مناسبة لإبراز إمكانات الموظفين، بحيث يتم التركيز على الإنتاج مع الاهتمام أيضًا بالسلامة. 　　لكن يجب استخدام طرق وأساليب وتقنيات معينة لتحفيز الموظفين، وإلا فقد يؤدي ذلك إلى عدم فعالية التحفيز، بل قد يثير لدى الموظفين رد فعل سلبي. 　　تحليل تجارب التحفيز من أجل السلامة
يجب استخدام طرق معينة لتحفيز الموظفين من أجل السلامة، كما يجب استخدام تقنيات معينة لتحقيق النتائج المرجوة. فيما يلي ملخص للطرق الأساسية:
١. تحديد أهداف مناسبة
يجب أن تكون الأهداف تحديًا في نفس الوقت، وفي نفس الوقت يمكن تحقيقها من خلال الجهد. إذا كان تحقيق الهدف صعبًا، فيجب تقسيم الهدف إلى أجزاء، وذلك لتجنب طول مدة السعي نحو تحقيقه مما يؤدي إلى فقدان الحماس لاحقًا، كما يُعين ذلك على تجنب تراجع فعالية التحفيز عند بلوغ الحوافز المعقولة مستوى معينًا. 　　في عملية التحفيز، يُعد تحديد الأهداف خطوة مهمة، بينما يُعد تقسيم الأهداف خطوة أساسية، والتحفيز المستمر هو الضمان. 　　من الجدير بالذكر أنه عند تحديد الأهداف، يجب أخذ توقعات الفريق في الاعتبار، مع مراعاة احتياجات المنطقة أيضًا. على سبيل المثال، إذا كان الهدف هو جعل منطقة معينة منطقة متميزة في مجال السلامة خلال العام، فيجب تقسيم هذا الهدف إلى أهداف فرعية مثل السيطرة على مؤشرات الحوادث، وضمان اكتمال الوثائق الخاصة بالنظام، وتدريب الموظفين على مسائل السلامة، بالإضافة إلى تعزيز ثقافة السلامة داخل الفرق والأقسام. وبعد تحقيق هذه الأهداف الفرعية، يمكن استخدام وسائل مثل ويتشات والبريد الإلكتروني والتقارير الأسبوعية وتقارير لجنة السلامة للترويج لهذه الإنجازات وتكريم الفرق المتميزة. 　　بالنسبة للأجزاء التي تختلف عن الأهداف المتوقعة، يتم الضغط لتحقيق التزامن في التعرض للإضاءة، كما يمكن استغلال فرص التفتيش المتخصص لتطبيق حوافز إيجابية وسلبية على المنطقة. 　　٢. تحفيز الاستقلالية في اتخاذ القرارات: يجب، بناءً على ظروف الأشخاص المُحفَّزين، توجيههم تدريجياً لتحويل المحفزات الخارجية إلى محفزات داخلية. فقط عندما يقوم الأشخاص المُحفَّزون بتحويل المحفزات الخارجية إلى عادات أو رغبات شخصية لديهم، يمكن تحقيق تأثير محفز طويل الأمد. 　　٣. ضمان المعقولية يجب أن تتمتع الحوافز بمستوى معين من المعقولية، أي المعقولية من الناحية العميقة وكذلك من الناحية الواسعة. المعقولية العميقة تعني أن الدوافع المقدمة كحوافز يجب أن تتناسب مع مستوى مساهمة الشخص المُحفَّز وصعوبة الهدف. 　　يجب تجنب الحوافز المفرطة سواء كانت إيجابية أو سلبية، لتفادي ظاهرة “التأثير الهامشي”؛ فالاستثمار المفرط في شيء ما قد يؤدي إلى تحول اتجاه تطوره بعيدًا عن المتوقع. 　　يؤكد قانون بيبو صحة مبدأ العقلانية المذكور أعلاه؛ فبعد تعرض الشخص لتحفيز شديد، فإن تطبيق تحفيز آخر عليه يصبح غير ذي أهمية، أي أن التحفيز الشديد يمكن أن يخفف من تأثير التحفيز الأقل شدة في المرة الثانية. أما الاتساع المعقول فيعني أنه يجب اختيار الأفراد أو المجموعات المناسبة لتحقيق هدف معين، ويجب تقييد الأمر ضمن تلك المجموعة المختارة، لتجنب مشاركة عدد كبير من الأشخاص في عملية التحفيز، أو تعرض الأشخاص الذين لا ينتمون إلى فئة المستفيدين من التحفيز للعرقلة المتعمدة. 　　٤. إتقان التوقيت: يعني إتقان توقيت تقديم الحوافز، أي تقديمها في الوقت الذي يحتاج فيه الشخص إلى التحفيز، أو عندما لم يخبُ طموحه بعد جراء التحفيز السابق. كلما كان التحفيز في الوقت المناسب، كان ذلك أكثر فعالية في دفع الحماس لدى الناس إلى أقصى حد، مما يسمح بتفعيل قدراتهم الإبداعية بشكل مستمر وفعال. 　٥. التحفيز حسب الفرد: يجب أن يتم التحفيز وفقًا لاحتياجات كل فرد على حدة، من خلال تحديد إجراءات تحفيزية مناسبة لكل شخص، وذلك لتحفيز رغبته في تلبية احتياجاته بأفضل طريقة ممكنة، وبالتالي تحقيق أقصى فائدة من “الحوافز المناسبة”. 　　على سبيل المثال: كان لدى عمال مشروع التعاقد الخارجي الأصلي وعي ضعيف بسلامة العمل في الأماكن المرتفعة، فرفضوا ارتداء حزام الأمان وهددوا قائلين: حتى لو وقع حادث سقوط، يمكنهم الحصول على تعويض ضخم، وهم على استعداد للحصول على هذا التعويض حتى يتمكنوا من توفير حياة أفضل لأبنائهم دون الحاجة إلى العمل. لهذا السبب، يمكن ملاحظة أن هذا العامل يمتلك رغبة كبيرة في الثروة المادية. يمكن تقديم حوافز بشأن عواقب الحادث والتوقعات المستقبلية له. لذلك، يتم شرح الأمر له بأنه في حال وقوع حادث، فحتى لو تمكن من الحصول على تعويض من شركة المشروع، فإنه سيفقد قدرته على العمل. حينها، أدرك الأمر فجأة، وبادر بارتداء حزام الأمان، كما استطاع في الأعمال التالية أن يذكّر زملائه العمال بلطف. 　　٦. اليقين: يجب أن يكون هناك يقين في جانبين، الأول هو يقين الهدف، أي وجود متطلبات واضحة بخصوص المحتوى المطلوب تحقيقه ； الثاني هو تحديد الفائدة، أي أن يعرف جميع المستفيدين من الحوافز ماهية تلك الحوافز؛ فمن ناحية، يساعد ذلك في خلق بيئة تنافسية لتحقيق الأهداف بشكل أفضل، ومن ناحية أخرى، يُجنب ذلك حدوث فجوة نفسية نتيجة عدم تحقيق الحوافز لتوقعات المستفيدين، وهو ما قد يكون له تأثير سلبي. 　　وبناءً على ما سبق، يتضح أن استخدام طرق مناسبة لتحفيز السلامة يمكن أن يشجع الموظفين في جميع المستويات على المشاركة الطوعية في أعمال إدارة السلامة والكشف عن المخاطر، مما يساهم في تحسين مستوى إدارة السلامة والبيئة الأمنية في المنشأة. حاليًا، لا تزال الحوافز الأمنية مجرد مرجع تجريبي. في المستقبل، سيتم تحديث وتطوير أساليب التحفيز المتعلقة بإدارة الأمان في الشركة باستمرار، بهدف تشكيل أسلوب إداري قائم على الثقافة، وذلك لتعزيز قدرات ومهارات موظفي إدارة الأمان. على سبيل المثال، تقديم حوافز لموظفي إدارة الأمان أو تنظيم برامج تدريبية لتحفيزهم، وإنشاء نظام للمكافآت والعقوبات يخص عملية التنفيذ لدى مقاولي المشاريع.