ديمينغ ضد هامر: الجودة أم العمليات؟

Thread Content

من قاد الانفجار الثوري في الشركة؟ من ساعد الشركات على تجاوز ذاتها؟ ما هي الجهود الفعّالة التي بذلها ديمينغ في تطبيق مبادئ الإحصاء على إدارة الجودة، وهامر في تطبيق نماذج معالجة المعلومات الحاسوبية على إعادة هيكلة العمليات التجارية، من الناحية النظرية؟ ما هي قابلية تطبيق نظرياتهم والدروس المستفادة منها على الشركات الصينية الحالية؟ مقدمة: ملخص نقاط ديمينغ الـ14: الاتجاه، والنظام، والثقافة. يجب تحديد اتجاه واضح، ثم إنشاء نظام لدفع السلوك، واستخدام الثقافة المناسبة لضمان عمل النظام على نحو أفضل. ديمينج: الجودة هي المفتاح. عندما حصلت شركة تويوتا للسيارات على أعلى جائزة في مجال الإدارة في اليابان، وهي “جائزة ديمينج”， كان ديمينج في حالة من الحزن الشديد؛ قائلاً: “لا يمر يوم دون أن أفكر في الدور الذي لعبه الدكتور ديمينج بالنسبة لشركة تويوتا!” ”في خمسينيات القرن الماضي، اكتشفت اليابان ويليام إدوارد ديمينج، واستطاعت بفضل “صنع في اليابان” تحت مظلة الإدارة الشاملة للجودة أن تغزو العالم. جوهر فلسفة ديمينغ الإدارية هو النقاط الـ14 لتحسين كفاءة الإدارة في الإنتاج. يعتقد ديمينغ أنه من خلال تقليل عدم اليقين في التصميم والإنتاج، يمكن تحسين جودة المنتجات وزيادة الكفاءة الإنتاجية، وبذلك يمكن للشركات أن تحتل السوق بمنتجات عالية الجودة وبأسعار منخفضة، مما يسمح لها بالاستمرار في التطور. وعلاوة على ذلك، لا ينبغي أن تقتصر المنظمة على الثقافة السابقة، بل يجب إجراء إصلاحات جذرية؛ فقط بهذه الطريقة يمكن تحسين جودة المنتجات بشكل شامل. وعليه، أصبحت “نقاط ديمينغ الـ14” أساسًا نظريًا مهمًا لإدارة الجودة الشاملة، كما ساهمت إلى حد ما في ظهور معيار ISO9000. فيما يتعلق بالتحسينات المحددة في الجودة، اقترح ديمينغ دورة PDCA (أي “دورة ديمينغ”): التخطيط (PLAN)، التنفيذ (DO)، الفحص (CHECK)، واتخاذ الإجراءات (ACTION). لا يوجد نهاية لهذه الدورة، فهي تتكرر باستمرار. الشركة بأكملها هي دائرة كبيرة، والأقسام المختلفة هي دوائر صغيرة؛ تدور الدائرة الكبيرة حول الدوائر الصغيرة باستمرار، في حركة تصاعدية حلزونية. على الرغم من أن الكثيرين يعترضون على أحد بنود “14 نقطة ديمينج”， إلا أن مكانة فلسفة ديمينج في إدارة الجودة لا تقبل الشك. وأوضح أن الإدارة الكمية هي الإدارة العلمية، لكن يجب الانتباه في التطبيق إلى عدم اعتبار الكمية المعيار الأسمى وحده. “البند العاشر من “مبادئ ديمينغ الـ14”، والذي ينص على “عدم وضع شعارات أو أهداف تحفيزية للعمال”， له أهمية كبيرة في الواقع. اليوم، ترى العديد من الشركات مشاكل في كل مكان، وهناك الكثير من المهام التي يجب إنجازها، لكنها تتجاهل ذلك. تدعي هذه الشركات أنها تسعى لتحقيق خلو المنتجات من العيوب، وأن العميل هو الإله، لكن هذا النهج يفتقر إلى التفكير السليم؛ فمن المستحيل تحقيق خلو المنتجات من العيوب، والجميع يعلم أن ذلك مجرد شعار، ولذلك لا يبذلون أي جهد في سبيل تحقيقه ； الله لا يأكل ولا يشرب، وهو كيان غير ملموس؛ لذا فإن قول “العميل هو الله” أمر منافٍ للحقيقة. في السنوات الأخيرة، كانت الشركات المملوكة للدولة مشغولة بعمليات التحول، وبسبب سلوكيات المديرين قصيرة الأجل، كان أداؤها في مجال إدارة الجودة أسوأ من الشركات الخاصة. يوجد لدى رجال الأعمال في الصين مفهوم خاطئ، وهو أن نظام إدارة الجودة الشاملة قد أصبح قديمًا، وأننا الآن في عصر شهادات ISO 9000. هذا خطأ تام. إن ISO9000 هو معيار لإجراءات الوثائق، ولتطبيقه يلزم القيام بأعمال دقيقة، كما يتطلب استخدام أدوات محددة لإدارة الجودة الشاملة. هناك العديد من الشركات في الصين التي حصلت على شهادات خلال السنوات الماضية، لكن كم منها يتبع إجراءات ومعايير وثائق ISO9000؟ لقد فشل نظام إدارة الجودة الشامل والفعّال في الصين، كما أصبح مستوى مصداقية معيار ISO9000 منخفضًا، وهو أيضًا على وشك الفشل. قبل أكثر من عام، قامت لجنة المصادقة بإلغاء تراخيص 6 مؤسسات للتصديق. وعليه، يُقترح ما يلي: يجب على الشركات الصينية أن تعمل بجد من أجل تطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة. إن ISO9000 أمر جيد، لكن يجب تطبيق معايير الإجراءات بشكل فعلي. لا يوجد تعارض بين ستة سيغما وذلك أيضًا، فبعد تطبيق إدارة الجودة الشاملة، يمكن وضع أساس متين لإدارة ستة سيغما. القرن الحادي والعشرون هو قرن الجودة، ويجب على رواد الأعمال تجنب العجلة والطموحات المبالغ فيها، وعدم السعي وراء حلول سحرية. وكما قال أحد مهندسي شركة فورد: “كان ديمينغ يدرك جيدًا أن إدارة الجودة ليست أمرًا يمكن تحقيقه بسرعة، كما لو كان الأمر مجرد فتح صنبور الماء”. إنها ثقافة، وهي أسلوب حياة الشركة. ”هذا بالضبط ما يجب على الناس أن يتذكروه دائمًا. مقدمة: إعادة هيكلة العمليات: من أجل تحسين جذري في معايير التشغيل الأساسية للشركات الحديثة مثل التكاليف والجودة والخدمة والسرعة، يتم إعادة التفكير بشكل جوهري في سلاسل العمل وإجراء إصلاحات شاملة عليها. هامر: العمليات أولاً، مايكل هامر أحدث ضجة عالمية حول إعادة تصميم العمليات، ويُقال إن قيمة خدمات الاستشارات المتعلقة بإعادة تصميم العمليات في الشركات بلغت 50 مليار دولار بحلول عام 1995. أكثر الأمثلة كلاسيكية هو شركة IBM، التي تمكنت من خلال إعادة هيكلة العمليات من استبدال عدة متخصصين بشخص متعدد المهارات، مما أدى إلى تقليل الأعمال بنسبة 90%. في كتاب «إعادة هندسة العمليات»، يشير هامر وتشامبي إلى أن الولايات المتحدة مرت بإدارة الأهداف ونظرية Z والسعي نحو التميز، لكنها، دون استثناء، فشلت في تحقيق قفزة في القدرة التنافسية للاقتصاد الأمريكي. لذلك، يجب تحويل العمليات التجارية الحالية في البيئة التشغيلية الجديدة للشركات، من أجل التكيف مع متطلبات البقاء والتطور في المستقبل. تتضمن إجراءات إعادة هندسة العمليات أربع نقاط. أولاً، تشكيل فريق إداري جديد لضمان توفير الموارد البشرية الكافية. ثانيًا، فهم العمليات الحالية بشكل كامل، وتحليل نقاط الخلل فيها، وتحديد أهمية كل مرحلة من مراحل العملية، بالإضافة إلى تقييم جدوى تصميم هذه العمليات. ثالثًا، استخدام أساليب مثل العصف الذهني والتفكير العكسي لتصميم خطط متميزة لتحسين العمليات. رابعًا، نظامنة خطط إعادة هيكلة الشركات. لقد توصل مجتمع نظريات الإدارة العالمية تقريبًا إلى إجماع مفاده أن إعادة هيكلة العمليات التجارية مناسبة لثلاثة أنواع من الشركات: الشركات التي تواجه أزمات ； الشركات التي تواجه أزمات كامنة ； الشركات التي تسعى للحصول على ميزة نسبية مطلقة في الجولة التالية من المنافسة. قدم تشو ويجونغ تفسيرًا للطابع الثوري لهامر على النحو التالي. أولاً، طرح هامر مفهوم العمليات التجارية، واعتبر أن جوهر إعادة هندسة العمليات ليس “إعادة الهندسة” بل “العمليات”. ثانيًا، إعادة التفكير بشكل جذري في إطار نظريات الإدارة السابقة، وإعادة تصميمها بالكامل بناءً على سير العمليات. مرة أخرى، التأكيد على الشمولية. يعود أصل الإدارة الحديثة إلى فكرة تقسيم العمل وتخصص الأفراد التي طرحها آدم سميث. وعلى النقيض من مفهوم “تقسيم العمل”， يدعو مفهوم “العمل المشترك” لدى هامر إلى أن يتقن الموظفون والمديرون عدة مهارات. أخيرًا، شدد هامر على التفكير النظامي. لقد جمع بين تكنولوجيا المعلومات والإدارة، وطبق التفكير الشمولي في العمليات التجارية، مع التركيز على مصلحة العملاء مع مراعاة مصالح أصحاب المصلحة الآخرين (مثل الموظفين والمساهمين). “عملية “إعادة التصميم من الصفر” لإحداث تغيير جذري لها سوق أيضًا في الصين. أعطى زهو ويجونغ مثالاً، قائلاً إن إدارة سلسلة القيمة في هاير تمثل في الواقع نموذجاً لعملية إعادة هيكلة الأعمال. قبل عام 2000، كان هناك رسم تنظيمي على موقع هاير الإلكتروني، وفي عام 2001 تم استبداله برسم لسلسلة القيمة. من الصعب تغيير التقاليد؛ فمن الأمان إلى عدم الاستقرار، يكون هناك مقاومة غريزية، لكن لا يجب التخلي عن المحاولة بسبب ذلك. يعتقد أن الشركات الصينية تستخدم إعادة هيكلة العمليات في مستويين رئيسيين: على المستوى الصناعي، يمكن من خلالها حل المشاكل المتبقية من الاقتصاد المخطط، مثل الاستثمارات المتكررة ； على مستوى الشركات، يمكن تحقيق هيكل تنظيمي أكثر بساطة، وتقصير الإجراءات قدر الإمكان. فيما يتعلق بالقيود، يرى تشو وي جونغ أنها تتجلى بشكل رئيسي في النواحي التالية: استثمارات كبيرة في إعادة هيكلة العمليات، ومخاطر عالية ； نظرًا للقيود المفروضة على تطور الشركات، فإن المشكلة الرئيسية التي يجب حلها هي التفصيل المفرط في تقسيم الأعمال. أما بالنسبة للعديد من الشركات في الصين، فإن المشكلة الرئيسية تكمن في عدم وضوح المسؤوليات وعدم التفصيل في تقسيم الأعمال. وإذا أرادت الشركات تطبيق إعادة هيكلة العمليات، فسيتعين عليها حل مشكلتين في نفس الوقت، ومن الواضح أن ذلك سيكون صعبًا. من المسائل المهمة جداً أيضاً أن إعادة تصميم العمليات لا يمكنه حل جميع المشكلات، بل يمكنه فقط تعزيز قدرة الشركة التنافسية إلى حد ما. كما هو الحال مع جميع أفكار الإدارة، لا يمكن تطبيقها بفعالية إلا من خلال فهم جوهرها. قال تشو ويتشونغ: إن جوهر عملية إعادة تصميم هامر يتلخص في نقطتين رئيسيتين: الأولى، التفكير النظامي. في إصلاح الشركات المملوكة للدولة، لا يجوز تغيير هيكل الملكية فقط إذا كان غير معقول، ولا يجوز تغيير نظام الرواتب فقط إذا كان غير مناسب. “"العلاج الموجه للأعراض" غالبًا ما يؤدي إلى "عدم انسيابية في الجسم بأكمله". ثانيًا، الابتكار في المفاهيم. لا يجوز المشي في الطريق القديم بأحذية جديدة. على سبيل المثال، كان من الغريب أن تقوم الشركات المملوكة للدولة في وقت سابق بتوظيف نواب المديرين العامين من داخل البلاد وخارجها، فلماذا لم يتم توظيف المديرين العامين أنفسهم؟ يمكن فهم مخاوف فقدان الأصول، لكن يمكن السيطرة على هذه المشكلة من خلال الحوكمة الرشيدة للشركات. يمكن للبرازيلي كارلوس غصن، القادم من شركة رينو الفرنسية، أن يحدث تغييرًا جذريًا في نيسان، وذلك لأنه يشغل منصب المدير العام للشركة ويمتلك سلطات كبيرة، بالإضافة إلى عدم وجود لديه أي مخاوف ثقافية.