لماذا الموظفون مشغولون، لكن كفاءة الشركة منخفضة؟ (نص كلاسيكي رائع)

Thread Content

غالبًا ما تواجه العديد من الشركات ظاهرة غريبة، حيث يكون كل شخص في الشركة مشغولًا للغاية، وكل قسم يعاني من ضغط العمل، لكن الكفاءة الإجمالية للشركة منخفضة. ومن الصعب أيضًا تحديد السبب، ولا أعرف كيف يمكن التحسين. يخبرك هذا المقال بالأسباب من ثمانية جوانب أولاً، هناك حاجة لتحسين العمليات. فالعمليات هي الأساس الذي تقوم عليه العمليات اليومية للشركة. عندما يكون كفاءة الشركة منخفضة، يجب أولاً فحص ما إذا كانت العمليات المتبعة في الشركة منطقية وبسيطة وفعالة، وما إذا كان هناك أمور يمكن تحسينها، ومدى إمكانية تحقيق ذلك التحسين. يجب أن يتحقق إجراء الفحص أولاً من نظام الإجراءات نفسه. إن نظام العمليات الذي يشكل المؤسسة ليس مجرد سلسلة بسيطة من الأنشطة التجارية، بل هو نظام دوري مغلق ومعقد، على غرار نظام الدورة الدموية في جسم الإنسان؛ ويشمل: النظام العام، والأنظمة الفرعية، والأنظمة الفرعية الجزئية، بالإضافة إلى الأنظمة الطرفية. لذلك، يجب عند فحص ما إذا كانت هناك مشاكل في عمليات الشركة، أن نبدأ بفحص نظام الدوران في تلك العمليات: هل النظام الرئيسي، والأنظمة الفرعية، والأنظمة الفرعية الصغيرة، والأنظمة الطرفية تعمل بشكل سليم؟ ； هل تشكل جميع الروابط بين الأنظمة دائرة مغلقة؟ ； هل هناك أي كسور أو انسدادات أو تجلطات؟ هل هناك أجزاء زائدة أو ناقصة؟ هل من الضروري إضافة أنظمة جديدة؟ ثانيًا، يجب التحقق مما إذا كان نظام تدفق العمليات منظمًا ومطابقًا للقوالب المحددة، وما إذا كان التدفق مستقرًا، أي صحيح الاتجاه ومستقرًا؛ كما يجب التأكد من عدم وجود تدفق عكسي أو تدفقات غير منتظمة، وما إذا كان معدل التدفق معقولاً وثابتًا. بالإضافة إلى ذلك، يجب التحقق مما إذا كان معدل التدفق المصمم لكل أنبوب معقولًا، وما إذا كان التدفق الفعلي يتوافق مع المعايير المحددة أم يزيد عنها أو يقل عنها. يجب أن يشمل فحص العملية أيضًا فحص المحتوى الذي يتدفق ضمن العملية، فما هو ما يتدفق في هذه العملية؟ في السنوات الأخيرة، قامت العديد من الشركات بتصميم العمليات وإعادة هندستها، كما أجرت أعمال تحسين للعمليات. فما هو المحتوى الذي يتدفق فعلاً خلال هذه العمليات؟ في الواقع، محتوى سير العمل بسيط للغاية، ويمكن تلخيصه في أربعة جوانب: الأول هو الخدمات اللوجستية: كل المواد المادية المستخدمة في العمليات اليومية للشركة، بالإضافة إلى كل الجوانب المادية المتعلقة بالإدارة، يجب أن تخضع لسير معين ； الثاني هو تدفق المعلومات: يجب نقل جميع المعلومات القادمة من الداخل والخارج، والناتجة عن أنشطة الشركة، من خلال سلاسل معينة. كما يجب أيضًا نقل المعلومات المتعلقة بإدارة الشركة، سواء كانت أوامر صادرة من القيادة أو أوامر موجهة إلى الأقسام المختلفة في الشركة. المعلومات التي يتم إرسالها تشمل جميع جوانب عمل الشركة ； ثالثاً، التدفق النقدي: الهدف المنطقي الأساسي لأي شركة هو تحقيق الربح، وكل أنشطة الشركة تصب في هذا الهدف في النهاية. كل نشاط يصاحبه تدفق للأموال، لذا فإن العنصر الأساسي في أي عملية هو المال؛ فالرمز الأبسط الذي يتحرك في أي عملية وفي كل لحظة هو المال ； رابعًا، التدفق الثقافي: في هذا التدفق تظهر شخصية الشركة وخصائصها، أي ثقافتها. والسبب الرئيسي الذي يجعل الشركات قادرة على التميز في السوق التنافسية والتمتع بالتعرف عليها من قبل العملاء، هو أن عملياتها تتضمن الجينات الفريدة للشركة، وتتضمن سلوكيات موظفيها الذين هم بمثابة سفراء لصورة الشركة، كما تتضمن الاتجاهات والمفاهيم القيمية الأساسية للشركة. بما أننا فهمنا محتوى المراحل الأولى من العملية، فيجب أن يشمل فحص العملية أيضًا المحتويات التي يجب فحصها. ثانيًا، ضعف الدعم المؤسسي: بعد فحص الإجراءات، يجب فحص النظام المؤسسي. إذا لم تكن هناك مشاكل في العملية، فيجب التحقق مما إذا كانت النظم الإدارية تساعد على تنفيذ العملية، وما إذا كانت تدعم العملية فعلاً، وما إذا كانت تدعم المحتوى المتداول ضمن العملية، وما إذا كانت هذه النظم متكاملة ومكتملة. ربما يكون هناك نظام عمليات جيد، لكن نظام إدارة الخدمات ونظام إدارة الأعمال لا يدعمان هذا النظام، أو قد يكون هناك تعارض بين الأنظمة، أو قد تكون هناك ثغرات كثيرة فيها. هل هناك نظام يضمن تنفيذ جميع الإجراءات؟ أم أن وضع النظام لا يحترم المشاعر الإنسانية بشكل كافٍ؟ عندما يكون النظام صارمًا للغاية، فإن العقوبات الشديدة تصبح كأنها غير موجودة، فيلجأ الجميع إلى إيجاد ثغرات في النظام أو حتى التمرد عليه جماعيًا. وعندما يكون النظام متساهلاً جدًا، فإنه يفقد قدرته على الضبط والرقابة. الأنظمة موجودة للسيطرة على الناس، وكل من الأنظمة المفرطة في الصرامة والأنظمة المفرطة في السهولة لا تساعدان على تنفيذ العمليات بشكل سليم. إذا كانت العمليات بمثابة الماء، فإن الأنظمة تمثل الأنابيب التي يتدفق فيها الماء. وإذا لم تكن الأنابيب محكمة الإغلاق، أو إذا لم يكن قطر الأنابيب مناسبًا، أو إذا لم تكن الأنابيب متصلة ببعضها، فإن ذلك سيؤثر بشكل مباشر على تدفق الماء داخل النظام. بالإضافة إلى ذلك، يجب الانتباه أيضًا إلى ما إذا كان المحتوى في المراحل الأولى من العملية صحيحًا، وهل هناك فوضى في المحتوى؟ ثالثًا، ضعف الرقابة: على الرغم من وجود إجراءات جيدة لدى الشركات وأنظمة إدارية شاملة، إلا أنه لا يوجد من يراقب الأمور، أو أن الرقابة غير فعالة، أو غير كافية، أو تتجاوز حدودها، أو أن وسائل الرقابة قديمة، أو أن مستوى كفاءة الموظفين المسؤولين عن الرقابة غير كافٍ، أو أن الهيكل التنظيمي داخل الشركة معقد. كل هذه العوامل تؤدي إلى **انخفاض كفاءة أداء النظام التنظيمي بأكمله. الإجراءات والأنظمة ثابتة، بينما الرقابة مرنة. يجب أن تتم الرقابة وفقًا للمبادئ؛ فإذا لم يلتزم المراقبون بهذه المبادئ وأظهروا تحيزًا في عملهم، فإن ذلك سيقلل بشكل كبير من ولاء الناس للإجراءات والأنظمة. وإذا كان مستوى كفاءة المراقبين منخفضًا لدرجة أنهم لا يعرفون كيفية الرقابة، ولا ما الذي يجب رقابته وكيفية القيام بذلك، فمن المؤكد أن ذلك سيؤدي إلى فشل الرقابة. يؤدي ضعف الرقابة إلى عدم معرفة ما الذي يقوم به الجميع، وهل هم يعملون بشكل صحيح، وهل عملهم ضروري، وهل هم فعلاً يعملون، أم أنهم يضيعون وقتهم في أمور غير مهمة ； أو إذا كانت الرقابة صارمة وجامدة للغاية، دون مزيج من المبادئ والمرونة، والتمسك بأنظمة إدارية قديمة ومتخلفة، فإن ذلك سيحد بشكل كبير من حماس الناس وإبداعهم، بل قد يدفعهم إلى القيام بأعمال غير ضرورية فقط لإرضاء الرقابة، وهو ما يؤدي في النهاية إلى عدم تحقيق أي نتائج. إذا لم يكن الأشخاص في المناصب العليا واعين بأهمية الرقابة، فإنهم سيتجاوزون حدودها، وبالتالي ستضعف قوة الرقابة. حينها يهتم الجميع بأمور غير متعلقة بالرقابة دون أن يتعرضوا لأي عقوبات؛ بل إن القيادات نفسها قد تكون سباقة في تجاوز الإجراءات والأنظمة. هذا الوضع سيؤدي إلى انشغال الجميع بشكل مفرط وفقدان النظام. رابعًا: عدم توافق الوسائل التقنية. الجميع مشغولون ويشتكون من التعب، لكن السبب الرابع لانخفاض الكفاءة العامة هو مشاكل الأساليب الإدارية؛ ففي الحالات الطبيعية، تكون الأساليب الإدارية متخلفة، وهذا يؤدي إلى تقييد كبير لكفاءة إدارة الشركة، ويظهر ذلك في بطء كفاءة المعدات الإنتاجية، أما المعدات الإنتاجية المتقدمة فهي بالطبع تزيد من كفاءة العمل. ويظهر ذلك بشكل واضح خاصة في قطاع الصناعة، حيث توفر المعدات المتقدمة كفاءة عالية وجودة مضمونة في العمل. وبالنسبة لأجهزة الكمبيوتر أيضًا، فإن سرعة تشغيل أجهزة 286 و486 وجودة عملها تختلفان تمامًا ； والأهم من ذلك، أن تقدم المعدات المتدني يؤثر على المزاج، والمزاج معدي بين الناس، مما يؤثر بدوره على حماسهم للعمل. وفي نقل المعلومات أيضًا، مر البشر بعملية تطور من التسليم اليدوي، إلى التسليم عبر الحيوانات، ثم عبر الإشارات النارية، ومن ثم عبر الآلات، وأخيرًا عبر الوسائل الإلكترونية، وأصبحت سرعة نقل المعلومات عبر الإنترنت اليوم فائقة الكفاءة. في المؤسسات، وعلى الرغم من أن عملية نقل المعلومات هي نفسها، إلا أن هناك فرقًا كبيرًا في سرعة الإنترنت عريض النطاق والإنترنت عبر الاتصال الهاتفي. وحتى ضمن شبكات الإنترنت عريض النطاق، فإن اختلاف عرض النطاق الترددي يحدد أيضًا سرعة نقل المعلومات. علاوة على ذلك، فإن الاستخدام الجيد لشبكة المنطقة المحلية داخل المؤسسة يمكن أن يعزز كفاءة العمل بشكل كبير. بالإضافة إلى ذلك، عندما تكون الوسائل التقنية متقدمة للغاية، فإن ذلك قد يؤثر سلبًا على كفاءة العمل داخل الشركة، وذلك لأن بيئة الشركة لا تدعم أداء هذه الأجهزة، مما يؤثر على قدرتها على العمل بشكل صحيح. ونتيجة لذلك، تصبح الأجهزة الممتازة غير قابلة للاستخدام، ولا تستطيع أداء وظائفها بكفاءة. كما أن ذلك يزيد من تكاليف العمل ويقلل من كفاءته، لأن أي جهاز تقني للإنتاج يحتاج إلى بيئة فيزيائية مناسبة حتى يتمكن من العمل بشكل فعال. بالطبع، يجب أن تتناسب وسائل التحكم الفنية ليس فقط مع البيئة الداخلية للشركة، بل أيضًا مع البيئة الخارجية لها. قد يكون مستوى الكفاءة في العمل داخل الشركة مرتفعًا، لكن إذا كانت البيئة الخارجية غير فعالة، فإن الجميع سيظلون في حالة انتظار مستمر وعديم الفائدة. على سبيل المثال، إذا كان عملاؤك شركات حكومية ذات كفاءة منخفضة جدًا في العمل، فعلى الرغم من جهود الموظفين داخل الشركة، لا يمكنك التحكم في البيئة الخارجية التي يجب التعامل معها، وبالتالي ستكون كفاءتك في العمل أبطأ. كانت عمليات التسوية في الماضي تتم يدويًا، بينما أصبحت الآن في معظم الأحيان تتم إلكترونيًا، مما **رفع كفاءة العمل**. خامسًا: جودة المهارات المهنية لدى الموظفين غير عالية. إن جودة المهارات المهنية لدى الموظفين تؤثر بشكل كبير على كفاءة العمل، وهي تمثل الجودة المهنية الإجمالية للموظفين. ما هي الأخلاق؟ الأخلاق هي الصفات الاجتماعية للموظفين المتعلقة بعملهم، وتشير بشكل أساسي إلى الأخلاق المهنية المرتبطة بالعمل. إن معايير تنشئة الأفراد في الصين هي الفضيلة والذكاء والبدن والجمال والعمل الجاد، أما معايير اختيار الأشخاص فهي الجمع بين الفضيلة والموهبة، ومعايير تقييم الأفراد هي الفضيلة والقدرة والاجتهاد والإنجازات. سواء كان الأمر يتعلق بتنشئة الأفراد أو اختيارهم أو تقييمهم، فإن كل ذلك يرتبط بالفضيلة، وهي تأتي في المقام الأول. لذلك يُقال دائمًا إن الأخلاق أمر في غاية الأهمية. ما المقصود بالجودة؟ الجودة هي الخصائص الطبيعية المتعلقة بالمنصب الوظيفي، وهي الوعي المهني والمعرفة والمهارات والحكمة والموارد وغيرها المرتبطة بالمنصب الوظيفي. إن جودة الموظفين أمر بالغ الأهمية، ومن بين هذه الجوانب، فإن الوعي المهني هو الأهم. فما هو الوعي المهني؟ يعني ذلك أن الأشخاص الذين يشغلون مناصب وظيفية يجب أن يعرفوا ما يجب عليهم فعله وكيفية القيام به. وهذا هو السبب في أن الخريجين الجدد لا يعرفون ماذا يفعلون وكيف يفعلون ذلك، لأنهم لم يعملوا قط، وبالتالي من المستحيل أن يكون لديهم وعي مهني كافٍ. إن سبب ضعف كفاءة بعض الشركات يرتبط بجودة موظفيها، وخاصةً جودة الأداء. فالموظف ذو الجودة العالية قد يكون كفاءته في العمل ضعف أو ثلاثة أضعاف، أو حتى أكثر من 10 أضعاف كفاءة الموظف العادي. والأهم من ذلك، أن جودة العمل تختلف؛ فالموظف ذو الجودة المتوسطة، مهما بذل من جهد في فترة قصيرة، لن يتمكن من مجاراة أو تجاوز الموظف ذو الجودة العالية. عند تكليفهم بنفس المهمة، يمكن للموظفين ذوي الكفاءة العالية إكمالها في يوم واحد، بينما يبذل الموظفون الأقل كفاءة جهودًا كبيرة ويستغرقون أسبوعًا كاملاً لإتمامها، ولا يمكن بأي حال من الأحوال مقارنة جودة عملهم بجودة عمل الموظفين الأكفاء. من حيث كمية الوقت المستغرق فقط، هناك فارق سبعة أضعاف، لذا من الواضح أن الموظفين ذوي الكفاءة العالية في نفس المنصب لا يمكن أن يحصلوا على راتب يعادل سبعة أضعاف راتب الموظفين العاديين، ناهيك عن الفارق في الجودة. بالطبع، تحت تأثير فكرة المتوسط على المدى الطويل، تكون معاملة الموظفين متشابهة تقريبًا، وبالتالي يبدأ الموظفون المتميزون في الرحيل تدريجيًا، ويبقى فقط الموظفون ذوو الكفاءة المتوسطة. وعلى الرغم من أن هؤلاء الموظفين يتمتعون بأخلاقيات مهنية عالية ويبذلون جهدًا كبيرًا في عملهم، إلا أن الكفاءة الإنتاجية الإجمالية للشركة تظل منخفضة. حل المشكلة: التدريب وجلب موظفين ذوي كفاءة عالية معًا، مع توسيع الفجوة في الرواتب بشكل مناسب. السادس: قدرات الإدارة لدى مديري الشركات محدودة. كما يقول المثل: "إذا كان الجندي ضعيفًا، فإن الجيش بأكمله سيكون ضعيفًا". ”كل موظف يبذل جهدًا، والسبب السادس لضعف الكفاءة العامة للشركة هو وجود مشكلة في قدرات الإدارة لدى كبار المديرين. على الرغم من انشغال الجميع، إلا أنه بسبب محدودية قدرات كبار المديرين؛ فهم لا يستطيعون وضع التخطيط الاستراتيجي، ولا القيام بالتوجيه والتنسيق التكتيكي، كما أنهم غير قادرين على اختيار الأفراد وتوظيفهم بشكل جيد، ولا على استغلال الموارد المحدودة بفعالية. كما أنهم لا يستطيعون معرفة نقاط القوة والضعف لديهم ولدى الخصم، ولا فهم الظروف البيئية والمناخية المحيطة. ونتيجة لذلك، يتم إرسال جنود ممتازين في وقت خاطئ ومكان خاطئ لخوض معركة خاطئة، وبالتالي فإن الفشل أمر حتمي. يتجلى ذلك بوضوح في ساحة المعركة، فلماذا ينجح بعض القادة في تحقيق الانتصارات المتواصلة، بينما يضيع قادة آخرون فرصًا جيدة للنصر وأرواح جنودهم دون جدوى؟ والأمثلة على ذلك كثيرة لا تحصى. لذلك، كقائد في الشركة، وخاصة كقائد رفيع المستوى، يجب عليك أن تحرص جيدًا على عدم جعل الموظفين يعملون بلا فائدة. يجب أن تعلم أن أي أمر تصدره سيصل إلى الموظفين في الطبقات الدنيا، وسيبذل جميع الموظفين جهدهم لتنفيذ أوامرك، لكن إذا لم يكن هناك نتيجة، فإن ذلك يعتبر عملاً عديم الفائدة، بل قد يكون عملاً خاطئًا وسلبيًا. والقائد نفسه لا يجرؤ على تحمل المسؤولية، فتخيل مدى سوء النتائج التي قد تحدث ؟ إذا تكرر ذلك كثيرًا، فسيشعر الموظفون بالتعب، ولن يكون لحكمة المديرين أي فائدة. لكن لا يمكن للجميع مخالفة أوامر الرؤساء، فما العمل؟ سيقوم الموظفون بمواجهة الأمر بالمثل؛ فحتى لو كان لديك ألف أمر، فلن أستطيع تنفيذها، وسأكتفي بتنظيف الثلج أمام بابي. الجميع مشغولون، لكن في الحقيقة كل منهم مشغول بشؤونه الخاصة، ويتظاهرون بالانشغال أمام المديرين، وهكذا يخدع كل منهم الآخر. هناك حالة أخرى وهي التغيير المستمر في القرارات، فالمديرون، كقادة للشركات، لا يتخذون القرارات بعناية كافية، إما لأن لديهم قدرة محدودة على اتخاذ القرارات، أو لأنهم يستجيبون بسرعة للضغوط. بعد اتخاذ القرار وإصدار الأوامر، يشعرون أن القرار خاطئ، فيحاولون تغييره. وهكذا، تظل الأوامر قيد التنفيذ، مع تغييرها بشكل عشوائي في أي وقت، مما يؤدي إلى ظهور ثقافة عشوائية داخل الشركة. في البداية، يشعر الموظفون بعدم الراحة من ذلك، لكن مع مرور الوقت، يفهمون طبيعة وأسلوب تصرف المديرين. وعلى الرغم من أن المديرين يصدرون الأوامر، إلا أن الموظفين يخشون من تغييرها، لذا يبدأون في التصرف بشكل شكلي دون تنفيذ الأوامر فعليًا. وعندما يرى المديرون أن الموظفين يتصرفون، يشعرون بالرضا، لكن لا يتم تحقيق أي نتائج، وبالتالي لا يكون هناك كفاءة في العمل. سابعاً: الدور التوجيهي لثقافة "الانشغال"، فإن التوجيه في ثقافة الشركة يؤثر أيضاً على الكفاءة الكلية للشركة. إذا شجعت الشركات الروح البطولية الفردية، ولم تهتم بتنمية وعي العمل الجماعي وقدرة التعاون، فإنه على الرغم من رغبة كل شخص في أن يكون بطلاً وانشغال الجميع، إلا أنهم لا يكتسبون وعيًا أو قدرة على العمل معًا، وتظل هناك حدود للعمل بين الأفراد وحدود للعمل بين الأقسام. والأسوأ من ذلك، هو الخوف من أن يصبح الآخرون أبطالًا، مما قد يعيق فرصة الشخص نفسه في أن يصبح بطلاً، لذا يحاول هذا الشخص عرقلة الآخرين، بل ويضع عقبات أمام عملهم وعمل الأقسام الأخرى، وكل ذلك يؤثر سلبًا على كفاءة العمل الكلية. إذا دعت الشركة إلى ثقافة عمل مزدحمة، فإنها ستظل مشغولة باستمرار، وهو أمر واضح بشكل خاص في الشركات النامية. أكثر ما يزعج المديرين هو رؤية الموظفين في حالة راحة، فعندما يكون الموظفون خاملين، يشعر المديرون بالضيق الشديد، ويظهر ذلك في تصرفاتهم وكلماتهم، دون الاهتمام بما إذا كان الموظفون قد أنجزوا مهامهم أم لا. على الرغم من أن بعض المديرين لا يمدحون الموظفين الكسالى مباشرة، بل يستخدمون طرقًا غير مباشرة لتقدير الموظفين المجتهدين، وخاصة أولئك الذين يعملون ساعات إضافية. والسبب في أن بعض الموظفين يعملون ساعات إضافية هو ضعف كفاءتهم، حيث لا يستطيعون إنجاز عملهم خلال الوقت المحدد، فيعملون بشكل عشوائي وبدون تنظيم ； وهناك من اعتاد على هذا العمل، ويحب القيام بالأعمال بعد انتهاء ساعات العمل ； والأسوأ من ذلك هو مشاكل الجودة، حيث يقوم العمال بالعمل لساعات إضافية عمدًا لإرضاء المدير، وبما أن المدير لا يتواجد في المؤسسة باستمرار، فإنه يمدح من يعمل لساعات إضافية. وفي ظل هذه الثقافة التي تشجع على العمل الدؤوب، تبدأ المؤسسة في العمل من أجل العمل نفسه وليس من أجل تحقيق نتائج ملموسة. والنتيجة هي أن كلما زاد العمل، زادت مدح المدير لهم، وكلما زاد التقدير، زاد العمل، مما يؤدي إلى حالة “الجوع بسبب العمل الزائد”، أي العمل دون تحقيق أي نتائج. لا ينبغي تشجيع البطولة الفردية المحضة، بل يجب تشجيع روح العمل الجماعي ； لا يجب التركيز فقط على الانشغال والعمل الإضافي من الناحية الشكلية؛ بل يجب تغيير ثقافة “الانشغال”. يجب الاهتمام بالكفاءة، ويجب تفصيل مهام كل شخص بحيث يتم إنجازها في الوقت المحدد (المهام المطلوبة). يجب تحويل التركيز من الشكل إلى مزيج من التركيز على النتائج والعمليات. انتبهوا إلى عدم الوقوع في الطرف الآخر – أي التركيز فقط على النتائج، فذلك سيؤدي إلى ظاهرة تحقيق النتائج من أجل النتائج نفسها، وهو ما سيخلق بيئة عمل أسوأ. ثامنًا: هناك مشاكل في تحديد الموقع الاستراتيجي للشركة واتجاهاتها. أحد الأسباب التي تجعل الجميع مشغولين، وفي نفس الوقت تكون كفاءة الشركة منخفضة، هو وجود مشاكل في تحديد الموقع الاستراتيجي للشركة واتجاهاتها الاستراتيجية. يقول المثل: "الرجل يخشى اختيار المهنة الخطأ، والمرأة تخشى الزواج من الرجل الخطأ". وبالمثل، فإن أكثر ما تخشاه المؤسسات هو اختيار القطاع الخطأ. فالموارد التنظيمية المتاحة لدى الشركة لا تدعم دخولها في مجال معين، ومع ذلك يعتقد صانعو الاستراتيجية في الشركة أنهم قادرون على ذلك، فينتهي بهم الأمر إلى الدخول في قطاع غير مناسب. وفي هذه الحالة، مهما بلغ انشغال الموظفين، فلن يتم تحقيق أي عائد ملموس؛ فحتى لو عملوا حتى الموت، فلن يحققوا النتائج المرجوة. بالطبع، بالإضافة إلى خطأ تحديد الموقع الاستراتيجي للشركة في السوق، هناك أيضًا مشاكل في تحديد الفئة المستهدفة من العملاء، وتحديد نطاق العمل التجاري، وتحديد نموذج العمل. أي مشكلة في أي من هذه الجوانب ستؤثر على كفاءة وفعالية الشركة بشكل عام. الجميع مشغولون، لكن لا يمكن رؤية أي نتائج إيجابية، وبالتالي لا توجد كفاءة. المشاكل الشائعة التي تواجهها الشركات في التوجه الاستراتيجي هي وجود توجه استراتيجي خاطئ أو عدم وضوح التوجه الاستراتيجي. إذا كان التوجه الاستراتيجي خاطئًا، فإن الأمور ستسير في الاتجاه المعاكس تمامًا، وبغض النظر عن مدى انشغال الموظفين، فإن ذلك سيؤدي إلى نتائج سلبية من حيث الكفاءة والفعالية ； إذا كان التوجه الاستراتيجي غير محدد ويتغير باستمرار من جهة إلى أخرى، فإن الموظفين رغم انشغالهم، سيقومون بأعمال مكررة وغير ضرورية، فكيف يمكن تحقيق الكفاءة والفعالية في مثل هذه الحالة؟ المصدر: مجلة الإدارة المحلية والدولية، الكاتب: جينغ سوتشي