رسالة الاستقالة التي أرسلها شو جياجون، نائب الرئيس السابق في هواوي، إلى رين زينغفي، كانت مذهلة للغاية!

Thread Content

دون أن نشعر، سيمضي نصف العطلة الطويلة لعيد الاستقلال تقريبًا. هل يشعر الكثيرون بأنهم لم يفعلوا شيئًا بعد؟ اليوم، يود “موقع التصديق” أن يشارك معكم مقالًا عن بيئة العمل، وأعتقد أن كل شخص يعمل في مجال الجودة سيجد فيه فائدة. شو جياجون هو رئيس مركز بيانات هواوي، وهو خبير تقني متميز، ومدير لإحدى الأقسام الرئيسية، كما أنه نائب رئيس في شركة هواوي، ودخله السنوي يتجاوز عشرة ملايين. من موظف عادي في شركة ما، إلى نائب رئيس في هواوي يتقاضى راتبًا سنويًا يصل إلى عشرة ملايين، ثم انتقاله من هواوي إلى بيدو، فإن تجربة شو جياجون العملية التي استمرت عشر سنوات تُعد مصدرًا قيّمًا لأي شخص يسعى لتحقيق النجاح. كما يمكننا من خلالها أن نلقي نظرة على طريقة عمل شركة هواوي وخطط شو المهنية. ليست هناك وظائف جيدة في العالم، فإذا بذلت الجهد الكافي، ستأتيك الوظيفة الجيدة من تلقاء نفسها. والنقطة الأهم: احترموا الحياة. أخي زينغفي: لقد مر عشر سنوات منذ بدء عملي، وخلال هذه السنوات العشر في هواوي، شهدت الشركة تطورًا كبيرًا، حيث تحولت من شركة غير معروفة في الأوساط المتخصصة إلى شركة كبيرة معروفة لدى الجميع. إنها سنوات من التطور السريع، وهي تعكس مسيرة الشركة المليئة بالجهود على مر السنين. وانخرطت أنا أيضًا في ذلك، وتعلمت أثناء السباحة وسط التيار، حتى وصلت إلى يومنا هذا. الآن سأغادر الشركة، استعدادًا لبدء مسيرة مهنية جديدة ومواجهة تحديات جديدة تمامًا. ما سأقوم به ينطوي على مخاطر كبيرة، ومن المحتمل جدًا أن أواجه خطر الموت التسع مرات؛ ومن الصعب القول ما إذا كنت سأتمكن من النجاة بعد تلك التسع مرات أم لا. قبل الشروع في مشروع جديد، خطر ببالي أن أقوم بتلخيص مفصل للعشر سنوات الماضية. العمل في شركة كبيرة تنمو بسرعة مثل هواوي، قد يكون أحيانًا تجربة صعبة للغاية. لكن إذا استطعت تلخيص خبراتي ودروسي على مدى عشر سنوات، واستخلاص المبادئ الأساسية في العمل والتعامل مع الآخرين، فأعتقد أن ذلك سيكون مفيدًا جدًا في المستقبل. على مر السنين، غادر بعض الأشخاص الشركة ليكتبوا أشياءً أو كتبًا، وينتقدوا الشركة ويعلقوا على أمورها، ويقدموا تقييمات لقادتها. في رأيي، باستثناء القيمة الترفيهية التي قد يوفرونها، ما هي الفوائد الأخرى؟ الشركة تستمر في التطور، وخلف هذا التطور، هناك 60 ألف شخص يحملون أحلامًا وجهودًا ومساهمات وتضحيات ومحاولات وشكاوى وعدم رضا وآمال وخيبات أمل… خلف التطور، هناك فرص وقرارات مهمة وأزمات وأخطاء… فكيف يمكن لشخص خارج الشركة أن يفهم هذه المنطقية الداخلية؟ لا أريد التحدث كثيرًا عن الشركة، بل أريد أن أفكر في تجربتي العملية، وأتساءل عما بذلته من جهود، وما هي المساهمات التي قدمتها، وما الذي جعلني سعيدًا، وما الذي استفدت منه، وماذا تعلمت؟ بشكل عام، قضيت عشر سنوات في هواوي دون أن أكون واعيًا تمامًا بما يحدث، لم يكن لدي أي أحلام كبيرة أو خطط محددة، كل ما كنت أفكر فيه هو إنجاز المهام بشكل جيد. من خلال التلخيص والتأمل الخاص بي، أتمنى في المستقبل أن أكون أكثر تخطيطًا ووضوحًا. بعد التفكير قليلاً، أرى أن هناك بعض النقاط التي تمثل تجارب ودروسًا مكتسبة على مر السنين، والتي تستحق أن نواصل تطبيقها في المستقبل. أولاً: "ابدأ بالأمور الصغيرة، تعلم تحمل الخسارة، وتعاون مع الآخرين". كانت هذه آخر درس قبل تخرج الطلاب الجامعيين، حيث أعطانا مدرس الدوائر الإلكترونية بعض الكلمات في النهاية. رغم أنني نسيت اسم هذا المدرس، إلا أن تلك الكلمات ما زالت عالقة في ذهني حتى اليوم. من خلال تجربتي العملية في هواوي، أدركت أكثر فأكثر عمق هذه المبادئ البسيطة. البدء بالأمور الصغيرة لا يعني الرضا المستمر بالقيام بالأمور الصغيرة، ولا يعني التفاخر والطموحات الغير واقعية. إتقان فن تحمل الخسارة لا يعني تحملها بصمت، بل هو عدم الالتفات إلى الصواب والخطأ أو الربح والخسارة في كل لحظة ومكان، وهو امتلاك الشجاعة للتخلي عند اللزوم. ثانيًا، "كلما كان القلب أوسع، كان المسرح أوسع". يعود الكثير من نجاحاتنا إلى الشجاعة في التفكير والتنفيذ؛ فعندما تلقيت أول طلب لحل مشكلة ما، لم أكن أفهمها على الإطلاق، لكنني تحدثت وحاولت حلها، وفعلاً تمكنت من حلها؛ وكذلك في مشروع SPES، رغم عدم وجود أشخاص أو تقنيات أو خبرات سابقة، ورغم أن شركات كبيرة مثل CISCO كانت تعمل عليه أيضًا، إلا أننا تحدثنا وجربنا تنفيذه، دون تقديس أعمى أو خوف من السلطة، وحققنا النجاح. بالطبع، هذا ليس مجرد جرأة أعمى؛ فالقلب الكبير يعني أيضًا الاهتمام الإيجابي بالعالم الخارجي الواسع، وامتلاك قلب متسامح لاستقبال كل أنواع الأشياء الجديدة. ثالثًا، عبارة "اجتهد في التعلم، وسعى للتحسن كل يوم" هي الأنسب تمامًا لوصف متطلبات أخصائيي تكنولوجيا المعلومات. الناجحون والخبراء الحقيقيون هم أولئك «الذين لا يخافون من التعلم»، فإذا كان هناك شيء لا يعرفونه، فإنهم يتعلمونه. لدينا في قسم تكنولوجيا المعلومات خبير كبير يُدعى تان بو، وفي الحقيقة لم يكن خبيرًا منذ البداية، بل أصبح كذلك من خلال التعلم والممارسة. لقد قال لي ذات مرة إنه عندما بدأ العمل كمدير نظام UNIX، فوجئ برؤية رمز #، لأنه كان يستخدم رمز % في عمليات التطوير تحت نظام UNIX لسنوات عديدة، دون أن يمتلك أي صلاحيات إدارية. انظروا إلى مستوى الخبراء في ذلك الوقت! عندما كنت أعمل معه على مشاريع النسخ الاحتياطي، طلبت منه أن يبحث في طرق النسخ الاحتياطي واستعادة البيانات في قاعدة بيانات ORACLE. لكنه فسّر الأمر بشكل خاطئ، واعتقد أن عملية استعادة البيانات تشبه المشي إلى الخلف كما يفعل الإنسان، وهو أمر مضحك إلى حد ما. لكنه كان يقضي ساعة يوميًا في القراءة قبل الذهاب إلى العمل، ومع مرور السنين، أصبح خبيرًا متميزًا في مجالات الأنظمة وقواعد البيانات والتطوير، بحيث لا يوجد من يستطيع منافسته. لكن التعلم ليس بالضرورة من خلال الكتب فقط، بل الأهم هو التعلم من التجربة العملية ومن من حولنا. على سبيل المثال، أهم مفهوم تعلمته في هواوي هو «ضرورة الاستفادة من الظروف الصعبة». ففي فصل الشتاء، لم تركز هواوي على الصعوبات يوميًا، بل اقترحت «استغلال فرص الشتاء لتغيير موازين المنافسة العالمية»، وقد نجحت فعلاً في ذلك. لولا ذلك الشتاء، ربما كانت هواوي ستظل متأخرة عن الشركات الكبرى لسنوات أطول؛ كما أن هواوي لم تنزعج عندما رفعت شركة سيسكو دعوى قضائية ضدها، بل تعاملت مع الأمر بحزم، واستغلت تلك الدعوى لتحقيق مستوى من الشهرة لم يكن ليتحقق لو لم تحدث تلك الدعوى، وذلك بتكلفة بلغت مئات الملايين من الدولارات. كل هذا، تحويل مواقف كانت على وشك أن تكون كارثية إلى ظروف مواتية للنجاح، ترك في نفسي انطباعًا عميقًا، كما أنني أحترم الإدارة العليا للشركة كثيرًا. رابعًا: الشجاعة في التطبيق، والشجاعة في ارتكاب الأخطاء، والقدرة على التفكير النقدي. إن الكثير من الأمور سهلة المعرفة لكنها صعبة التطبيق، والمفتاح هو التصرف، خاصة فيما يتعلق ببعض النظريات والأساليب والمفاهيم في مجال الإدارة. الكلام الفارغ والتخطيط غير العملي لا فائدة منهما، من الأفضل تنفيذهما على أرض الواقع، ثم التفكير المستمر في تحسينهما؛ فذلك هو الأكثر إقناعًا. بدون التدريب المتكرر والتفكير النقدي في الممارسة العملية، فإن حتى إنجاز الأشياء التي يعرفها الجميع ليس بالأمر السهل. على سبيل المثال، يجب على المديرين أن يكونوا قادرين على الاستماع؛ أعتقد أن 99.9% من مديري هواوي يفهمون ذلك جيدًا، لكن ما مدى تطبيقهم لذلك في الواقع؟ كم من المديرين في هواوي يتجنبون مقاطعة الآخرين أثناء الحديث؟ وكم منهم لا يتعجلون في إصدار الأحكام أو تقديم الحلول؟ كم من المديرين قادرون على توجيه الآخرين بطريقة طبيعية للتعبير عن آرائهم، وسؤالهم عن مشاعرهم، والتأكد من فهمهم لما يقولونه؟ خامسًا، يجب وجود طرق وأساليب محددة، والتفكير في المشاكل بشكل منهجي، ووضع تصاميم استراتيجية للحلول. في السنوات القليلة الماضية، وبسبب تحقيق بعض النجاحات وإجراء بعض الأبحاث التقنية، بدأ البعض في التعالي. لاحقًا، استعانت الشركة بعدد كبير من المستشارين بتكلفة باهظة، لكن في البداية لم يكن البعض مهتمًا بهؤلاء المستشارين. مع توسع حجم الشركة في السنوات التالية وزيادة تعقيد تقنية المعلومات، بدأنا تدريجيًا نفهم الكثير. الخبراء المحترفون في الشركات الغربية، لديهم منهجيات وأساليب معينة للقيام بأي عمل، بل حتى في كيفية عقد اجتماع هناك العديد من الأساليب. لاحقًا، أصبحت مهتمًا بدراسة هذه الأساليب، فاستطعت تطوير العديد منها وقمت بتدريب أعضاء الفريق عليها ومناقشتها معهم. في بيئة معقدة، لم يعد من الممكن دراسة العديد من المشكلات وحلها بمعزل عن سياقها، مما يستوجب بشدة استخدام أساليب منهجية ورؤية استراتيجية. بالنسبة لعمل المؤسسة، فإن تصميم الأنظمة والإجراءات يتطلب ذلك بشكل خاص. قال أينشتاين: "لا يمكننا حل المشكلات باستخدام نفس طريقة التفكير التي استخدمناها عندما ظهرت تلك المشكلات". سادسًا: التفكير المستقل، وعدم تقليد الآخرين. عندما تكبر الشركة ويزداد عدد الأشخاص، يصبح من السهل قضاء الوقت دون عمل حقيقي. من السهل على الإنسان أن يتبع التيار دون التعمق في التفاصيل، وبالتالي لا يرى المشاكل والمخاطر. أجرى الخبراء دراسة، ووجدوا أنه عند حدوث انهيارات ثلجية، يكون المتضررون عادةً في مجموعات، ونادراً ما يكون هناك شخص واحد فقط متضرر، والسبب بسيط للغاية؛ فالشخص الوحيد في المناطق التي تحدث فيها انهيارات ثلجية يكون حذراً ومتيقظاً للغاية. لكن في أي مجموعة، كلما كان حجمها أكبر، كلما شعر كل فرد بإحساس زائف بالأمان واتخذ قراراته بناءً على ما يقوله الآخرون. لكن الواقع هو أنه بغض النظر عن قوة المجموعة، فإن الانهيار لا يمكن مقاومته. لذلك، أعتقد أن القدرة على التفكير المستقل مهمة للغاية في المؤسسات الكبيرة. سابعًا: قلل من الشكوى والكلام الفارغ، كن نشيطًا ومبادرًا، وركز على إنجاز الأعمال الفعلية. كنت في الماضي شخصًا يشتكي كثيرًا، وكنت أقع غالبًا في دوامة الشكوى. لكن سنوات العمل جعلتني أتغير، لأنني أدركت أن الشكوى لا تفيد في شيء. في العالم دائمًا ما توجد أمور غير مثالية، ودائمًا ما توجد مشاكل، والحل الوحيد هو مواجهتها وحلها. لنفعل أشياء ملموسة، ولنغير الوضع الحالي الذي نشعر بعدم رضا تجاهه، ولنغير أنفسنا أيضًا. في الواقع، هناك الكثير من الأمور التي تستحق الشكوى والتي نحن أنفسنا من تسبب فيها. على سبيل المثال، من الأمور الشائعة في المجتمع أن يتقاعد كبار المسؤولين، ثم يشتكون من سوء نوايا الناس وتغير الأوضاع في المجتمع. لكن إذا تم التحقيق في الأمر بعمق، فمن المحتمل جدًا أن السبب يكمن في أن هؤلاء الأشخاص كانوا يتصرفون بغرور عندما كانوا في السلطة، ويعتبرون الآخرين تافهين. ثامنًا: يجب أن نكون مسؤولين تجاه مهنتنا وأهدافنا، وأيضًا تجاه أنفسنا. فالأشخاص الناجحون هم عادةً أشخاص منضبطون ذاتيًا، يلتزمون بوعودهم، ولا يشتت انتباههم شيء. بالتأكيد، ستكون لدى الشركات الكبيرة نظم لتقييم الأداء، ومكافآت للأداء الممتاز، بالإضافة إلى مؤشرات KPI، وتوجيهات من القيادة، وربما حتى بعض القواعد الإدارية. لكن إذا ركزنا فقط على نتائج التقييم، أو على مؤشرات KPI، أو على المكاسب المادية، وإذا كنا مسؤولين فقط تجاه الآخرين وليس تجاه أنفسنا أو أهدافنا، فإننا سنفقد الشعور بالمسؤولية والحماس والفضول، وبالتالي لن نتمكن من تحقيق أفضل مستوياتنا. وبهذه الطريقة، يمكن للشركة أن تخلق بيئة تسمح لكل فرد بتقديم أفضل ما لديه، وبذلك ستكون الشركة لا تقهر. تاسعًا: التنمية الثقافية والذوق الجمالي، قد يبدو أنهما غير مرتبطين بالعمل، لكن في الحقيقة هما مرتبطان به ارتباطًا وثيقًا. فإن تحقيق الإنجازات العظيمة لا يمكن أن يتم بدون السعي وراء الجمال، فأعظم الاكتشافات العلمية غالبًا ما تحمل في طياتها النظام والبساطة والجمال. انعدام السعي وراء الجمال يجعل الشخص مستعدًا لفعل أي شيء قبيح، دون اكتراث بالوسائل المستخدمة، ويقبل بأي حل مؤقت، وهذا لا يُعد أمرًا راقيًا على الإطلاق، وبالتالي لا يمكن أن يدوم طويلًا. ١٠- "مرحبًا بالجميع، هذا هو معنى الود الحقيقي". يجب الاهتمام بالناس ومساعدتهم، والتعامل معهم بصدق وأمانة. في المجتمع الحديث الذي يتطور بسرعة، وبسبب تأثير وسائل الإعلام، تم الترويج بشكل مبالغ فيه للعلاقات الباردة والخادعة بين الناس، لكن في الواقع، قد لا يكون الأمر كذلك في المجتمعات والمجموعات الحقيقية. على الأقل، قبل أن أنضم إلى هواوي، كنت أشعر ببعض الخوف من العلاقات الإنسانية في شركة كبيرة، لكن في الواقع، كان الجميع في هذه المجموعة صريحين وصادقين مع بعضهم البعض، وكانت العلاقات بينهم ودية ومتناغمة. لذا، المفتاح هو أن نكون قادرين على معاملة الآخرين بصدق، وأن نضع أنفسنا مكانهم في التفاعل معهم. بالطبع، الصراعات في مكان العمل أمر لا مفر منه، وفي الواقع لا حاجة لتجنبها، بل إن العديد من الصراعات مفيدة جدًا للمؤسسة. تمامًا كما تزداد العلاقة بين الزوجين قوة بعد مشاجرة بينهما. طالما أننا نتبع مبدأين أساسيين: 1) التركيز على الأمور وليس على الأشخاص. ٢) كن لطيفًا مع الناس. من المؤكد أنه يمكن توجيه الصراعات المعتدلة نحو اتجاه يفيد كل من الفرد والمنظمة. الحادي عشر: الموقف المنفتح والمستعد للمشاركة. عند العمل في شركة تكنولوجية متقدمة، فإن التفكير بطريقة محافظة ومغلقة سيعيق بالتأكيد التقدم. ثاني عشر: إدارة الوقت بشكل جيد. لقد عملت في هواوي لمدة عشر سنوات، أي 3650 يومًا، منها حوالي 3000 يوم عمل. هل تم استغلال هذا الوقت في الأمور الأكثر أهمية؟ ومن المشكوك فيه كم من الوقت كان فعلاً مستخدمًا بشكل فعال ومُثمر. إن إدارة الوقت كانت من أهم الدروس التي تعلمتها أثناء عملي في هواوي، وربما يكون ذلك مشكلة تخص الشركة بأكملها؛ فالعمل يفتقر إلى التخطيط، وغالبًا ما نواجه انقطاعات مستمرة؛ سواء كان ذلك بسبب تدخل الزملاء أو المرؤوسين باستمرار، أو بسبب الاجتماعات والمناقشات التي تستغرق معظم الوقت، أو بسبب انشغالنا بمصالحنا الشخصية وإهدار الكثير من الوقت في أمور غير ذات أهمية ； أو قد يتم إضاعة الكثير من الوقت في تفاصيل تافهة، مما يؤدي إلى تأجيل الأمور المهمة والصعبة حتى يصبح من الضروري حلها على عجل. الآن، عند التفكير في الأمر، لو أمكن إدارة هذا العقد بشكل جيد، أعتقد أن الإنجازات كانت ستكون أكبر بكثير. - النهاية -