Deming VS Hammer: Qualität oder Prozesse?

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Wer leitete den revolutionären Durchbruch des Unternehmens? Wer hat es den Unternehmen ermöglicht, sich selbst zu überwinden? Welche effektiven theoretischen Anstrengungen unternahmen Deming, der die Prinzipien der Statistik auf das Qualitätsmanagement anwandte, und Hammer, der Computer-basierte Informationsverarbeitungsmodelle für die Prozessoptimierung in Unternehmen einsetzte? Welche Anwendbarkeit und welche Erkenntnisse bieten ihre Theorien für chinesische Unternehmen heute? Einleitung: Zusammenfassung der 14 Punkte von Deming: Richtung, System und Kultur. Mit einer klaren Richtung wird anschließend ein System geschaffen, um Verhalten anzustoßen, und durch die entsprechende Kultur wird sichergestellt, dass das System besser funktioniert. Deming: Qualität ist das Wichtigste. Als der Chef von Toyota im selben Jahr die höchste Auszeichnung für Führung in Japan – den „Deming-Preis“ – erhielt, war er überwältigt vor Rührung: „Es gibt keinen Tag, an dem ich nicht an die Bedeutung von Dr. Deming für Toyota denke!“ ”In den 1950er Jahren entdeckte Japan William Edward Deming und eroberte mit dem unter der Gesamtqualitätskontrolle stehenden Konzept „Japanese Manufacturing“ die Welt. Der Kern von Deming’s Managementansatz sind die 14 Punkte zur Steigerung der Produktivität in der Führung. Deming war der Ansicht, dass Unternehmen durch die Verringerung der Unsicherheiten bei der Gestaltung und Produktion die Produktqualität verbessern und die Produktivität steigern können. Auf diese Weise können sie mit hochwertigen Produkten zu günstigen Preisen den Markt erobern und so nachhaltig wachsen. Außerdem sollten Organisationen nicht durch ihre bisherige Kultur eingeschränkt werden; stattdessen müssen umfassende Reformen durchgeführt werden, damit die Produktqualität verbessert werden kann. Auf dieser Grundlage wurden die „14 Punkte von Deming“ zu einer wichtigen theoretischen Grundlage für das Qualitätsmanagement im Allgemeinen. Sie trugen auch dazu bei, die Entwicklung von ISO 9000 voranzutreiben. Was konkrete Verbesserungen der Qualität angeht, schlug Deming den PDCA-Zyklus vor (auch „Deming-Zyklus“ genannt): Planen (PLAN), Ausführen (DO), Überprüfen (CHECK), Handeln (ACTION). Diese Schleife hat kein Ende, sie wiederholt sich immer wieder. Das gesamte Unternehmen ist ein großer Kreis, die einzelnen Abteilungen sind kleine Kreise. Der große Kreis umschließt die kleinen Kreise, und sie drehen sich ununterbrochen, aufwärts in Form einer Spirale. Obwohl viele Einwände gegen einen der „14 Punkte von Deming“ erhoben haben, ist die Autorität von Demings Qualitätsmanagement-Ideen unangefochten. Er sagte, dass quantitative Steuerung die wissenschaftliche Managementmethode sei, man müsse bei der Anwendung jedoch darauf achten, nicht allein die Quantität als höchstes Kriterium zu betrachten. “Punkt 10 der „14 Punkte von Deming“, der vorschreibt, „für Arbeiter keine verschiedenen Anreizslogans und Ziele festzulegen“, ist von großer praktischer Relevanz. Heutzutage sehen viele Unternehmen überall nur Probleme – es gibt so viel zu erledigen –, doch sie ignorieren das. Sie rufen nach Nullfehlern und behaupten, der Kunde sei Gott. Doch diese Herangehensweise ist unüberlegt: Nullfehler sind niemals erreichbar. Jeder weiß, dass es sich dabei nur um Slogans handelt – deshalb bemühen sich die Unternehmen auch nicht wirklich darum ； Gott isst und trinkt nicht, er ist etwas Unerreichbares. Es ist heuchlerisch, zu behaupten, dass der Kunde Gott sei. In den letzten Jahren waren staatseigene Unternehmen damit beschäftigt, sich umzustrukturieren. Aufgrund des kurzfristigen Handelns vieler Manager ist die Qualitätssicherung in diesen Unternehmen sogar schlechter als bei privaten Unternehmen. Chinesische Unternehmer haben einen Irrtum: Die ganzheitliche Qualitätsmanagement-Strategie ist veraltet – heute liegt der Fokus auf der ISO 9000-Zertifizierung. Das ist völlig falsch. ISO9000 ist ein Standard für Dokumentationsverfahren. Um ihn umzusetzen, sind sorgfältige Arbeiten erforderlich, außerdem werden konkrete Werkzeuge der totalen Qualitätsmanagement benötigt. In den letzten Jahren gab es in China viele zertifizierte Unternehmen, aber wie viele davon arbeiten tatsächlich nach den Vorgaben und Standards von ISO9000? Eine einst gute umfassende Qualitätsmanagement-Strategie ist in China gescheitert. Auch der Ruf von ISO9000 ist nicht mehr hoch – auch er befindet sich am Rande des Scheiterns. Vor über einem Jahr entzog die **Zertifizierungsbehörde** den 6 Zertifizierungsstellen ihre Lizenz. Daraufhin werden folgende Empfehlungen vorgeschlagen: Chinesische Unternehmen sollten eine umfassende Qualitätsmanagement-Strategie konsequent umsetzen. ISO9000 ist etwas Gutes, aber die Prozessstandards müssen umgesetzt werden. Six Sigma steht damit auch nicht im Widerspruch; nach der Einführung einer umfassenden Qualitätsmanagement-Strategie kann eine solide Grundlage für das Six-Sigma-Management geschaffen werden. Das 21. Jahrhundert ist das Jahrhundert der Qualität. Unternehmer sollten nicht ungeduldig oder zu ehrgeizig sein und sich nicht darauf konzentrieren, nach einem Wundermittel zu suchen. Wie ein Ingenieur bei Ford Motors sagte: „Deming verstand, dass Qualitätsmanagement nicht so einfach ist wie das Aufdrehen eines Wasserhahns.“ Es ist eine Kultur, eine Art Lebensweise eines Unternehmens. ”Das ist genau das, was man sich unbedingt merken muss. Einleitung: Prozessumstrukturierung: Um die wichtigen Leistungsindikatoren moderner Unternehmen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit erheblich zu verbessern, müssen die Arbeitsabläufe grundlegend neu überdacht und vollständig reformiert werden. Hammer: Prozesse voran – Michael Hammer löste weltweit eine Welle der Prozessoptimierung aus. Schon im Jahr 1995 betrugen die Gesamtkosten für Beratungsdienstleistungen im Bereich der Prozessoptimierung angeblich 50 Milliarden Dollar. Das klassischste Beispiel ist IBM, das durch Prozessumstrukturierung einen Generalisten einsetzte, um mehrere Spezialisten zu ersetzen, und so 90 % der Aufgaben reduzierte. In „Reengineering the Corporation“ weisen Hammer und Champy darauf hin, dass die USA zwar Methoden wie Zielmanagement, die Z-Theorie sowie das Streben nach Exzellenz anwandten, doch ohne Ausnahme keinen Sprung in der Wettbewerbsfähigkeit ihrer Wirtschaft erreichen konnten. Daher sollten in dem neuen Geschäftsumfeld die bestehenden Geschäftsprozesse umgestaltet werden, um sich an die Anforderungen der zukünftigen Entwicklung anzupassen. Der Prozess der Prozessumstrukturierung umfasst vier Schritte. Erstens: Ein Managementteam für die Umstrukturierung einrichten und ausreichende Ressourcen in Bezug auf Personal bereitstellen. Zweitens: Die bestehenden Prozesse müssen gründlich verstanden werden, ihre Funktionsstörungen analysiert sowie die Bedeutung der einzelnen Schritte im Prozess sowie die Machbarkeit der Prozessgestaltung bewertet werden. Drittens: Nutzen Sie Methoden wie Brainstorming und rückwärtsdenkendes Denken, um hervorragende Lösungen zur Verbesserung von Prozessen zu entwickeln. Viertens: Systematisierung der Unternehmensumstrukturierungspläne. In der Welt der Theorien zur Unternehmensführung besteht fast Einigkeit darüber, dass die Prozessumstrukturierung für drei Arten von Unternehmen geeignet ist: Unternehmen, die in einer Krise stecken ； Unternehmen in einer latenten Krise ； Unternehmen, die den absoluten Vorteil in der nächsten Wettbewerbsrunde erlangen wollen. Zhou Weizhong erklärte Hamers Revolutionäre Leistung wie folgt. Zunächst stellte Hammer das Konzept der Geschäftsprozesse vor und war der Ansicht, dass der Kern der Prozessumgestaltung nicht in der „Umgestaltung“ selbst liegt, sondern im „Prozess“ an sich. Zweitens ist es notwendig, das bisherige Managementtheorieframework gründlich zu überdenken und alles vollständig anhand der Geschäftsprozesse neu zu gestalten. Erneut wird die Ganzheitlichkeit betont. Die moderne Managementlehre entstand ursprünglich aus Adam Smiths Konzept der Arbeitsteilung und der Spezialisierung von Mitarbeitern. Im Gegensatz zur „Arbeitsteilung“ verlangt Hammers Konzept der „gemeinsamen Arbeit“, dass Mitarbeiter und Führungskräfte mehrere Fähigkeiten beherrschen. Schließlich betonte Hammer den systemischen Denkansatz. Er verband Informationstechnologie mit Management und setzte ein ganzheitliches Denken in den Geschäftsabläufen ein, wobei er den Interessen der Kunden Vorrang einräumte und gleichzeitig auch die Interessen der Beteiligten berücksichtigte (zum Beispiel Mitarbeiter und Aktionäre). “Der Prozess der „vollständigen Umgestaltung und Neugestaltung“ hat in China ebenfalls Marktchance. Zhou Weizhong gab als Beispiel an, dass die Wertschöpfungskettengestaltung bei Haier im Grunde ein Modell für Prozesse der Geschäftsneugestaltung ist. Vor dem Jahr 2000 gab es auf der Webseite von Haier eine Organisationsstrukturdarstellung; ab 2001 wurde diese durch eine Wertschöpfungskette ersetzt. Traditionen zu ändern ist schwierig – von Sicherheit bis hin zu Unruhe kommt es zu instinktivem Widerstand, aber man darf deshalb nicht aufgeben. Er ist der Ansicht, dass chinesische Unternehmen Prozessumstrukturierungen hauptsächlich auf zwei Ebenen anwenden – auf Branchenebene können dadurch Probleme behoben werden, die aus der Planwirtschaft stammen, wie beispielsweise wiederholte Investitionen ； Auf Unternehmensebene kann eine flachere Organisationsstruktur erreicht werden, um die Prozesse so weit wie möglich zu verkürzen. Was die Einschränkungen angeht, so ist Zhou Weizhong der Ansicht, dass sie sich hauptsächlich in den folgenden Aspekten zeigen: Hohe Investitionen in Prozessumstrukturierungen sowie hohe Risiken ； Aufgrund der Beschränkungen in der Unternehmensentwicklung muss vor allem das Problem einer zu feinen Aufgabenteilung gelöst werden. Bei vielen chinesischen Unternehmen ist hingegen das Hauptproblem, dass die Zuständigkeiten unklar sind und die Aufgabenteilung nicht ausreichend fein gestaltet ist. Wenn eine Prozessoptimierung durchgeführt werden soll, müssen beide Probleme gelöst werden – was natürlich schwierig ist. Eine weitere sehr wichtige Frage ist, dass Prozessumstrukturierung nicht alle Probleme lösen kann – sie kann lediglich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bis zu einem gewissen Grad verbessern. Wie bei allen Managementkonzepten kann man sie nur dann effektiv anwenden, wenn man ihren Kern versteht. Zhou Weizhong sagte: Die Essenz des Hamel-Process-Reengineering besteht hauptsächlich aus zwei Punkten: Erstens, systemisches Denken. Bei der Reform staatseigener Unternehmen darf man nicht nur die Anteilsstruktur ändern, wenn sie unangemessen ist, oder nur die Vergütungssysteme anpassen, wenn diese unangemessen sind. “„Die richtige Behandlung“ führt oft zu „Störungen im ganzen Körper“. Zweitens: Konzeptionsinnovation. Man sollte nicht auf alten Wegen in neuen Schuhen gehen. Zum Beispiel war es sehr verwirrend, als staatseigene Unternehmen kürzlich im In- und Ausland offiziell Stellenausschreibungen für stellvertretende Geschäftsführer veröffentlichten – warum wurden keine Geschäftsführer eingestellt? Die Sorge um den Verlust von Vermögenswerten ist verständlich, doch dieses Problem kann durch gute Unternehmensführung in den Griff bekommen werden. Der Brasilianer Carlos Ghosn von der französischen Firma Renault konnte bei Nissan eine grundlegende Veränderung herbeiführen – schließlich war er Generaldirektor von Nissan, hatte echte Macht und hatte keine großen kulturellen Bedenken.