डेमिंग बनाम हैमर: गुणवत्ता पर ध्यान देना या प्रक्रियाओं पर?

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किसने उस कंपनी में क्रांतिकारी परिवर्तनों का मार्गदर्शन किया? किसने उद्यमों को आत्म-अतिक्रमण करने में सहायता की? डेमिंग ने गुणवत्ता प्रबंधन में सांख्यिकीय सिद्धांतों का उपयोग किया; हैमर ने व्यावसायिक प्रक्रियाओं के पुनर्निर्माण हेतु कंप्यूटर-आधारित सूचना-प्रसंस्करण मॉडलों का उपयोग किया। सैद्धांतिक स्तर पर उन्होंने कौन-कौन से प्रभावी प्रयास किए? उनके सिद्धांतों की वर्तमान चीनी उद्यमों पर क्या प्रासंगिकता एवं प्रेरणाएँ हैं? परिचय: डेमिंग के 14 सिद्धांतों का सारांश – दिशा, प्रणाली एवं संस्कृति। एक स्पष्ट दिशा होनी चाहिए; इसके बाद ही ऐसी प्रणालियाँ विकसित की जा सकती हैं, जो व्यवहारों को नियंत्रित कर सकें। साथ ही, उचित संस्कृति के माध्यम से ही इन प्रणालियों का बेहतर ढंग से संचालन संभव है। डेमिंग: गुणवत्ता ही सर्वोपरि है। जब टोयोटा कार्स के मुखिया को उस वर्ष जापान का सर्वोच्च प्रबंधन पुरस्कार – “डेमिंग पुरस्कार” – दिया गया, तो वे आँसुओं में डूब गए। उन्होंने कहा, “ऐसा कोई दिन ही नहीं है, जब मैं डॉ. डेमिंग के टोयोटा के लिए किए गए योगदान के बारे में न सोचूँ!” ”1950 के दशक में, जापान ने विलियम एडवर्ड डेमिंग को खोजा, एवं “जापानी निर्माण” नामक गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली के दम पर पूरी दुनिया पर अपना वर्चस्व स्थापित किया। डेमिंग के प्रबंधन सिद्धांत का मूल उद्देश्य, उत्पादन की दक्षता को बढ़ाने हेतु 14 उपाय हैं। डेमिंग का मानना है कि डिज़ाइन एवं उत्पादन संबंधी अनिश्चितताओं को कम करके उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार किया जा सकता है, जिससे उत्पादकता भी बढ़ती है। उच्च गुणवत्ता एवं कम कीमतों के दम पर बाजार पर कब्जा करके, कंपनियाँ लगातार विकसित हो सकती हैं। इसके अलावा, संगठनों को पुरानी संस्कृतियों के द्वारा सीमित नहीं रहना चाहिए; उनमें गहरे सुधार किए जाने आवश्यक हैं। केवल ऐसा करके ही उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार किया जा सकता है। इसी आधार पर, “डेमिंग के 14 सिद्धांत” समग्र गुणवत्ता प्रबंधन हेतु एक महत्वपूर्ण सैद्धांतिक आधार बन गए; इन्होंने ISO9000 के विकास में भी महत्वपूर्ण भूमिका निभाई। गुणवत्ता में सुधार हेतु, डेमिंग ने PDCA चक्र का प्रस्ताव दिया – अर्थात् “डेमिंग चक्र”: योजना (PLAN), कार्यान्वयन (DO), जाँच (CHECK), कार्रवाई (ACTION)। इस चक्र का कोई अंत नहीं है; यह बार-बार दोहराता रहता है। पूरा उद्यम एक बड़ा वलय है, जबकि विभिन्न विभाग छोटे-छोटे वलय हैं। बड़ा वलय छोटे वलयों को घेरे रहता है, और यह सब लगातार घूमता रहता है, धीरे- हालाँकि, कई लोग “डेमिंग के 14 सिद्धांतों” में से किसी एक पर आपत्ति जताते हैं, लेकिन गुणवत्ता प्रबंधन संबंधी डेमिंग के विचारों की प्रामाणिकता अटूट है। उन्होंने कहा कि मात्रात्मक प्रबंधन ही वैज्ञानिक प्रबंधन है, लेकिन इसके अनुप्रयोग में यह ध्यान रखना आवश्यक है कि केवल संख्याओं को ही सर्वोच्च मापदंड न बनाया जाए। “डेमिंग के “14 बिंदुओं” में से 10वें बिंदु में कहा गया है कि “कर्मचारियों के लिए कोई भी प्रोत्साहनात्मक नारे या लक्ष्य निर्धारित न करें”; यह बात आज के समय में अत्यंत प्रासंगिक है। आजकल कई कंपनियों के सामने तो समस्याओं का ही अंबार है; करने योग्य कार्य भी बहुत हैं, लेकिन वे उन्हें नजरअंदाज कर देती हैं। वे “शून्य दोष” की बात करती हैं, यह कहती हैं कि ग्राहक ही सबसे महत्वपूर्ण हैं… लेकिन ऐसा करने में कोई विचार-विमर्श ही नहीं किया जाता। वास्तव में “शून्य दोष” कभी भी संभव ही नहीं है… यह तो बस एक नारा ही है… इसलिए लोग इसके लिए कोई प्रयास भी नहीं करते। ； भगवान तो कुछ भी नहीं खाते-पीते, वे तो अमूर्त ही हैं। “ग्राहक ही भगवान है” ऐसा कहना तो झूठ ही है। पिछले कुछ वर्षों में, सरकारी उद्यमों ने संरचनात्मक परिवर्तनों में व्यस्तता बनाए रखी; कई प्रबंधकों के अल्पकालिक लक्ष्यों के कारण, गुणवत्ता नियंत्रण के मामले में वे निजी उद्यमों से भी पीछे रह गए। चीनी उद्यमियों में एक गलत धारणा है – व्यापक गुणवत्ता प्रबंधन अब पुराना हो चुका है, अब ISO 9000 प्रमाणन का युग शुरू हो गया है। यह पूरी तरह से गलत है। ISO9000 एक दस्तावेजीकरण संबंधी मानक है; इसे लागू करने हेतु विस्तृत प्रयासों की आवश्यकता होती है, एवं इसके लिए व्यापक गुणवत्ता प्रबंधन संबंधी उपकरणों का उपयोग भी आवश्यक है। इन वर्षों में चीन में कई कंपनियों को प्रमाणन प्राप्त हुआ है, लेकिन कितनी ही कंपनियाँ वास्तव में ISO9000 मानकों एवं दिशानिर्देशों के अनुसार ही काम करती हैं? चीन में तो बेहतरीन गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली ही विफल हो गई। ISO9000 की प्रतिष्ठा भी कम हो गई, और अब यह भी विफलता के कगार पर है। एक साल से अधिक समय पहले, **प्रमाणन आयोग ने 6 प्रमाणन संस्थाओं का लाइसेंस रद्द कर दिया था।** इसके आधार पर, निम्नलिखित सुझाव दिए जाते हैं: चीनी कंपनियों को गुणवत्ता प्रबंधन को मजबूती से लागू करना चाहिए। ISO9000 एक अच्छी चीज है, लेकिन प्रक्रिया-मानकों को जरूर लागू किया जाना चाहिए। छह-सिग्मा भी इसके विपरीत नहीं है; व्यापक गुणवत्ता प्रबंधन के बाद ही छह-सिग्मा प्रबंधन के लिए अच्छी नींव रखी जा सकती है। 21वीं सदी, गुणवत्ता की सदी है। उद्यमियों को लापरवाह या महत्वाकांक्षी नहीं बनना चाहिए; उन्हें कोई “जादुई इलाज” खोजने की कोशिश भी नहीं करनी चाहिए। जैसा कि फोर्ड मोटर कंपनी के एक इंजीनियर ने कहा, “डेमिंग को अच्छी तरह पता था कि गुणवत्ता प्रबंधन ऐसी चीज नहीं है जिसे सिर्फ नल खोलने जैसे आसान तरीके से ही हासिल किया जा सके।” यह एक संस्कृति है, किसी कंपनी की जीवनशैली है। ”यही वह बात है जिसे लोगों को हमेशा याद रखना आवश्यक है। सारांश: प्रक्रिया पुनर्निर्माण – लागत, गुणवत्ता, सेवा, गति आदि जैसे प्रमुख आधुनिक कॉर्पोरेट संचालन मानदंडों में क्रांतिकारी सुधार के लिए, कार्यप्रवाह पर मौलिक रूप से पुनर्विचार करके उसमें पूर्ण सुधार किया जाता है। हैमर: प्रक्रियाओं को सर्वोच्च प्राथमिकता देना। माइकल हैमर ने दुनिया भर में “प्रक्रियाओं के पुनर्निर्माण” की अवधारणा को लोकप्रिय बनाया। कहा जाता है कि 1995 तक, कंपनियों के पुनर्निर्माण संबंधी सलाहकार सेवाओं से होने वाली कुल आय 50 अरब डॉलर तक पहुँच गई थी। सबसे उत्कृष्ट उदाहरण आईबीएम है; इसने प्रक्रियाओं में सुधार करके एक “सर्वज्ञ” व्यक्ति को कई विशेषज्ञों के स्थान पर उपयोग में लाया, जिससे 90% कार्य कम हो गए। “रीइनोवेटिव प्रोसेस” में, हैमर एवं चैम्पी ने कहा कि अमेरिका ने लक्ष्य-आधारित प्रबंधन, “जेड सिद्धांत”, उत्कृष्टता हासिल करने के प्रयास आदि किए, लेकिन इनमें से कोई भी उपाय अमेरिका की आर्थिक प्रतिस्पर्धात्मकता में सुधार लाने में सफल नहीं रहा। इसलिए, नए व्यावसायिक वातावरण में मौजूदा व्यावसायिक प्रक्रियाओं में बदलाव करना आवश्यक है, ताकि भविष्य में व्यवसाय को आगे बढ़ाया जा सके। प्रक्रिया-पुनर्निर्माण की प्रक्रिया में चार बिंदु शामिल हैं। पहला, पुनर्निर्माण हेतु एक प्रबंधन टीम का गठन करें, ताकि मानव संसाधनों की आवश्यकताओं को पूरा किया जा सके। दूसरे, मौजूदा प्रक्रियाओं को अच्छी तरह समझना आवश्यक है; उनमें मौजूद कमियों का विश्लेषण करना आवश्यक है। साथ ही, प्रक्रिया के विभिन्न चरणों के महत्व, एवं प्रक्रिया के डिज़ाइन की व्यवहार्यता का भी आक तीसरा, ब्रेनस्टॉर्मिंग, विपरीत दिशा में सोचने जैसी विधियों का उपयोग करके उत्कृष्ट प्रक्रियाओं में सुधार हेतु योजनाएँ तैयार की जाएँ। चौथा, उद्यम पुनर्निर्माण योजनाओं का व्यवस्थितीकरण। विश्व स्तर पर, प्रबंधन सिद्धांतों से जुड़े विशेषज्ञों के बीच लगभग एक सर्वसम्मति है कि व्यावसायिक प्रक्रियाओं में सुधार, केवल तीन प्रकार की कंपनियों के लिए ही उपयुक्त है – वे कंपनियाँ जो संकट क ； ऐसी कंपनियाँ जिनमें छिपा हुआ संकट है। ； वे कंपनियाँ, जो अगले चरण की प्रतिस्पर्धा में निर्णायक बढ़त हासिल करना चाहती हैं। झोउ वेइझोंग ने हैमर के क्रांतिकारी कार्यों की व्याख्या निम्नलिखित तरह से की। सबसे पहले, हैमर ने व्यावसायिक प्रक्रियाओं संबंधी अवधारणा को प्रस्तुत किया। उनके अनुसार, प्रक्रियाओं के पुनर्निर्माण का मूल उद्देश्य “पुनर्निर्माण” नहीं, बल्कि “प्रक्रियाएँ” ही हैं। दूसरे, पुराने प्रबंधन सिद्धांतों पर गहराई से विचार करके, उन्हें पूरी तरह से व्यावसायिक प्रक्रियाओं के आधार पर पुनर्निर्मित किया जाना चाहिए। एक बार फिर, समग्रता पर जोर दिया जाता है। आधुनिक प्रबंधन की उत्पत्ति सबसे पहले एडम स्मिथ द्वारा प्रस्तुत “श्रम-विभाजन” एवं “कर्मचारियों का विशेषज्ञीकरण” के विचारों से हुई। “विभाजन” के विपरीत, हैमर के “संयुक्त कार्य” संबंधी विचार में कर्मचारियों एवं प्रबंधकों को कई कौशलों का ज्ञान होना आवश्यक है। अंत में, हैमर ने प्रणालीगत सोच के महत्व पर जोर दिया। उसने सूचना प्रौद्योगिकी एवं प्रबंधन को आपस में जोड़ा, व्यावसायिक प्रक्रियाओं में समग्रतापूर्ण सोच का उपयोग किया, ग्राहकों के हितों को प्राथमिकता दी, एवं हितधारकों (जैसे कर्मचारी, शेयरधारक आदि) के हितों का भी ध्यान रखा। ““शुरुआत से ही बदलाव करना, पुनः डिज़ाइन करना” – ऐसी प्रक्रियाओं को पुनर्निर्मित करने की प्रणाली चीन में भी लोकप्रिय है। झोउ वेईझोंग ने उदाहरण देते हुए कहा कि हायर का मूल्य-श्रृंखला प्रबंधन, वास्तव में व्यवसायों के पुनर्निर्माण हेतु अपनाए जाने वाली प्रक्रियाओं का ही एक रूप है। 2000 से पहले, हायर की वेबसाइट पर संगठनात्मक चार्ट था; लेकिन 2001 में इसकी जगह मूल्य शृंखला आ गई। पारंपरिक तरीकों को बदलना कठिन है; सुरक्षा से लेकर “असुरक्षा” तक, प्रतिरोध की प्रवृत्ति होती है। लेकिन इसी कारण कार्य नहीं करना उचित नहीं है। उनका मानना है कि चीनी कंपनियाँ प्रक्रिया-पुनर्निर्माण का उपयोग मुख्य रूप से दो स्तरों पर करती हैं – एक तो उद्योग स्तर पर, जहाँ योजनाबद्ध अर्थव्यवस्था के कारण उत्पन्न समस्याओं का समाधान किया जा सकता है; जैसे कि अतिरिक्त निवेश। ； व्यावसायिक स्तर पर, संगठनात्मक संरचना को सरल बनाया जा सकता है, ताकि प्रक्रियाओं में होने वाला समय कम से कम हो सके। सीमाओं के बारे में, झोउ वेईझोंग का मानना है कि ये मुख्य रूप से निम्नलिखित कारणों से हैं: प्रक्रियाओं में सुधार हेतु अधिक निवेश की आवश्यकता होती है, एवं इससे जोखिम भी बढ़ जात ； उद्यमों के विकास संबंधी प्रतिबंधों के कारण, मुख्य रूप से कार्यों के अत्यधिक विभाजन संबंधी समस्याओं का ही समाधान किया जाता है। चीन के कई उद्यमों में मुख्य समस्या यह है कि कर्तव्यों की स्पष्टता नहीं है, एवं कार्यों का विभाजन भी उचित तरीके से नहीं होता। यदि प्रक्रियाओं में सुधार किया जाना है, तो इन दोनों समस्याओं का समाधान आवश्यक है… और इसकी कठिनाई का अंदाजा लगाया जा सकता है। एक और बहुत ही महत्वपूर्ण समस्या यह है कि प्रक्रियाओं में सुधार करने से सभी समस्याओं का समाधान नहीं हो सकता; यह केवल कुछ हद तक ही उद्यमों की प्रतिस्पर्धात्मकता को बढ़ा सकता है। सभी प्रबंधन सिद्धांतों की तरह, केवल उनका सार ही समझने से ही उनका प्रभावी ढंग से उपयोग किया जा सकता है। झोउ वेइझोंग ने कहा: हैमर प्रक्रिया-पुनर्निर्माण का सार दो बातों में निहित है: पहली, व्यवस्थित चिंतन। सरकारी उद्यमों के सुधार में, केवल शेयरहोल्डिंग संरचना में ही सुधार करना पर्याप्त नहीं है; इसी तरह, यदि वेतन व्यवस्था अनुचित है, तो केवल वेतन संरचना में ही सुधार करना भी पर्याप्त नहीं है। ““लक्षणानुसार उपचार” अक्सर “पूरे शरीर में अस्वस्थता” का कारण बनता है। दूसरा, विचारों में नवाचार। नए जूतों के साथ पुराने रास्ते पर नहीं चला जा सकता। उदाहरण के लिए, हाल ही में कुछ सरकारी कंपनियों ने घरेलू एवं विदेशी स्तर पर उप-महाप्रबंधकों की भर्ती की; यह बात काफी आश्चर्यजनक है। फिर महाप्रबंधकों की भर्ती क्यों नहीं की गई? संपत्ति के नुकसान की चिंता समझ में आती है, लेकिन इस समस्या पर कंपनी प्रबंधन के माध्यम से नियंत्रण रखा जा सकता है। फ्रांस की रेनॉल्ट कंपनी से आए ब्राज़ीलियाई नागरिक कार्लोस घोस, निसान में बड़े परिवर्तन ला सकते हैं; क्योंकि वे निसान के महाप्रबंधक हैं, उनके पास वास्तविक अधिकार हैं, एवं उन्हें कोई सांस्कृतिक बाधाएँ भी नहीं हैं।