गुणवत्ता कार्य से आती है, जाँच से नहीं!

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““गुणवत्ता उत्पादन के दौरान आती है या परीक्षण के बाद?” यह विषय हमेशा से उद्योग जगत में चर्चा का विषय रहा है। उत्पादकों का कहना है कि गुणवत्ता परीक्षण के बाद ही निर्धारित होती है; जबकि निम्न गुणवत्ता वाले उत्पाद बाजार में आ जाते हैं, तो इसका कारण यह है कि निरीक्षकों ने अपना काम ठीक से नहीं किया।； निरीक्षक कहते हैं कि गुणवत्ता तो उत्पादन के दौरान ही निर्धारित होती है; यदि उत्पादक खराब गुणवत्ता वाले उत्पाद न बनाएं, तो बाजार में भी खराब गुणवत्ता वाले उत्पाद नहीं होंगे! क्या यह एक ऐसा निष्कर्षहीन, निरर्थक प्रश्न है? 01 मैंने कहा, “पूरी ताकत लगाकर काम पूरा किया जा सकता है।” ” गुणवत्ता नियंत्रण विभाग, प्रत्येक इकाई द्वारा वापस भेजे गए उत्पादों की संख्या का आंकलन करता है; हर महीने इस संबंध में आंकड़े सटीक रूप से प्रकाशित किए जाते यदि पिछली प्रक्रिया में हुई समस्याओं का पता बाद की प्रक्रिया में समय पर नहीं चलता, और वाहन सौंपते समय ही उनका पता चलता है, तो न केवल पिछली प्रक्रिया की जिम्मेदारी तय की जाएगी, बल्कि बाद की प्रक्रिया की भी जिम्मेदारी तय की जाएगी। यदि गुणवत्ता संबंधी समस्याएँ उपयोगकर्ता द्वारा पाई जाती हैं, तो “दोगुनी सजा” दी जानी चाहिए। गुणवत्ता नियंत्रण विभाग के कार्यों में भी परिवर्तन किया गया है; अब यह केवल इंजनों की अंतिम जाँच एवं पूरे कारखाने में गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली/प्रक्रियाओं के डिज़ाइन एवं निगरानी के लिए ही जिम्मेदार है। गुणवत्ता नियंत्रण विभाग के अंतर्गत कार्यरत गुणवत्ता निरीक्षकों से संबंधित कार्मिक मामले अब संबंधित कारखानों के अधीन हैं; उनके कार्यों की जिम्मेदारी भी संबंधित कारखानों पर ही है। कुछ लोग विरोध करते हैं, जबकि कुछ लोग समझाते हैं: “इससे तो उप-कारखानों में धोखाधड़ी को बढ़ावा मिलेगा। खुद पर निगरानी रखना ही उचित है!” ” यह तो बेवकूफी भरा सवाल है। 10 साल पहले, जब मैं अमेरिका की GE कंपनी के कारखाने में काम सीख रहा था, तब भी मैंने अमेरिकियों से ऐसे ही मूर्खतापूर्ण सवाल पूछे थे। मुझे पता चला कि कई प्रक्रियाओं में कोई नियुक्त निरीक्षक ही नहीं है; एक सुपरवाइजर पूरे दिन फ़ोल्डर लेकर इधर-उधर भागता रहता है। मैंने सुपरवाइजर से पूछा, “इस कार्यक्षेत्र में गुणवत्ता की जिम्मेदारी कौन संभालता है?” ”सुपरवाइजर ने जवाब दिया, “मैं ही इसकी जिम्मेदारी संभाल ”उसने फोल्डर खोला, ताकि मैं पूरी फैक्ट्री का गुणवत्ता नियंत्रण चार्ट देख सकूँ। उस चार्ट में हर हिस्से/प्रक्रिया के लिए एक-एक व्यक्ति का नाम दिया गया था। उसने कहा, “ये लोग गुणवत्ता के लिए जिम्मेदार हैं। देखिए, यह मेरा नाम है।” ” फिर, मैंने एक और मूर्खतापूर्ण सवाल पूछा: “जब प्रगति एवं गुणवत्ता के बीच टकराव होता है, तो क्या आप गुणवत्ता को बनाए रखेंगे, या प्रगति को?” क्या आप समय पर काम पूरा करने हेतु गुणवत्ता को त्याग देंगे? ”वह सुपरवाइजर उलझनभरी नज़रों से मुझे देखता रहा; कुछ देर तक वह कुछ नहीं बोला। फिर उसने कहा, “यह कैसे संभव है? मैं अयोग्य उत्पादों को ग्राहकों को कैसे दे सकता हूँ?” ”उसका जवाब मुझे संतोषजनक नहीं लगा। कुछ महीनों बाद, जब मैं वहाँ से जाने वाला था, तब ही मुझे पता चला कि GE कंपनी के कर्मचारी बहुत ही जिम्मेदार व्यक्ति हैं। मैंने जो सवाल पूछे, वे तो ऐसे ही थे, जैसे कि कोई छात्र अपने शिक्षक से सबसे सरल गणितीय प्रश्न पूछ रहा हो। शाखा-प्रबंधक, गुणवत्ता के लिए प्रमुख जिम्मेदार व्यक्ति बन जाता है; कारखाने का हर कर्मचारी भी गुणवत्ता संबंधी जिम्मेदारियों को निभाने के लिए उत्तरदायी है। यह जिम्मेदारी अनंतकाल तक जारी रह सकती है… भले ही उपभोक्ता ने उत्पाद का उपयोग 10 साल तक किया हो। 02 “उत्पाद की गुणवत्ता तो उसे बनाने की प्रक्रिया में ही निर्धारित होती है; जाँच से नहीं।” यह विचार कारखानों में धीरे-धीरे लोकप्रिय होता जा रहा है। कुछ महीनों बाद, प्रभाव धीरे-धीरे दिखने लगा; पुनर्निर्माण/मरम्मत की आवश्यकता काफी कम हो गई, एवं उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार होने लगा। परिणामों को मजबूत बनाने, एवं नए गुणवत्ता मानकों को कर्मचारियों के मन में गहराई से उतारने हेतु, पूरी फैक्ट्री में “शून्य दोष” नामक अभियान चलाया गया। कारखाने के आंतरिक अखबार में मेरे द्वारा लिखा गया “‘शून्य दोष’ अभियान चलाकर उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार करें” शीर्षक वाला लेख पूरी तरह से प्रकाशित हुआ। लेख की शुरुआत में ही “शून्य दोष” की अवधारणा को समझाया गया है। “शून्य दोष” को ऐसी अवधारणा के रूप में समझा जा सकता है, जिसमें दोषों की मात्रा शून्य तक पहुँचने की कोशिश की जाती है। यह अवधारणा, कंपनियों को अपने प्रबंधन स्तर को लगातार सुधारने हेतु एक लक्ष्य प्रदान करती है। ； ““शून्य दोष” किसी निश्चित समयावधि में एक निर्धारित एवं मापनीय प्रबंधन लक्ष्य होता है; इस लक्ष्य को प्राप्त करने पर ही “शून्य दोष” की स्थिति प्राप्त हो जाती है।” ； वर्तमान चरण के लक्ष्यों को पूरा करने के बाद, अगले चरण के और उच्च लक्ष्य निर्धारित किए जाते हैं। इस तरह, धीरे-धीरे शून्य के मान तक पहुँचा जाता है। “शून्य दोष” अभियान चलाने का उद्देश्य, कर्मचारियों में उत्कृष्टता एवं परफेक्शन हासिल करने की भावना विकसित करना, उनकी स्वयं-प्रेरणा को बढ़ावा देना, एवं संभव हर तरह की गलतियों को दूर करना है। शून्य दोष” उत्पादन संबंधी विषय में बताया गया है कि “शून्य दोष” उत्पादन में प्रतिबिंबित होने वाले 5 मुख्य गुणवत्ता सिद्धांत हैं – “उपभोक्ता को सर्वोच्च प्राथमिकता देना, प्रतिस्पर्धा को प्राथमिकता देने वाली बाजार नीति”, “उत्कृष्टता की ओर प्रयास करना, लगातार सुधार करने की मानसिकता” ； “त्रुटियों को बर्दाश्त नहीं किया जा सकता; पहले ही उनसे बचना आवश्यक ह” ； “सभी का स्व-नियंत्रण” ； “सर्व कर्मचारियों की गुणवत्ता जिम्मेदारी प्रणाली” ； “नियंत्रण एवं प्रतिक्रिया। “शून्य दोष” आपूर्ति संबंधी विषय में “आयताकार नियंत्रण प्रणाली”, “एकीकृत योजना प्रबंधन”, एवं “योग्य आपूर्तिकर्ताओं का प्रबंधन प्रणाली” के बारे में चर्चा की गई है। लेख के अंत में कहा गया है कि “शून्य दोष” हमारे कारखाने के सबसे महत्वपूर्ण मूल्यों में से एक है। यह मूल्य हमारी कंपनी के झंडे पर भी अंकित है, एवं कर्मचारियों के खून में भी मौजूद है। इसी के कारण ही कंपनी में एक अनूठी संस्कृति विकसित होती है। एक समय ऐसा आया, जब कारखानों में प्रकाशित होने वाले अखबारों/पत्रिकाओं में, एवं कार्यशालाओं में हर जगह गुणवत्ता की ही चर्चा हो रही थी। यही तो सरकारी उद्यमों की प्रचार-रणनीति की त एक महिला कर्मचारी ने गलती से वायरों को सही तरीके से जोड़ा ही नहीं। बीजिंग में इस ट्रेन को चलाने के बाद समस्याएँ शुरू हो गईं। सर्विस स्टाफ ने कई दिनों तक जाँच की, लेकिन कारण पता ही नहीं चल सका। अंततः कारखाने ने विशेषज्ञों को भेजा, जिसके बाद ही कारण पता चल सका। इस पूरी प्रक्रिया में 10 दिन से अधिक समय लग गया। संबंधित विभागों के अनुसार, इस दुर्घटना के कारण कारखाने को कई लाख रुपयों का नुकसान हुआ, जबकि उसकी प्रतिष्ठा को हुआ नुकसान तो अनुमाता ही नहीं किया जा सकता। सौभाग्य से, उपयोगकर्ताओं ने सेवा बंद होने के कारण हुए नुकसान का दावा नहीं किया। अगर ऐसा किया होता, तो मुआवजा लाखों में होता। इस घटना के प्रचार-प्रसार से पूरे कारखाने में बहुत हलचल मच गई। उप-कारखाने ने उस महिला कर्मचारी पर छह महीने तक काम न करने एवं पुनः प्रशिक्षण लेने की सजा दी (ध्यान दें, यह केवल नौकरी से निकालना या जुर्माना लगाना नहीं था)। अगर यह बात पहले हुई होती, तो ज्यादातर लोगों का मानना होता कि एक इंजन में सिर्फ एक ही तार गलत जुड़ जाने से कोई बड़ी समस्या नहीं है; इस पर इतना हंगामा मचाने की कोई आवश्यकता नहीं है। कंपनियों में 99% काम तो छोटे-मोटे ही होते हैं; प्रबंधक अधिकांश समय ऐसे ही छोटे-मोटे काम करते रहते हैं। यदि ये छोटे-मोटे काम ठीक से नहीं किए जाते, तो 1% बड़े कामों को पूरा करने से भी कोई फायदा नहीं होता। कारखाने में हर जगह, विभिन्न प्रकार की छोटी-छोटी बातों को खोजा जा रहा है; यह एक अच्छी शुरुआत है। 03. चीन अभी भी एक कृषि-प्रधान समाज है; उद्योगीकरण के प्रारंभिक चरण में आने में उसे केवल कुछ दशक ही लगे हैं। हजारों वर्षों से चली आ रही बुनियादी कृषि-संस्कृति को तुरंत ही एक उन्नत औद्योगिक सभ्यता में बदलना संभव नहीं है। यह काम एक दिन में पूरा नहीं हो सकता। इसके अलावा, हजारों वर्षों से चीन में सामंती शासकों ने कारीगरों को तुच्छ समझा; कारीगर समाज के सबसे निचले स्तर पर ही रहते थे। यूरोपीय संस्कृति में ऐसा नहीं है; वहाँ उत्कृष्ट कारीगरों की प्रतिष्ठा सदियों तक बनी रहती है। कुछ अमीर लोग भी हाथ से बने उत्पादों को बनाना बहुत पसंद करते हैं। रूसी ज़ार पीटर द ग्रेट ने भी अपनी पहचान छिपाकर नीदरलैंड्स के जहाज़-निर्माण कारखानों में काम किया, ताकि वहाँ की कला सीख सकें। वापस आने के बाद उन्होंने वहाँ सीखी गई कला को दूसरों को सिखाया। उन्होंने खुद ही लंबे जूते भी बनाए। इसके अलावा, उन्होंने सेंट पीटर किले के डिज़ाइन में भी स्वयं भाग लिया; जिसकी खूबसूरती आज भी लोगों को मंत्रमुग्ध कर देती है चीनी उत्पादों की खराब गुणवत्ता से जुड़ी बदनामी को दूर करने हेतु, हमें सबसे पहले खुद से ही प्रयास करने होंगे। एक उच्च गुणवत्ता वाली निर्माण संस्कृति विकसित करने हेतु, समाज में भी इस बारे में जागरूकता फैलाना आवश्यक है। हायर समूह के सीईओ झांग रुईमिन ने कारखाने के द्वार पर फ्रिजों को तोड़ दिया। उन्होंने केवल कुछ खराब गुणवत्ता वाले उत्पादों को ही नष्ट नहीं किया, बल्कि उन खराब आदतों को भी नष्ट किया, जिन्हें लोग सामान्य मानते हैं। कारखानों की यह बुरी आदत, दशकों तक स्टीम इंजनों की मरम्मत करने के दौरान विकसित हुई। लापरवाही, उपेक्षा, असावधानी… ऐसी ही आदतें पीढ़ी-दर-पीढ़ी चलती रहती हैं। इन बुरी आदतों को त्यागने हेतु, उसी “क्रांतिकारी भावना” का उपयोग करना आवश्यक है… जैसी भावना उस समय सिनहाई क्रांति के दौरान लोगों ने अपने बाल काटने हेतु दिखाई थी। (बढ़िया उपमा है।) मैं ऐसा प्रभाव उत्पन्न करना चाहता हूँ कि नया आया हुआ कारखाना प्रबंधक केवल “तुच्छ” एवं “नगण्य” बातों पर ही ध्यान देता है; इससे सभी स्तरों के प्रबंधकों को यह लगेगा कि अगर वे ऐसी “नगण्य” बातों पर ध्यान नहीं देंगे, तो उनकी नौकरी खतरे में पड़ जाएगी। मैं कभी-कभार कार्यशाला में जाता हूँ; वहाँ मैं उन “छोटी-मोटी समस्याओं” को ढूँढता हूँ, जिन्हें अन्य लोग नजरअंदाज कर देते हैं। बॉडी फैक्ट्री में, सात-आठ कर्मचारी बॉडी के किनारों को समतल करने में लगे हुए हैं। कुछ लोग हथौड़े से काम कर रहे हैं, कुछ लोग उसे गर्म कर रहे हैं, तो कुछ लोग पानी छिड़ककर उसे ठंडा कर रहे हैं। एक घंटे से भी कम समय में वे एक किनारे को समतल कर देते हैं। उप-कारखाने के प्रबंधक ने मेरे साथ वहाँ की स्थिति देखी। मैंने पूछा, “क्या पहले भी हमेशा ऐसा ही किया जाता रहा है?” ”शाखा के प्रबंधक ने जवाब दिया, “हाँ।” ”मैंने कहा, “मैंने जर्मनी में देखा है; वहाँ की तकनीक हमारी तकनीक के समान ही है, बस वहाँ की तकनीक हमारी तुलना में कहीं अधिक परिष्कृत है। जर्मन कंपनियाँ समतलता को मापने हेतु प्रकाश की दिशा में ऊर्ध्वाधर एवं क्षैतिज दिशाओं में मापन करती हैं, जबकि हम तो बस आँखों से ही देखकर ही निर्णय ले लेते हैं।” ” कई वर्षों बाद, मेरे उत्तराधिकारी ने “तीन सूक्ष्मताएँ एवं एक गंभीरता” वाली उत्कृष्ट निर्माण संस्कृति को अपनाया। उनका कहना था कि जर्मन विशेषज्ञों के अनुसार हमारे कार-निर्माण संयंत्रों में उत्पादित वाहनों की गुणवत्ता जर्मनी के स्तर से भी बेहतर है। ऐसा लगता है कि यदि कोई काम गंभीरता से किया जाए, तो चीन में कुछ भी ऐसा नहीं है जिसे नहीं किया जा सके। 04. गुणवत्ता को महत्व देने वाली संस्कृति विकसित करने के अलावा, ऐसे अधिक से अधिक इंजीनियरों को भी प्रबंधन टीमों में शामिल करना आवश्यक है; ऐसे इंजीनियर जो उत्पादन एवं उत्पादों के प्रति गहरी रुचि रखते हों। 1980 के दशक में, जापानी उत्पाद पूरी दुनिया में फैल गए, जबकि अमेरिकी उत्पादों की मांग कम होती गई। कुछ विद्वानों ने जापानी एवं अमेरिकी कंपनियों का तुलनात्मक अध्ययन किया, और पाया कि जापानी कंपनियों के अध्यक्षों में से 90% इंजीनियर ही हैं। वे अपनी कंपनियों के उत्पादों के साथ ठीक वैसा ही व्यवहार करते हैं, जैसा कि वे अपने बच्चों के साथ करते हैं। ； जबकि, अमेरिकी कंपनियों के अध्यक्षों में से 90% लोग लेखाकार या वकील हैं; इसलिए वे आंकड़ों एवं परिणामों पर ही अधिक ध्यान देते हैं। दोनों दृष्टिकोणों से अलग-अलग परिणाम सामने आते हैं, जिससे अमेरिकी उद्यमियों को चिंतन करने की आवश्यकता महसूस होती ह 10 साल से अधिक समय बाद, एक रात्रिभोज समारोह में, ड्यूपॉन्ट कंपनी की अध्यक्ष एवं सीईओ श्रीमती कोलिन, सीएसआरसी के अध्यक्ष फू चेंगयू, सीएलएग्री के अध्यक्ष निंग गाओनिंग, डाटांग पावर के अध्यक्ष लियू शुनदा, एवं ‘इंटेलिजेंस’ पत्रिका के संपादक सोंग लिक्सिन आदि ने, अपने-अपने विचार साझा किए। उन्होंने व्यवसायों के प्रबंधन संबंधी अपने गहरे अनुभवों के बारे में बात की। इनमें से मुझे सबसे अधिक प्रभावित करने वाली बात श्रीमती कोएलन के शब्द रहे: “इन वर्षों में, ड्यूपॉन्ट कंपनी ने लगातार नए उत्पाद विकसित किए, एवं कंपनी तेजी से विकसित हुई… इसका संबंध मेरे खुद के इंजीनियर के रूप में काम करने के अनुभव से भी है…” जल्द ही, ऐसे कई इंजीनियर जो उत्पादों के प्रति उत्साही एवं तकनीक के प्रति समर्पित थे, वे विभिन्न कारखानों के प्रबंधक बन गए… वे ही उस समय कारखानों के मध्यस्तरीय प्रबंधन वर्ग के लोग थे। उनका विवरणों पर ध्यान देने एवं उत्कृष्टता हासिल करने का रवैया, कई स्तरीय कर्मचारियों को भी प्रभावित करता है। - अंत -