変革チームの資質モデル

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この投稿は、塩売りによって2015年11月23日10時14分に最終編集されました。「変革チームの資質モデル」　友泰変革研究センター　涂方根、任英　序論：人的資源は再生可能な資源として、企業の発展に不可欠な核心的競争力となっています。そのため、人事管理業務は管理者たちによって重視されるようになり、人事管理者に求められる資質もますます高くなってきています。20世紀90年代、西洋では3回にわたって大規模な人材リソースの資質・能力に関する研究が行われ、人材リソース管理者の資質モデルや管理変革のための資質モデルについて、いくつか興味深い解釈や説明がなされた。第一回目：タワーズ・ペリン社とIBM社による人材リソースのコンピテンシー研究。タワーズ・ペリン社とIBM社は協力し、人材リソースの専門家、企業コンサルタント、現場の管理職、学者など3,000人を対象に、幅広い人材リソース関連の問題について調査を行い、さまざまな側面から人材リソースのコンピテンシーを明らかにした。調査研究を受けた4つのグループの人々の間で、広く認められているコンピテンスの特徴は、コンピューター知識、幅広い人事に関する知識と理念、変化がもたらす影響を予測する能力、そして直属の管理職への教育・訓練および影響力である。しかし、業界によって人材に求められる能力の重視点が異なります： 1、コンピュータ知識（直属の上司の見解）； 2、幅広い人事関連の知識と概念（学者の見解）； 3、変化がもたらす影響を予測する能力（企業コンサルタントの見解）； 4. （人事担当者の見解）。 第二回：人事資源管理基金協会による将来の人事資源管理者のコンピテンシーに関する研究　最近、人事資源管理基金協会は、将来の人事資源管理者に求められるコンピテンシーについての研究を開始した。異なる業界、規模、企業に属する300人の人事担当者のデータによると、人事のコンピテンシー要件は、異なるレベルや役割に応じて、リーダーシップ、マネジメント、機能的側面、個人的特性などの領域に集中している。 第三回：ミシガン大学ビジネススクールによる人事管理の職業コンピテンシーモデルに関する研究
1988年からミシガン大学ビジネススクールが主催し、10年間にわたって人事管理の職業コンピテンシーモデルについて3回の研究が行われた。この研究では20,000人以上の人事管理者およびラインマネージャーが対象となり、人事専門家、異なる業界、そして異なる時期における人事管理者のコンピテンス要件が明らかにされました。 研究によると、経営変革の能力は、ビジネスパートナーとしての人事管理の地位が高まっていく一例である。ほとんどのCEOが直面する最も困難な仕事は、組織が新しい戦略方向に沿っているかを確認することです。もし人事の専門家たちもこれに対して事前に準備していれば、彼らもまた変革を推進する立場にあると言えます。 研究によると、変革マネジメント能力には、組織のイノベーションや変革活動に積極的に参加すること、優れたプレゼンテーション能力を持つこと、専門的なコンサルティングのスキルを備えていること、そしてイノベーションの重要なポイントや推進手順を迅速に理解できることが含まれる；組織化されたチームを率い、従業員を動機付ける技術と能力を持ち、バランスを取り、調整し、異なる意見や改革における矛盾を解決するのが得意；変革の傾向や生じうる問題、関連する利益と損失を予測し、これらの変数を経営変革のプロセスに組み合わせて考慮することで、先見性を持つことができる。 人材リソースの専門家が変革をうまくマネジメントできる場合、彼らは問題診断能力、顧客との関係構築、明確に意見を伝える能力、リーダーシップのアジェンダ設定、問題解決、そして目標達成の能力を発揮していることになります。これらのコンピテンシーには、変革プロセスに関する知識、変革の擁護者としての能力、そして組織内で「人」の変化を促進するための変革を伝達する才能も含まれます。 3回にわたる段階的な研究から、人材マネジャーの変革マネジメント能力が重要かつ中心的な能力として向上していることが明らかになった。競争が激しい市場環境において、組織は新たな戦略目標に適応するため絶えず変革を続けており、企業の変革は外部のコンサルティング専門家に全面的に依存することはできない。変革が避けられないのであれば、変革チームにはどのような資質と能力が求められるのでしょうか？ 一、西洋の変革チームの資質モデル 西洋の経営学者は、企業の経営変革に関する研究を通じて、典型的な変革マネージャーや変革エージェントの資質モデルをいくつか提唱している。 1. バーク（1992, 177-178）は、組織開発（OD）における変革エージェントの有効性は、曖昧さを許容する能力に依存すると考えている。組織はそれぞれ異なるため、あらゆる変革介入はその組織固有の特性に合わせて行われるべきである。変革の実施過程において、変革エージェントの有効性は、他者への影響力、従業員や株主の意欲を引き出す能力、適度なユーモア感覚と洞察力、自信、そして人間関係を築く能力などにも依存する。 2. マクリーンは次のように述べている。変革推進者が成功するための最も重要な要素は、コンサルタントの経験によって実証され、かつその価値観・スキル・能力・個性に合致する理論に基づき、内部一貫性を達成する方法を開発することである。 3、ギレとメチュニッチは、HRDの専門家は、持っている企業に関する知識、政治的洞察力、そして組織意識を活用することで、組織に対する影響力や説得力を高めるべきだと考えている。OD変革エージェントにとって、組織業務に対する理解力は非常に重要であり、同時に人間関係スキルや紛争解決能力など、顧客関係を築く能力も求められます。 4、ロビンソンとロビンソン（1996）は、OD変革のエージェントは、組織の有効性を高めるために、専門的なコンサルティング能力やスキルを開発し活用できること、そして独自の一連のスキルと専門知識を備えていることが不可欠だと考えている。 5. ロスウェル（1996a, 206）：変革の担い手には、合理的思考、技術、統合・分析のスキルといった組織開発に必要な能力が求められる。具体的には、合理的思考力、技術的スキル、分析力、客観性、直感力、統合力、専門知識などである。 二、中国の歴史的変革をもたらした人物の資質分析 （一）屈原 屈原は湖北省宜昌市の南にある秭帰で生まれ、20歳で官職に就き、最終的には司徒の地位にまで上り詰めた。屈氏一族はもともと楚国の国姓の分家であり、王室の末裔である。生まれながらにして高貴な血筋であったため、屈姓の者たちは代々楚国の重要な職に就くこととなり、これが屈原が早くから仕官できた主な理由でもある。 官職に就いてから、屈原は生涯をかけて追い求めてきた理想である「良政」の実現に取り組み始めた。屈原の善政思想の主要内容は五つの側面に表れている：一つ目は徳政による民の福祉である；二つ目は、法度を整えること；三つ目は、賢者を重用し能力ある者に任務を与えること；四は合縦を主張する；五は朝政の革新である。屈原の美政思想は疑いなく先進的で先導的なものであり、彼の時代の要求に合致していた。しかし美政は最終的に成功せず、屈原の執着した魂は汨羅江の底に沈んでいった。 屈原の性格と能力の分析：1、政治的才能は群を抜いて優れている。屈原の美政理想は、彼が生きた時代を超え、彼の出自をも超えていた。 2、性格は真面目で粘り強く、ほとんど偏執的だ。自らの理想と信念が世間と合わないことを知りながらも、迎合することを拒み、命を捧げてでも諦めようとしない。 3、完璧主義、理想主義。美政の推進は現実の障害に直面したが、その完璧さを犠牲にすることを拒み、結果として美政は旧勢力の反対に飲み込まれてしまった。 4、清高孤傲。高貴な家柄で、気高い性格を持ち、「世の中が汚れていても私だけは清らかであり、皆が酔っていても私だけは目覚めている」という考え方のため、他人と協力することが難しかった。 5、強い自己への関心と自己同一性。自己を強化する一方で他者や友人を排除し、変革の過程で同盟の支援を欠き、旧勢力との対立では力の差が甚だしく、美政は結局泡と消え去った。 6、妥協しない。美政の推進は旧貴族勢力の利益を損なった。屈原の頑固さ、一途さ、妥協しない姿勢により反対派の陣営は次第に拡大し、屈原の改革過程で旧貴族からあらゆる政策に対する総攻撃を受けた。 美政の創始者として、屈原の政治的才能は疑う余地がない。しかし、理想を実現しようとする者として、彼の完璧主義、偏執、高慢、自己中心的さ、そして妥協しない姿勢が、実行過程で数々の困難をもたらし、仲間や戦友を見つけることも難しくした。改革は疑いなく新しい思考の実践であるが、現実の状況を考えると、多くの古い手法が本当に必要になるかもしれず、それこそが屈原に最も欠けていたものだ。美政があまりにも優れていることも、それを実施できない重要な理由の一つである。 （二）晁錯　晁錯は紀元前200年に生まれ、現在の河南省禹州市の出身である。漢文帝の時代には太常掌故を務め、その後は博士や太子家令となり、景帝から深く信頼された。晁錯は農業を重視し、諸侯の勢力を弱めて地方が強大になるのを防ぐことを主張した。そのため景帝に「削藩策」を進言したが、諸侯から憎まれ、七国の反乱が起こった。紀元前154年、晁錯は処刑され、これにより彼の削藩改革は完全に失敗に終わった。 晁錯の性格と能力の分析：1、学識があり、才能があり、思考力があり、能力がある。景帝が太子だった頃、趙錯は太子府の「智囊」と呼ばれ、一連の政治的提案を行った。2、性格は厳格で率直、鋭く、深い。厳格で頑固、冷酷非情で、親しみやすさに欠け、誰にも好かれず、友人もいない。 3、人間関係の処理能力が低い。太子府にいた頃、晁錯は朝廷の大臣たちと良好な関係にありませんでした。改革が始まると、朝廷の保守派との対立は日に日に悪化しました。それだけでなく、朝廷の上層部から下層部に至るまで、多くの人々を怒らせてしまい、改革の過程で同盟者を失ってしまったのです。 4、偏執、頑固。漢の文帝の時代、趙錯は何度も上奏して諸侯の権力を削減するよう求めた。 5、個人のヒーロー主義。変革の中で、彼は独力で戦い、同盟者も頼りにできず、変革への全ての望みを皇権に託した。しかし皇帝が彼を見捨てたとき、処刑されるという結末を迎えたのである。 晁錯の封土削減策は政治的な観点から見れば間違いないものでしたが、封土削減自体が正しいとしても時期を考慮しなかったため、本来正しいことであっても間違ったものに変わってしまったのです。これが晁錯の改革が失敗に終わった主な理由です。変革の代理人としての趙錯は、その性格における偏執、妥協しない態度、厳格さ、過酷さ、そして冷酷さが、変革の失敗を招き、自身を絞首台へと追いやった重要な原因であった。 （三）王莽と元宏　王莽は前漢と後漢の間に存在した人物で、皇帝になったものの歴史には認められていない。彼が行った「古を模して制度を改革する」という試みにより、儒教の理論が政治に全面的に取り入れられた。 王莽の改革が失敗した理由は一つだけである。改革の内容、改革案、改革の設計に根本的な誤りがあったのだ。王莽の性格から見ると、その偏執心や特定の学説にこだわる姿勢、過度な理想主義、そして全面的な模倣が、改革失敗の直接的な原因となった。15年の歳月を経て、王莽と彼の王朝は滅び去り、残されたのは国中の大混乱と、言葉に尽くせないほど嘆き悲しむ民衆だった。 王莽は皇帝としての権威と国民の支持を背景に改革を推進したのだから、成功するはずだった。失敗の原因は、全面的な儒教化や周代の礼制の導入による過度な復古主義にあった。 鮮卑の元宏は民族大移動を経て洛陽に都を定め、その後一連の文化改革を行った――全面的な漢化である。北魏の文化改革はある段階まで成功したが、北魏に短い栄光をもたらしただけで、すぐに衰退へと向かった。 王莽と元宏の改革には共通点があり、どちらも帝の尊厳を持ち、同時に全面的に模倣した；変革の結果として、王莽は失敗しました。改革が歴史の流れに沿わなかったためです。一方、元宏は成功しました。彼は時代の大勢に沿ったからです；歴史の結果を見ると、元宏でさえも改革によって北魏に永続的な基盤をもたらすことはできなかった。改革の誤りは、漢文化の精華とゴミを一緒くたに取り入れた、この全面的な漢化にあったのだ。 （四）李適　中唐時代、徳宗皇帝の李適は四つの大改革と二税法を実施した。 四つの革新の内容：組織人事制度の改革（優秀な人材の活用）、中央と地方の関係に関する改革（地方官僚の増加問題の解決）、中央機関に関する改革（宮中の宦官が多く権力を握る問題の解決）、財政に関する改革（税制や民生に関する問題の解決）。これら四つの革新は、唐の重要な課題に直接対処するものであった。 李適は皇帝として改革を主導したが、その内容は当時の発展に合致していたにもかかわらず、失敗に終わった。 李適の性格・能力分析：1、自己評価が高すぎる。四つの革新内容は確かに要点を突いており、実施にあたって反対勢力を過小評価した結果、武力による藩制廃止が「泾師の変」を引き起こした。 2、生まれつき疑り深く、性格が猜疑的。二人の経済の名臣である劉晏と楊炎が冤罪で処刑され、在位中には頻繁に宰相が交代した。 3、困難を恐れる。削藩が失敗に終わると、態度は強硬から甘やかすものへと変わり、不屈の意志が欠けていた。 4、**。李適の**は、財政改革の失敗により、さらに深刻な悪影響を被った。 李適もまた皇帝として改革を行ったが、彼の失敗は大きく彼の性格に起因している。 （五）范仲淹と文彦博　范仲淹は西暦989年に生まれました。彼は北宋時代の著名な政治家であり、優れた文学者でもありました。西暦1043年には、北宋の官僚制度を改革するための「慶暦の新政」を提唱しました。慶暦の新政は1年4ヶ月後に失敗に終わった。 范仲淹の性格と能力の分析：1、清廉で正直、聡明かつ有能、古今に通じている。 2、妥協しない。政治上の妥協を拒み、友人や同盟者を含め多くの敵を作ったため、結局彼らはすべて慶暦の新政に反対する立場になった。慶暦の新政が失敗した直接的な原因は、仁宗皇帝の態度の急激な変化にあった。しかし実際には、皇帝の態度の変化も急に起こったわけではなく、それは范仲淹の性格に関連していた。彼は政治上妥協を拒み、影響範囲があまりに広く及び、自ら推薦した晏殊でさえも巻き込んでしまった。こうして改革の同盟者を失った上、状況の変化により皇帝も改革を急ぐ必要がなくなり、他の大臣たちの反対もあり、慶暦の新政は終わりを迎えた。 慶暦の新政が終わった後、仁宗皇帝は文彦博を選んだ。文彦博は、やや保守的な大貴族であり、同時に改革の新しい思想と実行の手段を持つ大貴族でもあった。 文彦博の性格分析：1、落ち着いている。無口。 2、実務的。統治の過程で常に実行力を重視し、范仲淹の10大改革政策を一条ずつ修正して、より実施可能なものにした。 3、断固としている。臨機応変で果断、動じず落ち着いており、物事を適切に処理する。例えば、紙幣「交子」の導入時の円滑な移行です。 仁宗は范仲淹の急進的な方法を採用せず、改革の内容自体を完全に放棄したわけでもなかった。むしろ文彦博の控えめで穏やかな方法で改革を行ったのである。それによって**の根本的な弊害を根絶することはできなかったものの、困難な状況の中で北宋の一時的な繁栄をもたらした。したがって、安定こそがいかなる時においても最優先されるべき中心的な課題なのである。 （六）王安石　王安石は西暦1021年に生まれ、抚州临川の出身で、仁宗の慶暦年間に進士となった。西暦1058年に万言に及ぶ上奏文を提出し、変法を提唱した。神宗熙寧2年、すなわち西暦1069年に神宗の後押しを受けて変法を実施した。これが歴史に「熙寧変法」として知られる。 熙寧の変法の主な内容は、均輸法、青苗法、保甲法、免役法、市易法、方田均税法、保馬法、農田水利法、将兵法などであり、王安石の改革案はすべて、**収入を増やし支出を減らす**ことを目的としていた。西暦1076年、王安石は都を離れて隠居し、1085年に神宗が崩御し、熙寧の改革は失敗に終わった。宋の神宗はあまりにも急ぎ足で成果を求め、早く結果を出そうとした。一方、王安石はあまりにも自分の意見に固執し、独断的な行動を取ったため、熙寧の改革は失敗に終わった。 王安石の性格と能力の分析：1、強くて意志が固く、決して諦めない。熙寧3年に宰相に就任し、7年に辞任、8年に再び宰相となり、9年に再び辞任したが、一貫して改革を推進し続けた。 2、傲慢、偏執。古い方法を全面的に否定し、「天変は恐るるに足らず、祖先のやり方も従うべきではない」とする。 3、自己愛。細かいことを気にせず、自己中心的で、異なる意見を聞き入れない。 4、人間関係の処理能力が低い。改革が始まると、多くの大臣たちから反対の声が上がった。王安石は反対者たちに容赦なく打撃を加え、自分の友人を推薦するなどして敵を増やし続けた。 5、技術的な手段が劣っている。完全に放棄された古い手法、改革の対立が激化し、変革を推進することは困難だ。 王安石の変法は、基層での部分的な実施を経て運用面で一定の経験が蓄積され、さらに神宗の強力な支援もあったため、理論上は成功する可能性が高かった。したがって、彼の性格や能力上の欠点こそが、その成功を妨げた主な原因であったことは間違いない。 （七）張居正　張居正は湖北省江陵の出身で、幼い頃から聡明でした。若くして出世し、1572年には首相に就任し、経済改革や行政改革を推進しました。 張居正改革の主な内容は、清丈法、一条鞭法、考成法である。これら三つの改革により、大明の国庫は著しく増加し、国力も強化された。10年が経ち、張居正が亡くなると、改革は失敗に終わった。 張居正の性格と能力の分析：1、優れた才能。陳腐な大明王朝において、経済改革を策定し実施し、顕著な成果を上げた。 2、賢明。実権を握る前に才能を隠し、引くことで進むという、官界での策略に長けている。 3、度胸と意志の強さ。「清廉な官僚」の積極的な登用、改革への一貫した姿勢。 4、ちょうど過ぎた、情が薄い。兵法を用いて国政を治め、鉄のような厳しい手段で行動し、強圧的な手法で反対者に対処する。 5、厳格で、専制的。 皇帝への教育が過度に厳しく、過酷であり、権力への執着が後世に災いの種を残した。 張居正の改革が失敗した原因は、神宗皇帝の才能や人柄と直接的な関係があり、また張居正自身の性格も改革失敗の主要な要因であった。改革の初期、多くの人々の反対に直面して、彼は「権力」という手段だけを握りしめた。その強引な姿勢が彼を学者たちの敵対者として位置づけ、反対者に対する厳しい対応は、結局彼を孤独な改革者にした。改革を支える力は皇帝のもとに集中し、彼の厳格さや過酷さが皇帝の心に憎しみの種を植え付けた。権力が主君を圧倒すれば、必然的に皇帝の報復が起こり、改革の失敗は避けられない運命だった。 歴史上の多くの変革を振り返ると、そのほとんどは華々しく始まって静かに終わる。失敗の原因は、改革派内部にある場合もあれば、変革を主導した指導者にある場合もある。歴史的な観点から見ると、歴史の限界が改革案の欠陥を招いたものの、それ以上に改革者自身の性格上の欠点が影響しており、主に人柄、性格、才能などの面で表れている。ここでは彼らの資質の共通点を成功と失敗の両側面からまとめる：1、変革に必要な資質と能力：優れた政治的才能と先進的な思想、政治的洞察力、人間関係の処理能力、時勢を見極める知恵と手腕、真面目で実務的、断固として強く、忍耐力があることなど。 2. 失敗を招く性格の欠点：完璧主義、偏執、高慢、自己愛、妥協しない態度、頑固さ、人間関係の悪さ、疑り深さ、困難を恐れる心、専制的な態度、個人主義的な考え方など。 三、現代企業変革チームの資質モデル。 市場環境の絶え間ない変化により、企業は継続的に変革を遂げ、自己革新を余儀なくされている。成功した変革には、チームをどのように変える必要があるのか？どのような資質や能力が必要でしょうか？ 友泰コンサルティングUTCは、中国の企業における人材リソースマネジメント（HRM）および組織開発（OD）の変革を実践する過程での研究を通じて、現代の企業変革チームに求められる資質モデルを提唱しました。1、変革チームに不可欠な核心能力　（1）勇気。変革の推進者は、現行の企業運営プロセスに挑戦し、伝統や古い慣習、行動様式、そして経営文化にも果敢に異議を唱えることができる。「慣性」のため、変革はしばしば保守派からの強い抵抗に直面するため、勇気は変革チームにとって欠かせない能力である。 （2）洞察力。洞察力とは、一般的に物事や問題を深く分析し、予測し、判断する能力のことです。変革の推進者は、変革の内容について深く分析・判断する能力を持ち、変革の過程において「先見の明」を発揮して、従業員が未知の領域を理解し、勇気を持って積極的に取り組むよう導き、恐怖心を軽減するとともに、改革の潮流や方向性を誤って判断することを避けなければならない。 （3）影響力。変革の推進者は、従業員の間で誠実で自信に満ちた印象を持たれ、物事の処理や発言において客観的かつ公正であることで、従業員からの信頼を得やすくなり、その結果、変革の内容もより容易に従業員の同意を得られるのである。 （4）異文化間の人間関係に対する敏感さ。変革の推進者は、企業内部に存在するさまざまな文化を深く理解し、異なる文化的背景における言動や思考パターンを正確に把握・分析することで、様々な変革が組織に与える影響や対応策を判断しなければならない。 （5）管理変革の実施能力。これには、目立たぬよう身を隠す賢明さや、時勢を見極める柔軟性が含まれる。国内外の歴史的変革の事例を見ると、どの変革においてもさまざまな側面からの抵抗に遭うものだ。企業変革も同様であり、実施過程において変革推進者は時勢を判断し、必要に応じて引き下がって勢力を蓄え、小さな妥協を重ねながら大きく前進し、変革内容を実現させなければならない。（6）不屈の精神と強い耐性。変革を進める過程で、順風満帆であることはあり得ない。反対派からの圧力があり、多くの場合、変革推進者の力は反対派よりも弱い。このような状況下で、変革推進者の粘り強さと変革への決意が、変革の成否を直接左右するのである。 （7）事業への使命感と自己奮起。使命感とは、人が特定の社会や時代において、社会や**から与えられた使命を認識し、受け入れることである。変革推進者は、変革に対して使命感を持ち、変革が与える責任を考え察知し、自らを奮い立たせて変革の使命を果たし、人生の価値を実現しなければならない。 2、変革チームのタブー能力 （1）完璧主義。“「完璧」は通常、実際には達成不可能である。完璧を頑なに求め、適切なタイミングで諦める知恵がなく、完璧を追い求めるあまり、不可能だと分かっていながら行動してしまう。その代償が失敗なのである。変革は通常、一部の人々の利益を損なうものであり、支持者も反対者もいるのは当然のことです。内容が完璧であればあるほど反対の力は強くなり、屈原の美政がその証拠です。したがって、変革を推進する者にとって最も禁じられるべき能力は完璧主義です。 （2）個人英雄主義。変革を推進する人々の個人的な達成動機は自己中心であり、自己の成果に過度にこだわるため、しばしば他者を敵対的な立場に追いやり、変革チームの力を孤立させてしまう。特に推進過程においては、過大な抵抗が生じたり、実現や持続が困難になったりする。 （3）過度に専断的**。変革の推進者が変革の内容を設計する際、もし自分の意見だけで他者の意見を聞かないなら、実施の方向性に偏りが生じることは避けられず、また独断専行は多くの敵を作り、反対勢力を強化してしまい、変革の実施にとって不利となる。変革の推進者がある一面に過度に固執すると、偏執に陥ります。その結果、状況を正しく客観的に分析できなくなり、個人的な感情に基づいて変革の方向性を誤った道へと導いてしまいます。 3、矛盾とパラドックスの資質 （1）堅持と妥協。変革の推進者が変革内容の核心部分を貫けなければ、変革は趣を失い、全面的に固執すれば後援や支援を失う可能性がある。 （2）強気と穏健。変革チームにおける変革リーダーの強さは、変革を推進する強力な力であるが、強制的な行動は避けられず反対勢力の強化を招く。そのため、変革チーム内には強さがもたらす影響を和らげるための穏健な力が必要である。 （3）執着と偏執。変革の推進者が変革を熱心に追求することは、変革が継続して進む原動力となる。しかし、過度に執着しすぎると極端に走り、偏執へとつながる。執着と偏執の間に明確な境界線はなく、そのバランスを取るのは非常に難しいが、極めて重要である。 変革は、優れた変革チームによって実行されなければ成功しない；変革チームは変革に必要な資質を備えておらず、その使命を果たすこともできない。企業が経営改革を行う際、改革チームの編成は特に重要であり、中核メンバーの資質が複合的な要件を備えているか、またはチーム内で能力が互いに補完し合っているかどうかが、企業の改革が成功するかどうかの鍵となります。