ISO 9001:2015の内外部環境分析とSWOT手法の活用（その1）

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ISO9001：2015規格の要求に基づき、組織は内部および外部の環境を分析・評価しなければならない。組織は内部および外部の環境を十分に把握し、それらを分析することで、企業が直面する内外の環境が組織の事業に与える影響を理解する。そしてSWOT分析を用いて、組織の機会と脅威を特定し、適切な対策を講じる。組織の内外部環境の分析の具体的な内容及び分析方法は以下の通りである：1外部環境の分析 (一)、組織のマクロ環境分析1、政治・法制度の環境 （1）分析の内容 政治的要因は組織に直接的な影響を与えるが、一般的には**法律を通じて間接的に影響を及ぼす。法制度の環境分析は主に以下の4つの側面から行われる：a）組織に関連する法的規範； b）**司法機関および執行機関：商工、税務、技術監督、環境保護、安全監督などの部門； c）組織の法的意識； d）国際法に定められた国際的な法的環境と対象国の法的環境 （2）政治的・法的環境の特徴： a）予測不可能性、組織は**の政治的環境の変化を予測しにくい； b）直接性、組織の活動や状況に直接的な影響を与える； c）不可逆であり、一度組織に影響が及ぶと、非常に迅速かつ顕著な変化が起こり、この変化は避けることも転嫁することもできない。2、経済環境分析とは、組織の存続と発展を支える社会的状況および**の経済政策のことである。a) 社会経済構造：産業構造、分配構造、交換構造、消費構造、技術構造の5つの側面から構成される。最も重要なのは産業構造です； b）経済発展水準：指標：GDP、一人当たりGDP、経済成長率。 c）経済体制：**の経済組織形態。 d）マクロ経済政策：**経済発展の目標を達成するための戦略や方策であり、全国的な発展戦略や産業政策、国民所得の配分政策、物価政策、物資流通政策などが含まれる。 e）現在の経済状況：経済の成長率は、商品やサービスへの需要の全体的な変動によって決まります。影響を与える要因には、税制水準、インフレ率、貿易収支や為替レート、失業率、金利、信用政策、そして**供給量などがあります。 f）その他の一般的な経済状況：賃金水準、サプライヤーや競合他社の価格変動など。 3、社会的・文化的環境　組織が置かれている社会構造、社会風俗や慣習、信仰や価値観、行動規範、生活様式、文化伝統、人口規模や地理的分布などの要因の形成と変動。以下を含む：Ø 人口要因 Ø 社会的流動性 Ø 消費者心理 Ø 生活様式の変化 Ø 文化的伝統 Ø 価値観。これらの要因は、組織がマーケティングやプロモーションを策定し、事業を展開し、内部リソースを管理する戦略に影響を与える。 4、技術環境　**科学技術制度、科学技術政策、科学技術水準、および科学技術の発展傾向**を含む。戦略への影響：a）基本的な技術進歩により、組織は市場や顧客をより効果的に分析できるようになる。 b）新技術の登場により、社会や新興産業の製品・サービスに対する需要が増加し、組織は事業範囲を拡大したり新たな市場を開拓したりする。 c）技術の進歩は競争優位を生み出すことができる。 d）技術の進歩は可能である；既存製品が廃止されたり、ライフサイクルが短縮されたりする原因となる。 e）新技術の発展により、組織は環境保護、社会的責任、持続可能な成長などにより一層注目するようになる。（二）産業環境分析 1、製品のライフサイクル Ø 導入期：ユーザーが少なく、競合他社も少なく、利益率が高く、規模が小さく、経営リスクが高いという特徴がある。 Ø 成長期：特徴は製品の販売量が増加し、単品利益が高くなることです。主な戦略はマーケティングであり、経営リスクは低下しますが、依然として高い水準にあります。 Ø 成熟期：特徴は競合他社間の価格競争と、粗利益の低下です。リスクはさらに低下し、中程度になった。戦略は効率を高め、コストを削減することです。 Ø 落ち込み期：戦略は防御であり、最後のキャッシュフローを確保しコストを削減する。コストゼロの競争優位がない場合は、撤退を検討すべきである。 2、産業の競争力 すべての産業には、潜在的な新規参入者、代替品、購入者、供給者、そして既存の競合他社との対立という5つの基本的な競争要因が存在する（ポーター『競争戦略』）。 （1）5つの競争力の分析：Ø 潜在的な新規参入者の参入分析：参入の脅威の大きさは、存在する参入障壁と、参入を試みる者が直面しうる既存企業の反撃によって決まる。それぞれ「構造的障害」と「行動的障害」と呼ばれる。Ø 代替品による代替の脅威：直接的な代替品と間接的な代替品に分かれる。 新製品と旧製品の置き換えは、主に製品の性能と価格の比率、つまり価値工学における「価値」という概念、すなわち価値＝機能／コストに依存します。Ø サプライヤーと購入者の交渉力：組織は二重の役割を持つ。上流に対しては購入者であり、下流に対してはサプライヤーである。交渉は主に価値と付加価値、すなわち機能とコストという2つの側面を中心に行われる。購入者と供給者の交渉力の大きさは、次の要素によって決まる：a）買い手の集中度と取引量の大きさ； b）製品の差別化の度合いと資産の専用性の度合い；（例：海外の高級製品、家電製品） c）垂直統合の度合い； d）情報の把握度。 Ø 業界内の既存企業間の競争：通常、価格競争、広告戦、製品の導入、そして消費者サービスの強化といった形で現れる。 業界内の競争が分析の焦点である。 （2）対応戦略：Ø 自己位置づけ、コスト優位性または差別化優位性を活用して5つの競争力から分離し、それによって競合他社を凌駕する。 Ø セグメント市場を特定し、集中戦略を採用する。 Ø 5つの競争力を変革し、サプライヤーや購入者と提携して交渉を減らすこともできる。また、潜在的な新規参入者の脅威を排除するための阻止戦略も検討できる。 3、成功の鍵となる要素とは、特定の市場で利益を上げるために必要なスキルや資産のことです。 成功につながる主な要因：Ø 技術に関連する要因（研究開発スキル、創造的な改善スキル、製品革新能力、専門的スキル、情報の発信、受注処理、配送およびサービス提供能力など）； Ø 製造に関連する要因：（低コストの生産効率、固定資産の利用率、労働力、低コストの製品設計および製品エンジニアリングなど）； Ø 販売に関連する要因（強力なディストリビューターとそのネットワーク、小売店の棚で十分なスペースを確保できること、独自の販売チャネルとネットワークの保有、低い販売コスト、迅速な配送など）； Ø スキルに関連する要因（品質管理のコツ、市場変化への迅速な対応、優れた情報システムなど）； Ø その他：イメージ、評判、特許保護、低コストの財務資本の確保など。 （三）競争環境分析 1、競合他社分析　将来の目標、仮定、現行の戦略、および潜在的な能力 Ø 競合他社の将来の目標：競合他社が現在の市場地位や財務状況にどれだけ満足しているかを予測し、それによって現行の戦略を変更する可能性や、他の企業の戦略的行動に対する敏感さを推測するためのものである。 Ø 競合他社の仮定：競合他社が自社をどう評価しているか、そして自社が属する業界や他の組織をどう評価しているかを含む。 a）当社の戦略策定における役割； b）競合他社の主要な要因の分析（公の発言、特定の製品、物事に対する認識度と重視度、価値観と規範、製品の将来需要や業界動向の重要性に対する見解、現行戦略への影響など）；Ø 競合他社の現行戦略：競合他社の戦略を事業の各機能領域における重要な経営方針として捉え、各機能間の関係をどのように構築しようとしているかを理解すること。 Ø 競合他社の能力：競合他社を客観的に評価することは、競合他社分析の最終段階であり、競合他社の強みと弱みを分析するための枠組みは以下の通り：①製品　②代理店／販売チャネル　③マーケティングと営業　④運営　⑤研究開発能力　⑥総コスト　⑦財務力　⑧総合的な経営能力　⑨企業の事業ポートフォリオ　⑩組織　⑪その他　2、業界内の戦略グループ：競争環境分析において重要なのは、業界内のすべての主要な競合他社の戦略的特徴を明らかにすることである。戦略グループ分析：Ø 戦略グループ間の競争状況を把握する； Ø 戦略グループ間の移動障壁； Ø グループ内での組織間の競争状況； Ø 市場の変化を予測し、戦略的機会を発見する。（四）市場需要分析　1．市場需要の決定要因　Ø 主な要因としては、製品価格、消費者の所得水準、関連製品の価格、消費者の嗜好、消費者の製品価格に対する期待などがある。 Ø 市場需要＝人口×購買力×購買意欲
Ø 人口-------消費者の数
Ø 購買力-----消費者の所得水準
Ø 購買意欲------製品価格、消費者の嗜好、関連製品の価格、消費者の製品価格に対する期待
Ø 購買意欲は重要な要素であり、マーケティング戦略の焦点となる。 Ø 製品の価格、差別化の度合い、プロモーション手法などが購入意欲に影響を与える。2、消費者分析は重点的に考慮すべき内容で、消費者セグメンテーション、消費動機、消費者の未満足な要求の3つの側面が含まれる。 Ø 消費セグメンテーション：市場セグメンテーション、産業セグメンテーション； Ø 消費動機：消費者の選択や好むブランド、重視する製品・サービス、消費者の目標、そして消費者の動機など。 Ø 消費者の満たされていないニーズ：満たされていないニーズは、組織に市場へ参入する機会や市場シェアを拡大する機会があることを示す一方で、競合他社も同様に市場へ参入できるため、組織が直面する脅威でもある。製品を調整するか、新製品を開発すべきである。