なぜ社員は忙しいのに、企業の効率は低いのか？（名作エッセイ）

Thread Content

多くの企業で、こんな奇妙な現象が見られることがある。社内のほぼ全員が忙しく、ほぼすべての部門が手いっぱいだにもかかわらず、全体としての効率は低いのである。そして、原因も見つけにくく、どう改善すればいいかわかりません。本文は8つの観点から、その理由をお伝えします一、プロセスの改善が必要　プロセスは企業の日常運営の基礎中の基礎である。企業の非効率さを解消するには、まずその企業のプロセスが適切であるか、簡潔かつ効率的か、改善の余地があるか、そしてその改善の可能性がどれほどあるかを検討する必要があります。 チェックプロセスでは、まずプロセスシステム自体をチェックするべきです。企業を構成するプロセスシステムは、単純な業務の連鎖では決してなく、人体の血液循環システムのように複雑で閉じた循環システムである。これには、総システム、各サブシステム、各細分システム、そして末端システムが含まれる。したがって、企業のプロセスに問題がないかを確認するには、まず企業プロセスの循環システム、すなわち全体システム、サブシステム、細分システム、末端システムが円滑に機能しているかを確認する必要がある；すべてのシステムが接続されて閉ループを形成しているか；断裂や閉塞、塞栓がないか、余分な部分や不足している部分はないか、新しいシステムを追加する必要があるかどうか。 次に、プロセスの循環システムがフォーマット化・テンプレート化されているか、流れが安定しているか、つまり方向の正確性と安定性、逆流や乱流がないか、流量が適切かつ安定しているか、各配管で設計された流量が妥当か、そして実際の流れが基準を満たしているか、超過しているか、未達であるかを確認する。 プロセスチェックには、プロセス上を流れる内容を確認することも含まれるべきです。プロセス上を流れているのは何でしょうか？ 近年、多くの企業がプロセスの設計や再構築を行い、プロセス最適化に取り組んでいます。では、プロセスとは一体何が流れているのでしょうか？実際、プロセスの内容は非常にシンプルで、要約すると4つの側面があります。一つ目は物流です。企業の日常的な業務運営や生産に関わる物理的なもの、そして管理業務に関わるあらゆる物理的な要素は、すべてプロセスの中を流れていく必要があります； 二つ目は情報フローです。企業の業務活動に伴って生じる内外や上下左右からの情報はすべてプロセスを通じて伝達され、同時に企業の管理に関する情報の上意下達もプロセスを通じて行われます。上に送られるのは企業のあらゆる側面に関する情報で、下に下されるのは各階層への命令です； 三つ目はキャッシュフローです。企業の最も基本的な目的は利益を得ることであり、企業のあらゆる活動の根本的な目的もまた利益を得ることにあります。どの活動においても資金の流れが伴うため、プロセスにおける最も基本的な要素はお金なのです。常にプロセス内を流れている最も単純なシンボルもまたお金なのです； 四つ目は文化の流れです。プロセスの上流にあるのが企業の個性と特徴、つまり企業の文化です。企業が競争が激しい市場の中で顧客に認識される理由は、そのプロセスの中を企業独自の要素が流れており、企業のイメージを体現する存在である従業員の行動様式や方法、そして企業の基本的な価値観や理念が流れているからです。 プロセスの上流部分を理解しているので、プロセスをチェックする際には、チェックすべき内容も含める必要があります。 二、制度支援が不十分　プロセスを確認した後、制度を確認する。プロセスに問題がなければ、管理体制がそのプロセスの実施を促進するのに適しているか、体制が本当にプロセスを支援しているか、プロセス上で流れる内容をサポートしているか、そして体制が整っており完璧かどうかを確認する必要があります。優れたプロセスシステムがあるかもしれませんが、サービス管理体制や業務管理体制がそのプロセスシステムをサポートしていない、あるいは各制度同士が互いに支障をきたしたり矛盾したりしていたり、抜け穴だらけであったりします。すべてのプロセスに制度が保証として機能しているのか、あるいは制度の策定において人間性への配慮が十分になされているのか。制度が厳格すぎると、厳しい罰則は罰則ではなくなり、人々は様々な方法で制度の抜け穴を探し、集団で制度に抵抗するようになる。一方、制度が緩すぎると拘束力が不足する。 制度は人を制約するためのものであり、厳しすぎる制度も緩すぎる制度も、プロセスシステムの正常な実施には不利である。もしプロセスを水に例えるなら、制度とはその水が流れるパイプラインです。パイプがしっかりしておらず、太さのバランスが悪い、あるいはパイプ同士が接続されていない場合、システム内の水流に直接的な影響が出ます。また、プロセスの上流側で内容が正しいか、内容が乱れていないかにも注意すべきです 三、監督が不十分 企業には優れたプロセスや包括的な管理制度があるにもかかわらず、誰も監督していなかったり、監督が不十分であったり、監督の範囲が適切でなかったり、監督手段が時代遅れであったり、監督者の資質に問題があったり、組織内の政治的構造が複雑であったりする。こうしたことがすべて、**組織全体の運営効率を低下させる要因となる。プロセスや制度は固定されているが、監督は柔軟である。監督は原則に従って行われなければならず、もし監督者が原則に従わず不公平に振る舞えば、人々のプロセスや制度への忠誠心は著しく低下する。監督者の質が低く、監督の仕方や何を監督すべきかを全く理解していない場合、必然的に監督機能は不全となる。 監督が不十分だと、みんなが何に忙しくしているのか、その忙しさが正しい方向なのか、必要なことなのか、本当に忙しいのか、あるいは重要なことに取り組んでいるのかが分からなくなる；あるいは、規制が過度に厳格で硬直的であり、原則と柔軟性を組み合わせることを知らず、時代遅れで古い管理体制に固執するならば、人々の積極性や創造性を大きく制限し、規制に合わせるために不必要な作業に追われ、結果として無駄骨を折ることにもなるだろう。高い地位にある人々が監視される意識を持たなければ、規制を逸脱することになり、結果として監視機能が**弱まる。そうなると、皆は監視以外のことに忙しくなり、罰せられることもない。さらには、リーダー自らが手順や制度を無視するようなことを行えば、全員がより忙しくなり、秩序が失われてしまうのだ。 四、技術的手段が適合していない　皆が忙しく、疲れていると言っているが、全体的な効率が低い第四の理由は管理手法の問題である。通常、管理手法が遅れていることが企業の管理効率を大きく制限し、それは生産設備の効率の低さとして表れる。先進的な生産設備であれば、当然ながら作業効率も高くなる。 特に製造業で顕著です。先進的な設備は効率が高いだけでなく、作業品質も保証されます。同じコンピュータでも、286と486では処理速度や作業品質に天と地ほどの差があります；さらに重要なのは、設備が時代遅れだと人の気持ちに影響を与え、人の気持ちは互いに伝染するため、結果として仕事への意欲にも影響を与えるということです。情報の伝達という点では、人類は手渡し、動物を使った伝達、信号火による伝達、機械による伝達、電子による伝達といった進化の過程を経てきました。現在のインターネットにおける伝達速度は、さらに驚くほど高効率です。 企業組織においても、情報伝達という点では、ブロードバンドとダイヤルアップ接続の速度には数倍もの差があります。また、同じくブロードバンドであっても、帯域幅の違いが情報の伝送速度を決定します。さらに、企業内のローカルネットワークをうまく活用すれば、作業効率も大幅に向上します。 また、技術的手段があまりに先進的すぎる場合も、企業内の作業効率を低下させてしまいます。これは、企業の環境がその装置の動作をサポートできず、装置が本来持つ性能を発揮できないからです。その結果、優れた装置であっても活用できず、使用時にも本来の効率を発揮できません。さらに、他の工程と連携する際に作業コストが上昇し、効率も低下します。なぜなら、どんな生産用の技術装置も、客観的な物理的環境の中に設置され、その環境のサポートがあって初めて機能するからです。 もちろん、管理技術手段は企業の実際の環境に適合するだけでなく、企業を取り巻く外部環境にも適合していなければなりません。企業内部では局部的に作業効率が高くても、それと連携する外部環境の作業効率が低い場合、関係者は終わりのない無力な待ち時間を強いられることになります。例えば、あなたの顧客が作業効率が極めて低い国有企業だとします。社内の従業員は懸命に働いているものの、あなた自身では、自分と連携すべき外部環境を変えることはできません。そのため、あなたの作業効率も低下せざるを得ないのです。 かつての決済はすべて手作業で行われていましたが、現在ではほとんどがコンピュータによる決済となり、作業効率が**向上しました。 五、従業員の職業的資質が低い　従業員の職業的資質もまた、作業効率を大きく左右する。従業員の職業的資質とは、全体的な従業員の職業的品質のことである。何が「品」かというと、「品」とは従業員が仕事に関連して持つ社会的な資質のことで、主に仕事に関連する職業倫理を指します。中国における人材育成の基準は「徳・知・体・美・労」であり、人材採用の基準は「徳と才能を兼ね備えていること」です。また、人材評価の基準も「徳・能力・勤勉さ・実績」となります。人材を育成し、選抜し、評価する際にもすべて「徳」が関わっており、しかも徳が最も重要な要素です。だからこそ、「品格は非常に重要だ」とよく言われるのです。 質とは何か？質とは、職業上のポストに関連する自然的な属性であり、職業上のポストに関わる職業意識、知識、スキル、知恵、リソースなどを指す。従業員の質は極めて重要であり、その中でも職業意識が最も重要です。では、職業意識とは何でしょうか？つまり、職業上の立場にある人は、自分が何をすべきか、どのように行動すべきかを知っていなければならないということです。これが、大学生が卒業したばかりの頃に何をすべきか、どのように行動すべきかわからない理由であり、彼らは一度も仕事に就いたことがないため、十分な職業意識を持つことができないのです。 一部の企業が非効率なのは、従業員の質に関係しており、特に能力に起因します。能力の高い従業員の場合、その仕事の効率は一般の従業員の2倍、3倍、あるいは10倍以上にもなり得ます。さらに重要なのは仕事の質の違いで、能力の普通の従業員は、どれだけ一生懸命努力しても、短期間では能力の高い従業員に追いつくことも超えることもできません。同じ仕事を任せても、質の高い従業員なら1日で終わらせることができるが、質の低い従業員は一生懸命努力しても1週間後になってようやく完成し、その作業の品質は質の高い従業員のものとは比べ物にならない。費やす時間の量だけを見ても7倍の差があるのだから、同じ職種で質の高い従業員が一般の従業員の7倍もの給与を受け取ることは明らかにあり得ず、質の差まで考慮する必要はない。 もちろん、長期的な平均主義の考え方が支配的になると、従業員の待遇はほぼ同じになり、自然と優秀な人材は次第に離れていきます。残るのは平凡な能力の従業員だけです。彼らは職業倫理が高く、非常に勤勉で努力家ですが、企業全体の労働効率は低くなってしまいます。 解決策：研修と優秀な人材の採用を並行して行い、給与格差を適切に設ける。 六、企業の経営者の管理能力には限界がある。俗に言う、「兵が弱ければ一人、将が弱ければ一団が弱い」ということだ。”従業員一人ひとりが一生懸命働いているにもかかわらず、企業全体の効率が悪い6番目の理由は、経営陣の管理能力に問題があることです。皆が非常に忙しいにもかかわらず、上級管理職の能力に限界があるため、戦略的な布陣や計画を立てることができず、戦術的な指揮や調整もできない。さらに人材を見極めて活用することもできず、限られたリソースを効果的に活用することもできない。敵を知り、自分を知り、天候や地形を把握することもできないため、間違ったタイミング、間違った場所で優秀な兵士たちを使って間違った戦いを仕掛けることになり、失敗は避けられないのである。これは戦場において非常に明確に現れる。なぜある将軍は継続して勝利を収められるのに、別の将軍は良い戦機や兵士の命を無駄に失ってしまうのか、そのような例は数え切れないほどある。 ですから、企業の責任者として、特に上級管理職は、従業員に無駄な労働をさせないように細心の注意を払わなければなりません。自分の指示が最前線まで伝わり、あらゆる階層の従業員がその指示のために忙しく動くことになるのです。しかし、長い時間労力を費やしても成果が出ないのであれば、それは無駄な労働であり、場合によっては間違った、負の労働にもなります。そんな状況でリーダー自身が責任を取ろうとしなければ、その結果がどれほど悲惨になるか、想像してみてください！このようなことが何度も続けば、従業員も疲れてしまい、管理者の知恵も効果を発揮しなくなる。しかし、みんなは上司の命令に逆らうこともできない。どうすればいいのか？従業員は敵が来ればそれに対処するだけで、たとえ何千もの命令があっても無視し、自分の仕事だけを片付けている。みんな忙しそうにしているが、実際はそれぞれが自分のことだけをしており、上司に見せかけて忙しそうに振る舞っているだけで、上から下へと騙し合っているのだ。 もう一つの状況として、朝令暮改がある。企業の責任者として、意思決定を下す際に十分に慎重でないか、意思決定能力が不足しているか、あるいは意見に流されやすく、一度指示を出した後で「元の決定は間違っていた」と感じて決定を変更しようとする。その結果、意思決定に基づく指示が実行中にも関わらず、勝手気ままに、いつでも、何度でも、適当に指示を変更することになり、企業内に恣意的な風土が生まれる。最初は部下たちはこれに不快感を抱くが、時間が経つにつれて上司の性格や行動様式を理解するようになり、上司が命令を出しても指示が変更されるのではないかと心配して、形だけ動いて本当には行動しなくなる。上司は部下が動いているのを見て満足するが、結果が出ないため非効率な状態が続く。 七、「忙しい」文化の指導的役割　企業文化の指針も、企業全体の効率に影響を与える。企業が個人のヒーロー主義を奨励し、チーム意識や連携して行動する能力の育成に力を入れない場合、誰もがヒーローになりたいと思い、皆忙しくしているものの、連携して行動する意識や習慣が身につかず、個人間には業務の境界が、部門間には業務の垣根が存在することになる。さらに深刻なのは、他の人がヒーローになって自分がヒーローになるのを妨げるのではないかと心配し、相手の足を引っ張ったり、意図的に他の人や他部門の仕事に障害をもたらしたりすることで、全体の業務効率に影響を及ぼすことだ。 企業が忙しい企業文化を推進すれば、その企業は必然的に忙しさのために忙しくなる。これは成長中の企業で特に顕著で、経営者が最も嫌うのは社員が暇を持つことだ。社員が暇になると、経営者の心は苦しくなり、それが言動に表れて、社員が仕事を終えたかどうかを問わなくなるのである。 一部の上司は、怠ける従業員を直接批判する代わりに、遠回しに勤勉な従業員を褒め称え、特に残業を重ねる従業員を重点的に称賛します。一部の従業員が残業をするのは、能力が不足していて、勤務時間中に適切に仕事ができず、無駄に忙しく動き回り、秩序なく働いているからです；そして、ある人たちはこの仕事に慣れてしまい、退勤後も働くのが好きなのだ；さらに悪いことに、品質の問題もある。わざと残業して上司に見せるのだが、上司はあまり会社にいない。残業している人を見つけると褒めるため、上司のこのような「忙しさを奨励し、残業を奨励する」風潮のもとで、企業は結果のためではなく、単に忙しいこと自体のために忙しくなってしまう。その結果、忙しいほど上司から褒められ、褒められるほど人々はますます忙しくなり、「侍女が多すぎて餓死する」という現象が起き、結局は忙しくても無駄になってしまうのだ。 純粋な個人のヒーロー主義は奨励されず、協力して戦うチーム意識が奨励されるべきである；形式的な忙しさや残業だけに目を向けるのではなく、「忙しい」という文化を変え、効率性に注目すべきです。各人の仕事内容を詳細に計画し、定められた時間内に定められた作業（定められたタスク）を完了させるべきです。注目の焦点を、形態から結果とプロセスの組み合わせへと移行させる。もう一方の極端、つまり結果だけに目を向けることには注意しなければならない。結果だけを重視すると、結果のための結果という現象が生じ、それがさらに悪質な企業文化を招くことになる。 八、企業の戦略的ポジショニングと方向性に問題がある 皆が忙しくてもなお企業全体の効率が低いもう一つの理由は、企業の戦略的ポジショニングや戦略的方向性に問題があるからだ。 俗に「男は職業を間違えるのを恐れ、女は夫を選び間違えるのを恐れる」と言われますが、企業組織にとって最も恐れるべきこともまた、業界を間違えることです。企業が持つ既存の組織的・総合的なリソースが、特定の分野への進出を支えられないにもかかわらず、戦略策定者が自分なら大丈夫だと考えて誤った業界へ進出してしまうのです。そうなると、従業員がどれだけ忙しく働いても客観的な成果は生まれず、どれだけ頑張っても目的を達成できなくなってしまいます。 もちろん、企業の戦略面では業界における戦略的位置付けが誤っていること以外にも、ターゲット顧客の位置付け、事業領域の位置付け、経営モデルの位置付けなど、さまざまな面で問題が生じる可能性があります。どの面で位置付けに問題があっても、企業全体の効率性や収益性に影響を与えます。みんな忙しく働いているのに、成果が見えない。つまり、効率も上がらないのです。 企業が戦略の方向性において陥りやすい問題は、戦略方向の誤りと戦略方向の不確定さです。戦略の方向性が間違っていれば、全体的に逆効果となり、従業員がどれだけ一生懸命働こうとも、結果はマイナスの効果と非効率に終わる；戦略の方向性が定まらず、左右に揺れ動くような状態では、従業員は忙しくても繰り返しの作業や無駄な労働ばかりをこなすことになり、効率や生産性など望むべくもない。出典：『中外管理雑誌』　著者：景素奇