従業員の60％が無駄な仕事をしている、問題はどこにあるのか？

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多くの管理システムを試してみましたが、理想的な効果は得られませんでした。よく考えてみてください。あなたの会社にも、こんな一般的な現象が存在していませんか？つまり、社員の5％から10％ほどが、出勤するとすぐに文句を言ったり、あなたに逆らったりするのです。どんな制度も気に入らず、どんな決定に対しても異論を唱える。しかし、自分自身がどうしているかについては全く考えようとしないのです；15％から20％の従業員は、作ったものが不合格なのだ；従業員の20％は何も分からずに仕事をしており、正しいか間違っているのかさえ理由がわからない；従業員のうち、高いパフォーマンスを発揮しているのはわずか20％です。つまり、会社の従業員の60％が適切な成果を上げていないというのは、どれほどの無駄なことでしょうか？経営者が多くの努力をし、私たちも多くの経営知識を学び、さまざまな管理制度を試してきましたが、理想的な成果は得られませんでした。問題は一体どこにあるのか？ これは、私が10年間にわたって200社を追跡調査した結果です。10数年にわたり、まさにこれらの問題が私を深く引きつけ、経営への継続的な関心を抱かせてきました。なぜ同じリソースと人材を異なる管理者に任せると、結果に大きな差が生じるのでしょうか？なぜこれほど多くの人々が、無意味で、時には全く意味のない仕事に陥ってしまうのか？人々の仕事に影響を与える重要な要素とは何か？なぜ人は流動するのか？なぜ多くの人が、組織が自分たちの力を発揮させてくれていないと感じるのでしょうか？これらの問題が生じるのは、実際にはマネジメント観に起因しているのです。 成果で語る：経営者は成果のみに責任を負う
1　現象1：功績と努力
今では、多くの人が「努力」は成果には役立たないことを知っている。しかし現実には、多くの人が「苦労」した後、もう会社に十分尽くしたと感じてしまいます。 実際、私たちもこうした見解を受け入れており、多くの企業では依然として苦労を評価基準としています。これは、管理に対する考え方がまだはっきりしていないことを示している。苦労を語ることは、マネジメントにおける最大の無駄である。 2 現象二：能力と態度 管理は業績のみに責任を負い、直接的に業績を生み出すのは態度ではなく能力である。成果を出す者が、最も重要だ。態度が能力に変わって初めて、役立つのだ。 自分の企業を振り返ってみてください。あなたの会社でうまくやっている社員は誰でしょうか？能働き者は疲死し、何もしない人はうまくやっているのでは？そして、たいてい有能な人は態度があまり良くなく、無能な人はいつもお世辞を言う。それならあなたの管理には間違いなく問題がある。評価するのは態度か、それとも能力か？ もし評価の50％が態度に関するものだとしたら、あなたの会社で優秀な人材は自然と疲れ果ててしまうでしょう。つまり、チャンスがあれば彼らは去ってしまうということです。これはマネジメントにおける第二の無駄です。 現象三：才能と品性　品性は、大きな試練に直面した時でなければ評価できない。通常、私たちはある人の品性が良いか悪いかを判断するのは難しい。経営はここに賭けるべきではなく、むしろそれを解決しようと努めるべきだ。経営が負うべき責任とは、人々が過ちを犯す機会を与えず、品性を才能へと変え、成果を生み出させることである。だから経営を学ぶには、経済学と組織行動学を見なければならない。 いつ「徳」が「才」よりも重要になるのか？必ず説明しておかなければならないのは、2つの時点においてのみ、ダービーが重要だということです。一つは、採用時に；一つは昇進の際です。 等辺分配の法則：マネジメントとは分配である。管理者は、権限、責任、利益という3つの要素を等辺三角形のように均衡させることを理解しなければならない。ほとんどの管理上の問題は、三者の不均衡が原因です。 管理とは実際には配分であり、ここで配分されるのは権力ではなく責任であるという点に特に注意する必要があります。私たちが経営において犯す最大の過ちは、権限の配分です。明確にすべきは、権力の配分の根拠は職位ではなく、責任であるということだ。例えば、業績達成の責任が支社に最もある場合、最も権力を持つべきは支社長でしょう。しかし、現実にはそうではないことが多い。皆さんには2つの重要な観察をお勧めします。1、会社の社長はよく誰と会議を開くのか？会議に参加する人こそが最も権力を持つ人で、彼は人事マネージャーや財務マネージャーといった本社の各部門の担当者たちに頻繁に会議を開いているのか？やはり支社のマネージャーや現場のマネージャーと頻繁に会議をしていますか？社長と頻繁に会議を開く人が最も決定権を持ちますが、その決定は社長によって下されるのです。 2　会社の役職の設計において、現場のスタッフの呼称を高くするか、それとも会社の機能部門の呼称を高くするか？呼称には象徴的な意味があり、権力はしばしば職位の呼称の中で分配される。ご存知の通り、総経理の会議室には部門の担当者が多く集まっており、第二線の部門責任者の肩書きは、支店や第一線の職位の肩書きよりも高いものとなっています。では、どうやって人事部長に、そんな小さな現場のマネージャーに仕えさせるのですか？お互いに会って挨拶を交わすだけで、心の距離はすぐに開いてしまう。このような配分は責任に基づいたものではなく、管理の効果も当然大きく低下する。 3　管理は常に経営に奉仕する。これが私が一貫して持ち続けている考え方であり、最もよく話すテーマでもあります。そこには2つの重要な認識が含まれている。第一に、管理が何をするかは、経営によって決定されなければならない；第二に、管理レベルは経営レベルを超えてはならない。 認識一：なぜ経営が何を管理するかを決定するのか？ある会社において、「経営」とは正しいことを選んで行うことです；マネジメントとは、物事を正しく行うことです。論理関係が非常に明確だ。例えば、通常の場合、低利益多販売経営は、規模化とコスト管理に対応するものです；価格に見合った品質、品質管理とブランド管理；サービス化経営に対応するプロセス管理；カスタマイズ経営は、フレキシブルな管理などに対応する。 認識二：なぜ管理は経営より大きくてはならないのか？企業の経営能力よりも管理能力が優れている場合、それはしばしば損失を意味します。これが、一部の企業が制度が整っており、企業文化も先進的で、人材も優秀なのに、なぜか経営が振るわない理由です。あなたはマネジメントが得意ですが、その考え方に問題があります。 あなたの会社で最も優秀な人々が、事業運営をしているのか、それとも管理をしているのか、見てみるといいでしょう内部会議を多く開くのですか、それとも外部会議を多く開くのですか？もし経営陣が毎回内部会議ばかり開き、毎日部下たちしか目にしないのであれば、あなたの管理は経営を上回ってしまっています。 これが、ジャック・ウェルチが「悪い管理者は、午前中の最も重要な時間を内部会議に費やし、午後の重要でない時間に顧客と会う」と言った理由だ；優れた管理者は、午前中の最も重要な時間を顧客との面会に費やします；午後はできるだけ短時間で社内会議を行う。 時間の配分から、あなたが事業を大きくする方か、管理を大きくする方かがわかります。 出典：ネットワーク