100年のマネジメントの名作がここに集結（実用コレクション）

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科学的管理理論　代表的な人物：フレデリック・テイラー（1856-1915）　1、労働時間を有効に活用し、労働生産性を向上させるため、労働者に科学的な作業方法を提示する。作業者の作業動作の合理性を研究し、余計な動作を削除し、必要な動作を改善するとともに、各単位作業を完了するための標準時間を定め、労働時間の基準を設定する。 2、労働者の科学的な選抜、研修、昇進。適切な労働者を選び、適した職務に配置し、標準的な操作方法の使用法を訓練することで、仕事の中で段階的に成長させる。 3、科学的な工程規程を策定し、工具や機械、材料を標準化するとともに作業環境も標準化し、文書によって定着させる。 4、インセンティブのある出来高給制を導入する。作業定員を達成または超過した労働者に対し、より高い賃金率で出来高払いする；定額を達成できない労働者には、より低い賃金率で給与が支払われる。 5、経営と労働の分離。管理者と労働者は業務において密接に協力し、作業が標準的な設計手順に従って行われるようにする。 組織理論　代表的な人物：マックス・ウェーバー（1864-1920）　ウェーバーは理想的な官僚組織のモデルを描き出し、以下の特徴を持たせた：1、組織内の人員は固定的で正式な職務を有し、法に基づいて権限を行使すべきである。組織は合法的な手続きに基づいて設立され、明確な目標を持つべきであり、この整った規則制度によって組織はメンバーの行動を規範化し、組織の目標を効果的に追求し達成することを目指す。 2、組織の構造は、層になって制御される体系である。組織内では、地位の高低に応じてメンバー間の命令と服従の関係が定められる。 3、人と仕事の関係。メンバー間の関係は、事柄に対する関係のみであり、人に対する関係はない。 4. メンバーの選用と保障。各職位は、その資格制限（経歴または学歴）に基づき、自由契約の原則に従い、公開試験に合格した者を採用することで、人材を適材適所に配置することを目指す。 5、専門分業と技術訓練。メンバーに適切な業務分担を行い、それぞれの業務範囲と権限・責任を明確にした上で、技術研修を通じて作業効率を向上させる。 6、メンバーの給与及び昇進。職位に応じて給与を支払い、報酬と罰、昇進の制度を設けることで、メンバーが安心して働けるようにし、彼らの事業意欲を育成する。 一般管理理論　代表的な人物：アンリ・ファヨール（1841-1925）　テイラーの研究は「旋盤の前の労働者」から始まり、その焦点は企業内の具体的な作業の効率であった。ファヨールの研究は、「デスクに座る総経理」を出発点とし、企業全体を研究対象としている。 ファヨールは経営と管理を区別し、これらは異なる概念であり、管理は経営に含まれると考えた。企業の全活動を分析することにより、管理活動を経営機能（技術、商業、業務、安全、会計という5つの主要機能を含む）から抽出し、経営の第6の機能とする。さらに、一般的な意味での管理の定義を導き出した。すなわち、「管理とは、普遍的な単独の活動であり、独自の知識体系を持ち、さまざまな機能から構成される。管理者は、各種機能を遂行することによって目標を達成するプロセスである」というものだ。” ファヨールはまた、異なる管理レベルにいる管理者に対して求められる各種能力の相対的な重要性についても分析した。企業が小規模から大規模へと成長し、職位が低いものから高いものへと上がるにつれて、管理能力が管理者に必要な能力の中で占める相対的重要性は増していく一方で、技術、商業、財務、安全、会計といった他の能力の重要性は相対的に低下していく。 ファヨールは一般管理の14の原則を提唱した：1.労働の分業；2.権力と責任；3.規律；4.統一指揮；5.統一指導；6. 個人の利益は全体の利益に服従する；7.人件費；8.集中；9.等級制度；10.秩序；11.公平；12.人員の安定；13. 創始精神；14. チームワーク。 人間関係論　代表的な人物：メイヨー（1880-1949）
古典的経営理論の代表的な人物であるテイラーやフォーリエなどは、それぞれ異なる観点から経営思想や経営理論の発展に多大な貢献をし、経営実践に深い影響を与えました。しかし彼らに共通していたのは、経営の科学性、合理性、規律性を重視した反面、経営における人間の要素やその役割に十分な注意を払わなかった点です。 メイヨーがアメリカのウェスターン・エレクトリック社のホーソーン工場で行った、9年間にわたる実験研究――ホーソーン実験は、組織内における人間の行動研究の幕を本当に開いたのである。 ホーソン実験の研究結果は、伝統的な経営理論が人間について持っていた仮定を否定し、労働者は受動的で孤立した個体ではなく、彼らの行動は賃金の刺激だけによって左右されるわけではないこと、生産性に影響を与える最も重要な要因は給与や労働条件ではなく、仕事場における人間関係であることを示した。これに基づき、メイヨーは自身の見解を述べた：1、労働者は「経済人」ではなく「社会人」である。 2、企業内には非公式な組織が存在する。 3、新しいリーダーシップとは、労働者の満足度を高めることにある。 欲求階層説　代表的な人物：マズロー（1908-1970）この理論は、3つの基本的な仮定に基づいて構成されている。1.人間が生き残るためには、その欲求が行動に影響を与える。満たされていない欲求だけが行動に影響を与え、満たされた欲求は動機付けの手段とはならない。2.人間のニーズは、重要性と階層性に応じて一定の順序で並び、基本的なもの（食料や住居など）から複雑なもの（自己実現など）までとなる。3. 人はある段階のニーズが最低限満たされた後に、より高い段階のニーズを求めるようになり、このように段階を上げていくことが、継続的な努力を促す内的な動機となる。マズローが提唱した欲求の5つの階層は以下の通りです：1. 生理的欲求、これは人が生きていくための基本的な欲求です。食事や飲み物、住む場所など。2.安全のニーズ。心理的および物質的な安全保障を含み、例えば盗難の脅威からの保護、危険な事故の予防、職業の安定、社会保険や退職基金などがある。3. 社交的ニーズ：人は社会の一員であり、友情や集団への帰属意識が必要である。人間関係においては、互いの思いやり、助け合い、そして認め合いが求められる。4. 尊重の欲求。他人から尊重されることや、自分自身に内面的な自尊心があることを求める欲求を含む。5.自己実現の欲求とは、自分の努力を通じて、人生に対する期待を実現し、そうすることで生活や仕事に真の意味を見出すことです。 X-Y理論　代表的な人物：ダグラス・マクレガー（1906-1964）　1、一般の人々は本来仕事を嫌うわけではなく、仕事による体力や頭脳の消耗は、遊びや休憩と同じくらい自然なことである。仕事は満足感をもたらすものかもしれず、そのため自発的に行うのだ；罰でもあるかもしれないので、できる限り逃れたいと思うのだ。どうなるかは、状況次第です。 2. 外部からの制御や罰は、人々が組織の目標達成のために努力するよう促す唯一の方法ではない。それは人間にとって脅威であり障害でさえあり、人の成熟の歩みを遅らせる。人々は、達成すべき目標を実現するために、自己管理と自己制御を行うことを望んでいる。 3、人の自己実現の要求と組織の要求する行動の間には矛盾はない。適切な機会を与えれば、個人の目標と組織の目標を一致させることができる。 4、一般人は適切な条件のもとで、責任を受け入れることだけでなく、責任を求めることも学ぶ。責任から逃れること、野心の欠如、安全性を重視することは、通常は人間の本性ではなく、経験の結果である。 5、組織の困難な問題を解決する際、ごく少数の人ではなく、大多数の人が高い想像力、知性、創造性を発揮できる。 6、現代の工業社会においては、一般人の知性の潜在能力は部分的にしか発揮されていない。 マネジメント・グリッド理論　代表的な人物：ロバート・ブラック　この理論は、グリッド図を用いてリーダーシップのスタイルを表現し、研究することを提唱している。縦軸と横軸は、それぞれ企業リーダーの人への配慮度と生産への配慮度を表している。 マネジメント・マトリックスにおいて、1.1の方向は管理が不十分であり、生産や人への配慮も非常に少ないことを示しています；9.1 指向性はタスク管理を示し、生産タスクに重点を置き、人的要因にはあまり注意を払わない；1.9の方向性はいわゆるクラブ型経営で、人への配慮を重視し、企業内にはリラックスした友好的な雰囲気が漂い、生産目標にはあまりこだわらない；5.5の指向的表現は中間的な管理方式、あるいは上にも下にも偏らない管理方式であり、生産面を重視するわけでも、人材面を重視するわけでもなく、課題の達成も目立たない；9.9の方向性は理想的なマネジメントを示し、生産と人材の両方に配慮し、組織の目標と個人のニーズを最も理想的かつ効果的に結びつけることができる。 効果的な管理者研究　代表的な人物：ドラッカー　彼は、効果的な管理者になるためには5つの思考習慣を身につける必要があると考えた：1、時間をどこに使うべきかを知る。管理者は、自分が自由に使える時間が非常に限られていることを理解しておくべきであり、この限られた時間を活用して体系的な仕事を行わなければならない。 2、優れた管理者は外部の影響に注目し、力を仕事そのものではなく、成果を得ることに費やすべきである。 3、有能な管理者は、自分の強み、上司や同僚、部下の強み、そして状況の有利さといった、自分たちが何ができるかという基盤の上に仕事を築く。彼らは弱みに仕事を築かない。 4、有能な管理者は、エネルギーをごく少数の主要分野に集中させる。これらの分野において、優れた仕事は素晴らしい成果を生み出すでしょう。彼らは自分たちにとって優先すべき重点を定め、その原則を守り続ける。彼らは、まず最優先のことをやり、二次的なことはやらないしか選択肢がないことを知っている。さもなければ、何も成し遂げられない。 5. 最後に、有能な管理者は有効な意思決定をする。彼らは、効果的な意思決定というのは、しばしば「一致した見解」に基づくのではなく、「一致しない意見」に基づいて下される判断であることを理解している。 Z理論の代表的な人物：ウィリアム・オウムラ。Z理論の研究過程において、オウムラは日本とアメリカのいくつかの典型的な企業を選び、研究を行った。これらの企業は、自国および相手国に子会社や工場を設置し、異なるタイプの管理方式を採用している。大内の研究によると、日本の経営管理方式は一般的にアメリカよりも効率的であり、これは1970年代後半からの日本経済の圧倒的な勢いと一致している。したがって著者は、アメリカの企業は自国の特性を生かしつつ、日本の経営手法から学び*、独自の経営手法を確立すべきだと提言している。彼はこの管理手法をZ型管理手法としてまとめ、理論的に昇華させて「Z理論」と名付けました。 Z理論は、あらゆる企業の成功には信頼、敏感さ、親密さが不可欠であると考え、そのため率直さ、オープンさ、コミュニケーションを基本原則として「**マネジメント」を実践すべきだと主張している。 マッキンゼーの7-Sモデルでは、戦略、構造、制度は企業の成功における「ハードウェア」と見なされ、スタイル、人材、スキル、共通の価値観は企業がうまく運営されるための「ソフトウェア」と見なされます。マッキンゼーの7-Sモデルは、世界各国の経営者たちに、ソフトウェアとハードウェアが同じくらい重要であることを思い出させている。二人の学者は、長年にわたり企業が見過ごしてきた非合理性、頑固さ、直感、非公式な組織を好む傾向といった人間性の側面も、実際には管理することが可能であり、それが企業の成否に直結しているため、決して無視してはならないと指摘している。 フレックスタイム制 フレックスタイム制は、1960年代にドイツの経済学者によって提唱されたもので、当時は主に従業員の通勤時の混雑という問題を解決するためのものでした。70年代から、この制度は欧米で着実に発展しました。ヨーロッパでは、1975年のイギリスには約70万人の労働者がおり、1977年のスイスでは産業労働者の40％が、ドイツでは労働者の4分の1がこの制度を導入していたと推定される。アメリカでは、知的労働が重要な役割を果たす業界においてもフレックスタイム制が導入されている。90年代になると、デュポンやヒューレット・パッカードといった有名な大企業を含め、約40％の大企業がフレックスタイム制を導入していた。日本では、日立製作所が1988年にこの制度を導入し、生産ラインの労働者以外にも4万人が自分の勤務時間を自由に選べるようになった。富士重工業や三菱電機といった大企業もこれを目標に、同様の改革を行った。 変革マネジメント 企業変革の核心は変革のマネジメントであり、変革のマネジメントの成功は変革マネジメントによってもたらされる。変革の成功率は100％ではなく、それよりも低く、しばしば「変革すれば死、変わらなければ死」という恐怖を抱かせる。しかし、市場競争のプレッシャー、技術の急速な進化、そして自己成長の必要性から、「変革は失敗するかもしれないが、変わらないことは確実に失敗だ」。したがって、なぜ変革するのか、何を変革するのかを知るよりも、どのように変革するかを知る方が重要である。 変革マネジメントとは、組織の成長が遅れたり、内部に問題が生じたりして、経営環境の変化に対応できなくなった場合に、企業が組織の変革戦略を講じることです。つまり、内部の階層構造や業務プロセス、企業文化を適切に調整・改善し、企業がスムーズに変革できるようにするのです。 変革マネジメントの3つの基本手法は、第一に「解凍」：現状が良くないことを認め、これまで隠されてきた組織の悪い情報を明らかにすることです。 二、変化：コミュニケーションと学習型組織の導入を活用し、組織メンバーが徐々に変化を受け入れるようにすることは、前向きな価値観である。 三、計画を立ててから行動する：まず変革戦略を決定し、明確な目標、環境評価、行動計画、および各種の補完措置を策定する。 ヒューレット・パッカードの道　利益こそが最優先の目標であり、製品の販売は現金払いのみで割賦販売は行わない。価格を下げるのではなく、顧客に高品質な製品とサービスを提供することで市場シェアを拡大する。主な利益を再投資に充て、さらに従業員の株式購入資金やその他の現金収入を加えて、長期融資に頼ることなく事業発展に必要な資金とする。ヒューレット・パッカードは1959年から従業員株式購入制度を実施しており、従業員は自身の給与の一定割合に相当する分のヒューレット・パッカード株式を割引価格で（割引分は会社が負担）購入できる。これにより、ヒューレット・パッカードは莫大な資金を調達することができた。この自己資金調達の方針は、かなり高い利益水準を必要とし、在庫や売掛金の適切な管理も求められる。これは、資金需要を満たすために株式発行や長期借入を活用するという産業界で一般的な方法とは異なる。 松下のダム式経営　松下は、企業の安定した成長を維持することが当然のことだと考えており、企業が確実に安定して発展するためには、ダム式経営という概念が重要だとしている。 ダムの目的は、川の水を堰き止めて貯蔵し、季節や気候の変化に応じて、必要な水量を常に確保することです。企業も安定して発展するためには、このような調整・活用の仕組みが必要である。会社の各部門がすべてダムのようになっていれば、外部環境が変化しても大きな影響を受けず、安定した発展を維持できる。これが「ダム式経営」の考え方である。企業においては、設備、資金、人材、在庫、技術、企画、新製品の開発など、あらゆる面でダムが必要であり、その機能を発揮しなければならない。言い換えれば、経営のあらゆる面で余裕のある運用の柔軟性を保つ必要がある。 ボストン・マトリックス法　多くの企業は複数の事業を同時に展開しており、変化し続ける市場の機会に的確に対応しながら企業を発展させていくためには、各事業間で資源を適切に配分する必要がある。この過程において、単なる印象だけでどの事業が将来性があると判断してリソースを投入するのではなく、潜在的な利益をもとに各事業が企業内で占める位置を分析し、決定すべきである。ボストン・マトリックス法は、企業の投資ポートフォリオを評価するための有名な手法の一つである。 CI戦略 CIは英語のCorporate Identityの略で、一部の文献ではCISとも呼ばれます。これは英語のCorporate Identity Systemの略で、直訳すると企業イメージ識別システム、意訳すると企業イメージデザインです。CIとは、企業が意識的かつ計画的に自社のさまざまな特徴を社会公衆に積極的に示し、伝えることで、市場環境の中で特定の企業に対して標準化された、差別化された印象や認識を持たせ、より容易に識別され、良い印象を残すことを指します。 CIは一般的に、企業の理念識別であるMindIdentity（MI）、行動識別であるBehaviorIdentity（BI）、そして視覚識別であるVisualIdentity（VI）の3つの側面に分けられます。 ERP、すなわちEPR（Enterprise Resource Planning）は企業リソースプランニングのことで、先進的な企業経営の考え方です。これは企業のあらゆる面のリソースを適切に配分・バランスさせ、多様なソリューションを提供することで、激しい市場競争の中で企業が競争優位を築けるようにします。世界のトップ500企業の80％が、意思決定のツールや日常業務の管理にERPソフトウェアを利用しており、その有効性は明らかです。 EPRプロジェクトは巨大なシステムエンジニアリングであり、お金を出してソフトウェアを買うだけでは済みません。ERPはより高度な経営思想であり、関与する範囲が広く、投資額も多く、導入にかかる期間も長く、難易度も高いため一定のリスクが存在します。そのため、プロジェクトの成功を確実にするためには科学的な方法を用いる必要があります。 小天鹅の「終末管理」
「終末管理」とは、企業の経営者や全従業員が市場や競争に直面する中で常に危機意識を持ち、企業にも製品にも終わりの時が来ることを理解し、景気悪化を自分たちの力不足の言い訳にしてはならず、一時的な「優秀さ」に酔いしれてもいけないということである。私たちの企業はしばしば計画経済という環境で成長してきたため、急速に発展する市場経済には比較的適応しやすいようですが、着実な発展には苦労しているようです。実際、市場は限られていると同時に無限でもある。ある時期におけるスモールスワンのある製品の市場は限られているが、企業の市場は無限に拡大できるのだ。ここ数年で小天鵝が発展したとはいえ、依然として危機感に満ちている。小天鵝の今日の成功が明日の成功を意味するわけではなく、企業にとって最も良い時期こそが、しばしば最悪の始まりとなる。 ハイアールの国際的なワンストップサービス。ハイアールの高品質には豊かな内実があり、単に工場や**の規定基準を満たすだけでなく、市場のニーズに応じて高度な技術を活用して高品質を創り出しています。 海爾集団は1996年に社会に向けて「国際スターレベルワンストップサービス」を導入しました。その核心内容は、製品の設計・製造から購入に至るまで、訪問設計サービスから訪問設置まで、製品の使用からアフターフォローサービスまで、ユーザーの新たな要望に絶えず応えていくことであり、具体的な措置を通じて開発・製造・販売前・販売中・販売後・アフターフォローの6つの段階におけるサービスを制度化・規範化することである。 邯鋼の「コスト逆算法」は、企業内部に「模擬市場による計算を行い、コストを基準に評価する」という経営メカニズムを確立したものである。つまり、模擬的な手法を用いて市場メカニズムを企業内部の管理に取り入れるのだ。現代の工業企業が持つ専門化や科学的な分業協力、そして高度に集中統一された管理体制（つまり、企業内部で計画・調達・販売が一元的に行われ、銀行口座も1つだけ設けられ、下位の工場は独立して対外活動を行えず、法人格も持たない）という利点を維持しつつ、コストという重要な要素に焦点を当てるのである。客観的な価値規則に基づき、「逆算」という手法を用いるのだ。すなわち、製品が市場で消費者に受け入れられる価格から始めて、後ろ向きに計算を進め、先進的な企業との比較を通じて潜在能力を引き出し、各工程ごとの目標コストを算出するのである。その後、その目標コストを各従業員にまで細かく割り当てていくのだ。 戦略的提携という概念は、最初に米国のDEC社の社長であるジェーン・ホープランド（J. Hopland）と経営学者のロジャー・ナイジェル（R. Nigel）によって提唱された。彼らによれば、戦略的提携とは、共通の戦略的利益と同等の経営力を持つ2つ以上の企業が、市場を共有したり資源を共同で利用するといった戦略目標を達成するために、各種の合意や契約を通じて結びつき、互いの強みを生かし合い、リスクを分担し、生産要素が水平的に双方向または多方向に流動する、緩やかな協力形態を指す。形式は以下の通り：1、合資；2社以上の企業が共同で資金を出し、リスクを分担し、利益を共有することで形成される企業；現在、発展途上国において**特にアジアやアフリカなどで一般的な形態です。協力各者は、それぞれの優位なリソースを合弁企業に投入することで、単独の企業では得られないような効果を発揮させるのである。 2、研究開発契約；ある新製品や新技術のために、協力各社が共同開発契約を締結する；各方面の強みを結集し、**成功率を高め、開発スピードを加速させるとともに、費用を共有することで、それぞれの開発コストとリスクを低減します。 3、受注生産；もし一方に有名ブランドはあるが生産力が不足している場合；一方には余剰生産能力がある；そうなれば、もう一方が相手のためにオーダーメイドで生産することができる。一方では、余っている生産能力を十分に活用し、一定の利益を得ることができる；ブランドを持つ側にとっては、投資や買収に伴うリスクを低減することもできる。 4、フランチャイズ；ライセンス方式により戦略的提携が形成される。すなわち、重要な無形資産を有する一方の当事者が、他の各当事者とライセンス契約を締結し、自社のブランド、特許、または独自技術の使用を許可することで、戦略的提携が成立するのである。権利者は収益を得るだけでなく、規模の優位性を活かして無形資産の維持管理を強化することができ、ライセンシーも当然、販売拡大や収益獲得に有利となる。 5、相互持株；協力各社は、相互の連携を強化するために、相手方の一定数の株式を保有している；このような戦略的提携では、各当事者間の関係が比較的密接になり、双方の人員や資産を完全に統合する必要はない。 5力分析モデルは、マイケル・ポーターによって80年代初頭に提唱されたもので、企業の戦略策定に世界的に大きな影響を与えています。競争戦略の分析に用いられ、顧客の競争環境を効果的に分析できます。5つの力とは、サプライヤーの交渉力、購入者の交渉力、潜在的な競争者の参入可能性、代替品の代替可能性、業界内の競争者の現在の競争力です。5つの力のさまざまな組み合わせの変化が、最終的に業界の利益潜在力の変化に影響を与える。 デルファイ法は、専門家調査法とも呼ばれ、通信手段を用いて解決すべき問題を個々の専門家に送付し、意見を求める。その後、全ての専門家からの意見を回収・集約し、総合的な意見をまとめるという手法である。その後、この総合意見と予測問題をそれぞれ専門家にフィードバックし、再び意見を求める。各専門家は総合意見に基づいて自身の元の意見を修正し、その後再び集約する。このように何度も繰り返し、徐々に比較的一貫した予測結果を得る意思決定手法。1946年、ランド社が初めてこの方法を予測に用い、その後この方法は急速に広く採用されるようになった。 出典：インターネット