私はそうして自分の会社をめちゃくちゃにしてしまった

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昨年12月、友人がシリーズA資金調達を完了した会社に入社しました。制度も比較的整っており、文化的な理念も先進的で、多くの同僚が海外帰りでした。しかし、年明けに戻ってきたら閉業していました。なぜ？週末のおすすめ読書、あなたとシェアします。 実は、私は驚きません。詳細を挙げると、彼らの会社では公金で飲食代を精算することが公然の秘密となっており、上司もそれを知っていますが、解決策としては終わりのない会議で注意を促すだけです。ですから、多くの企業は製品や事業がうまくいかないことで倒産するのではなく、経営の大きな罠にはまってしまうのです。 よく考えてみてください。あなたの会社にも、こんな一般的な現象が存在していないでしょうか――つまり、従業員の5％から10％ほどが、出勤するなり文句を言ったり、あなたに逆らったりする人たちで、あらゆる制度に不満を持ち、あらゆる決定に対して異なる意見を述べ、自分自身の仕事の出来具合については考えようともしないのです； 15％から20％の従業員は、作ったものが不合格なのだ； 従業員の20％は何も分からずに仕事をしており、正しいか間違っているかさえ理由がわからない； 従業員のうち、高いパフォーマンスを発揮しているのはわずか20％です。 つまり、会社の従業員の60％が適切な成果を上げていないというのは、どれほどの無駄でしょうか？経営者が多くの努力をし、私たちも多くの経営知識を学び、さまざまな管理制度を試してきましたが、理想の成果は得られないままです。問題は一体どこにあるのか？ これは、私が10年間にわたって200社を追跡調査した結果です。十数年にわたり、まさにこれらの問題が私を深く引きつけ、経営への熱意と関心を持ち続けさせてきました。なぜ同じリソースと人材を異なる管理者に任せると、結果が大きく異なってしまうのでしょうか？ なぜこれほど多くの人々が、無意味で、時には全く意味のない仕事に陥ってしまうのか？ 人々の仕事に影響を与える重要な要素とは何でしょうか？ なぜ人は流動するのでしょうか？ なぜ多くの人が、組織が自分たちの能力を発揮させてくれないと感じるのでしょうか？ これらの問題が生じるのは、実際にはマネジメント観に起因しているのです。 ◆ ◆ ◆成果で語る：経営は成果のみに責任を負う
現象1：功績と努力
今では皆がよく知っているように、「努力」は成果には役立たないのだ。しかし現実には、多くの人が「苦労」した後、もう会社に十分尽くしたと感じてしまうのです。 実際、私たちもこうした見解を受け入れており、多くの企業は依然として労苦を評価基準としています。これは、管理に対する考え方がまだはっきりしていないことを示している。苦労を語ることは、マネジメントにおける最大の無駄である。 現象二：能力と態度　マネジメントは業績のみに責任を負い、直接的に業績を生み出すのは能力であり、態度ではない。成果を生み出す者が、最も重要だ。態度が能力に変わって初めて、役立つのだ。 自社を振り返ってみてはいかがでしょうか。会社でうまくやっている従業員とは誰でしょうか？有能な人は働き死にし、働かない人は楽に暮らせるのでしょうか？そして、たいてい有能な人は態度があまり良くなく、無能な人はいつもお世辞を言う。それなら、あなたの管理には間違いなく問題がある。評価するのは態度か、それとも能力か？ もし評価の50％が態度に関するものだとしたら、その会社で優秀な人材は当然疲れ果ててしまう——つまり、チャンスがあれば彼らは去ってしまうということだ。これはマネジメントにおける第二の無駄です。 現象三：才能と品性　品性は重大な挑戦に直面した時にのみ評価できるものであり、通常の状況では、ある人の品性が良いか悪いかを判断するのは非常に難しい。経営者はここに賭けをするべきではなく、むしろそれを解決する方法を模索すべきだ。経営者が負うべき責任とは、人々が間違いを犯す機会を与えず、品性を才能に変えて成果を生み出させることである。だから、経営を学ぶには、経済学と組織行動学を見なければならない。 いつ「徳」が「才」よりも重要になるのか？ 明記しておかなければならないのは、デビーが重要になるのは2つの時点であるということだ。一つ目は採用時；一つは昇進の際です。 ◆ ◆ ◆等辺分配の法則：マネジメントとは分配である。管理者は、権限、責任、利益という3つの要素を等辺三角形のように均衡させることを理解しなければならない。 ほとんどの管理上の問題は、三者の不均衡が原因です。 管理とは実際には配分のことであり、特に留意すべき点は、ここで配分されるのは権力ではなく責任だということです。私たちが経営において犯す最大の過ちは、権限の配分です。明確にすべきは、権力配分の根拠は職位ではなく、責任であるということだ。 例えば、業績達成の責任が支店に最も大きい場合、最も権力を持つべきは支店長でしょう。しかし、現実ではそうとは限りません。皆さんには2つの重要な観察をお勧めします。① 会社の社長はよく誰と会議を開くのか？会議に参加する人こそが最も権力のある人だ。 彼は、人事マネージャーや財務マネージャーといった本社の機能部門の人々に、頻繁に会議を開いているのでしょうか？やはり支社のマネージャーや現場のマネージャーと頻繁に会議をしていますか？社長と頻繁に会議を開く人が最も決定権を持ちますが、その決定は社長によって下されるのです。 ② 会社の役職の設計において、現場のスタッフの呼称を高くするか、それとも会社の機能部門の呼称を高くするか？ 呼称には象徴的な意味があり、権力はしばしば職位の呼称の中で分配される。 ご存知の通り、総経理の会議室には部門の担当者が多くいる一方で、第二線の部門責任者の肩書きは、支社や第一線の職位の肩書きよりも高いものとなっています。どうやって人事ディレクターに、ちっぽけな現場のマネージャーに仕えさせるつもりですか？顔を合わせて挨拶を交わすだけで、上下関係がすぐに決まってしまう。 このような配分は責任に基づくものではなく、管理の効果も当然大きく低下する。 ◆ ◆ ◆経営は常に管理のためにある。これは私が一貫して持ち続けてきた考えであり、最もよく話すテーマでもあります。そこには2つの重要な認識が含まれている：1．管理が何をするかは、経営者が決定しなければならない；2 管理レベルは経営レベルを超えることはできない。 認識一：なぜ経営が何を管理するかを決定するのか？ ある会社において、「経営」とは正しいことを選んで行うことです；マネジメントとは、物事を正しく行うことです。論理的な関係は非常に明確です。 例えば、通常の場合、低利益多販売経営は、規模化とコスト管理に対応するものです；価格に見合った品質、品質管理とブランド管理を徹底；サービス化経営におけるプロセス管理；カスタマイズ経営は、フレキシブルな管理などに対応する。 認識二：なぜ経営は管理よりも優先されるのか？ なぜなら、企業の管理能力が経営能力を上回ってしまうと、たいてい損失につながるからです。これが、一部の企業が制度が整っており、企業文化も先進的で、人材も優秀なのに、なぜ経営が振るわないのかという理由です。あなたはマネジメントがよく分かっているけれど、その考え方に問題がある。 あなたの会社で最も優秀な人々が、経営をしているのか、それとも管理をしているのか、見てみるといいでしょう社内会議を開くことが多いですか、それとも社外会議を開くことが多いですか？ もし経営陣が毎回内部会議のみを開き、毎日部下ばかりを目にしているのであれば、あなたの管理は経営を上回ってしまっています。 これが、なぜジャック・ウェルチが「悪いマネージャーは、午前中の最も重要な時間を社内会議に費やし、午後のさほど重要でない時間に顧客と会うのだ」と言ったのかという理由です；優れた管理者は、午前中の最も重要な時間を顧客との面会に費やします；午後はできるだけ短時間で社内会議を行う。 時間の配分を見れば、あなたが事業を大きくするタイプか、管理を大きくするタイプかがわかります。 - 終わり -