企業がISO9001を導入する際の8つの悩み、経験したことがないなんて言わせない！

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品質マネジメントシステムはあらゆる業界で必要不可欠なもの、そして流行となっていますが、実際にそれを活用して効果を生み出し、企業の経営レベルを向上させているところは多くありません。品質マネジメントシステムの位置づけが企業において重要なものかどうかは、企業の存続と発展の運命を決定する。この記事では、品質マネジメントシステムの運用過程でよく見られる問題とその解決策を挙げ、品質に携わる皆様と共有します。記事の下部にあるコメント欄で、品質システムについて一緒に話しましょう。 製造業で働くすべての従業員にとって、ISO9001（GB/T19001）品質マネジメントシステムは見知らぬものではありませんが、品質マネジメントシステムの運用に関しては、まだ改善の余地が大いにあるのです。品質マネジメントシステムの位置づけが企業において重要なものかどうかは、企業が製品の品質に対してどのような態度を取るか、またどのような理念で企業を経営するかを決定します。品質のない製品は、企業に終わりのない苦痛や衰退、さらには破産をもたらします。品質マネジメントシステムはあらゆる業界で必要不可欠なもの、そして流行となっていますが、実際にそれを活用して効果を生み出し、企業の経営レベルを向上させているところは多くありません。 ISO9001品質システムの運用を推進・維持する上での悩み点　1、品質管理システム認証証書のみに注目している　企業の最高経営層の80％は、品質管理システム認証証書を取得することのみに関心があり、品質管理システム運用の効率性や効果性を向上させることには関心がなく、理解もせず、投資もしない。さらに、品質システム管理を実質的に付属部門のように扱っており、その結果、経営陣や従業員の多くが品質システムの規範的業務に対して抵抗感を持ち、各自勝手なやり方で仕事をしている状態だ。このように長期にわたって発展していくと、企業の経営管理において「二重構造」という現象が必然的に生じます。構築されたシステムは実際の運営と一致せず、品質マネジメントシステムの導入も単に認証を取得し見栄を張るためだけのもので、実際の工場の運営管理は依然として「専制君主式」のままです。経営陣の根本的な考え方の中に、品質管理を適切な位置に置くという意識は全くありません。 2. 企業内部における自己防衛のための武器に過ぎない品質体系手順書は、企業経営プロセスにおける品質管理の集約であり、規範的な指導文書である。しかし、手順書がすべてを網羅することは不可能である。生産経営の管理プロセスにおいて、正しい品質意識と考え方に基づき物事の発展における因果関係に従って品質問題を解決し、絶えず総括・精練することで、今後の指導用となる手順書が形成されるのである。多くの企業において、品質管理体系の文書は実質的に企業経営の現場で各部門が自己防衛するための武器となっており、問題を議論する際にも各部門がそれぞれ主張を繰り返し、いずれも文書を言い訳の根拠として責任を回避している。その結果、内部での消耗が激しく、しばしば議論しても決定に至らず、決定しても実行に移せない状況が生じている。日常の管理では、まず条件を話し合ってから行動し、値段交渉をする。利益のあることは先んじてやり、利益のないことはやりたがらず、どちらも堂々と、理屈を並べて規則や文書を持ち出して「言い訳」する。どうしても断れない場合は、客観的な要因を強調し、「手続き」を盾にして時間を稼ぐか、条件が合致した時にのみ受け入れる。 3. 品質システムがすべてをカバーし、あらゆる問題を解決できると考えてはならない。品質システムの文書には基本的な手順や要件が記載されているに過ぎない。私たちはこの枠組みの下で、品質システムの8つの管理原則を用いて、企業の生産・経営における製品関連の問題を解決していくのであり、企業経営上のあらゆる問題を品質システムの管理によって責任追及するべきではないのだ。実際、企業の経営管理プロセスには、品質システム管理、人事制度管理、財務システム管理、経営意思決定管理などがあり、品質システム管理とは生産経営プロセスにおいて製品品質に関わる内容を管理するものに過ぎません。 4. 品質管理システムの文書を消極的あるいは誤って運用し、品質システム管理を単に上層部の指示をチェックする者と片付けてしまう。集中監査、特別監査、月次検査、四半期検査などを実施することで、各業務部門が対応に追われ、非常に煩わしく嫌悪感を抱かせる。認証後の品質管理の悪化は、経営層の品質に対する片面的な認識と切り離せないものであり、企業の最高経営責任者は品質マネジメントシステム文書の理解を非常に重視しなければならない。ISO9001の導入には、企業の多大なリソースや新たな無形資産が必要とされる。下層部門の力だけでISO9001を推進するのは、あまりにも難しい。なぜなら、管理権限や企業リソースを掌握できていないからだ。 5. 品質体系管理を「形だけのもの」と捉える　品質体系管理者という職務は実質的には形骸化しており、品質事故が発生した際に上司が対処を求める時のみその存在が思い出される。品質体系管理を単に事故調査員として片付けたり、具体的な細かい業務に追われるだけの役割と見なしているのである。体系が運営の規範化を指導する役割を全く果たせない。なぜなら、十分な権限が与えられておらず、相応の待遇も得られないため、社員たちから意識的・無意識的に重視されることがなく、策定された品質体系管理の措置や方法が実行されず、従業員は依然として上司の「命令」に従って行動するだけだからである。 6. 結果のみを見てプロセスを見ない　結果のみを見てプロセスを見ないというリーダーシップや管理の考え方は、品質管理システムの基本原則である「プロセスアプローチ」に反しています。そのため、品質管理システムの文書を実行する過程で、無意識のうちに品質管理に関する記録や手順を省略したり行わなくなったりし、証拠として偽のデータを作成することにつながります。「刃物で野菜を切る」ような状態が続けば、長い目で見れば企業の経営水準は必然的に低下する。品質管理は長期的かつ継続的な取り組みであるため、工場では5年または10年計画を立て、基礎的な作業から始め、方針や手法を通じて品質理念を組織の具体的な運営プロセスに落とし込む必要がある。また、従業員の行動規範を安定させるために、継続的に抽出検査や監督を行うべきだ。 7、品質審査での不適合項目の数だけに注目するのは適切ではない。品質マネジメントシステムの認証基準はますます厳しくなっており、審査で見つかった不適合項目は正しく捉える必要がある。不適合項目や一般的な問題が多いからといって、必ずしも品質管理がうまくいっていないとは言えない。リーダーとして、品質管理のためにどのようなリソースを提供したか、また監査での不適合を通じてどのように品質システム管理を継続的に改善していくかを真剣に考える必要がある。 8. 監査中に効果的なコミュニケーションが取れない　第二者監査であれ第三者監査であれ、しばしば監査機関と被監査工場との間で監査中のコミュニケーションがスムーズに行われないことがある。中には自らを「皇帝」だと思い込み、被監査工場は自分が定めた「不平等な条約」に完全に従わなければならず、いかなる異議も唱えてはならないと考える監査機関も存在する；監査を受ける工場の責任者も、監査員に怒られないようにという目的で、システム管理の要求に応じている。実際、審査の目的とは、工場にどのような問題や不足があるのかを指摘することです。双方がコミュニケーションを取り、問題を十分に理解した上でなければ、心から納得して真の改善が図られるわけではありません。 品質体系管理の有効性をいかに実現するか 1. 「必要なことを書き、書いた通りに行い、行ったことを記録する」。”原則を実践に移すために品質体系文書（品質マニュアル、手順書）を作成する目的は、従業員の業務を規範化することにある。従業員が自覚的に手順書の要求に従って業務を行っているかどうかは、その有効性を評価するための定量的指標の一つである。認証を取得した多くの企業が同じような感想を持っています----書類は作りやすいが実行は難しい。実際、体系性や実用性を重視し、「必要なことを書き、書いた通りに行い、行ったことを記録する」。”品質記録を表形式で管理することで、期待通りの良い結果が得られます。 2、ローリング型の品質内部監査を通じて自己修正を行うことは、品質マネジメントシステムにおいて重要な要素であり、監査を隅々まで徹底し、会社全体を網羅して自己修正ができるようにしなければならない。実践により、企業が品質システム認証を取得したとしても、実際の運用においては、常にさまざまな問題が生じることが証明されている。問題を発見し、解決し、絶えず改善を続ける仕組みがなければ、品質システムの運用に影響を与える様々な問題が生じ、次第にその運用が困難になり、最終的には品質システムが形だけのものとなってしまう。一般的な内部監査は、内部の階層関係に基づき、通常は経営層を監査しないが、これは実際には間違っている。なぜなら、経営陣の品質に対する姿勢が、従業員の品質に関する取り組みの姿勢に直接影響するからです。 3、品質コストに注目し顧客を満足させる　品質コストは品質管理の水準を評価する量的指標の一つであり、効果のない企業の品質は想像に難くない。企業の品質活動は品質管理の思想、すなわち8つの基本原則を体現しており、「顧客こそが神様」であると考え、顧客に提供する製品の品質だけでなく、顧客との良好な関係も重視します。顧客満足には、実はまだ多くのコミュニケーションと理解が必要です。企業の経営において、品質管理は企業の実情に基づいて行われるべきであり、顧客が出すあらゆる要求に盲目的に応じるわけにはいかない。企業の改善能力を超える要求については、コミュニケーションを通じて解決していく必要がある。 4、プロセス化された作業規範による追跡制度　製品やサービスの品質は、プロセス化された作業規範によって保証される。不適合品があった場合は、その原因を明らかにし、責任者まで効果的に追跡する。処罰を行わなくても、単に問題点を公表するだけでも、品質意識の向上につながる。繰り返し発生する不良については、重点的に追跡しフィードバックを行い、品質事例や品質分析会を通じて従業員に対して実践的な教育を施す。 5、経営陣は常に品質に関する「大いなる知恵」を発揮しなければならない。業務の中には、単純な作業をなぜこれほど多くの工程に分け、わざわざ作業指示書などを作る必要があるのか、理解しにくい社員や現場の管理職もいる。そんなものがなければ、良い製品は作れないのだろうか？また、多くの人々がよく不満を漏らします。「これに従えば、私たちは何もする必要がなくなってしまう」と。品質管理部と生産部の間に対立が生じた場合、企業経営者（経営層）は、製品がまあまあであればよく、生産や販売を最優先したいと考えることが多い。そのため、多くの場合、企業の品質マネジメントシステムはやむを得ないものとなっている。張瑞敏が冷蔵庫を破壊した話は、彼の背後にある大いなる知恵を示しており、それによって海爾を国際的な大企業へと導いたのです。しかし、実際に製品の品質に直面すると、「冷蔵庫を壊す」といった話はほとんど見られず、多くの企業が置かれている状況も理解しやすい。 まとめ：品質マネジメントシステムは、製造業はもちろん、あらゆる企業や組織の経営において重要な要素であり、経営層の継続的な関心と権限付与、品質に携わる従業員による継続的な改善、そして組織全体によるPDCAサイクルに基づく品質管理が求められる。そうすることでのみ、組織の品質管理を真に向上させ、品質レベルを引き上げることができるのです。 出典：ネットワーク