シェア｜企業経営者の4つの大きな間違い、あなたは避けられましたか？

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経営者は各企業の発展にとって極めて重要であり、企業という巨大な船の進む方向を握っているとさえ言える。しかし、もし方向性を見誤り、経営上の誤った判断をしてしまうと、それは企業にとって大きな打撃となり、最悪の場合は企業の破滅を招くことさえある。 管理者として、日常業務である程度の経営知識を活用することは問題ないが、常に経営規則を用いて企業を管理しようとすると、経営の誤った方向に進み、逆効果を招く可能性がある。 誤解1：問題の発生を許さないこと。一部の経営者は、経営を始めた時点で企業に存在するあらゆる問題を解決しようと固く決意している。しかし、この考え方自体が重大な間違いです。 どの企業にも、いつだってこれやそれの問題が存在するものです。問題があることこそが普通であり、問題がない方が逆に異常なのです。したがって、管理者は問題の存在を許容しなければならず、特に重要でない問題の存在も許容すべきである。 そういう会社があり、その会社には40人以上の従業員がいる。一部の従業員からは、昼食を外で食べると費用がかかりすぎて時間も無駄になるという声が上がっている。総経理はこの意見を聞いて、この問題を解決すべきだと考え、会社自ら食堂を設けることに決めました。しかし、食堂が開設されると、新たな問題が次々と発生しました。食堂での食事の秩序が乱れ、従業員同士や調理担当者との間で喧嘩が起きる事態にまで至りました。また、管理人の横領問題や、食堂を開設するための費用増加など、多くの問題があり、その結果、総経理はこれらの問題を解決するためにさらに多くの時間と労力を費やすことになった。矛盾は以前よりも増え、従業員の満足度も下がった。 したがって、企業は自社のチェーンを無駄に長くすべきではない。なぜなら、各段階で新たな問題が生じ、段階を増やせば管理の範囲も広がり、新たな問題の方が元の問題よりも厄介になる可能性があるからだ。西洋のことわざにもあるように、「ボールを穴から掘り出そうとすると、かえって穴をどんどん深くしてしまうのだ。」” 誤解その2：「一山に二匹の虎」企業の発展には人材が不可欠であり、特に優れた人材がいれば、それはまさに企業にとって強力な力となります。これは現代の企業競争において特に重要です。 しかし、企業が発展するにあたっては、人材の配置においても科学性を重視すべきであり、人材の構成、数、安定化メカニズムなどがそれにあたる。特に人材問題においては、単に「数」を増やそうとするのではなく、人材の効率性を重視し、適切な組み合わせによって人々の積極性や創造性をより一層引き出すことが求められる。 よく「三人の役立たずが集まれば、一人の諸葛亮に匹敵する」と言われる。優れた管理者とは、目に見える才能を持つ人々の力を引き出すだけでなく、目に見えない才能を持つ人々の力をどう活かすかが重要です。つまり、個々の「素人」たちを結集させ、彼らが諸葛亮のような役割を果たせるようにする方法です。 ある企業のマーケティング部門の責任者は能力が高かったが、社長はその才能を惜しみ、さらに別の場所からマーケティングマネージャーを迎え入れ、成果を倍増させようとした。しかし、この2人のマーケティングマネージャーの能力やレベルはほぼ同等だったため、お互いに認め合わず、絶えず衝突が起こっていた。その結果、同社のマーケティングは目立った成長を見せるどころか、2人のマネージャーの対立によって業務に支障が出、社長は頻繁に彼らの関係を調整する必要があった。その後、やむを得ず、彼が状況を把握できず、力を発揮しにくいポストに一人を異動させたことで、人材の無駄遣いとなった。この2人のマーケティングマネージャーは、両方とも社長に強い意見を述べ続け、その結果社長は最終的に職を失うことになった。 この例は、人材問題においては数の優位性だけでなく、その構造や階層性にも注意を払う必要があることを示している。特に、単独で責任を担うべき管理型人材については、平面的な横の配置を避け、異なる階層間の縦の配置を整えることが重要である。これにより、彼らの間の平行な摩擦が減少し、人材の効率が向上します。 誤解3：「余計なお世話」一部の管理者は自分の責任が重いと強く感じているため、何事も自ら手を下そうとする傾向があります。中には睡眠や食事を忘れ、自己を犠牲にしてまで、企業内の業務にもっと関わり、対処しようとする管理者もいます。 経営の評価において、この精神は称賛に値するものだと言える。特に、企業が存亡の危機に直面した際、経営陣のトップが危機に立ち向かう姿はそうである。企業を死の淵から救い出すためには、このような先頭に立ち、細部に至るまでこだわる精神と姿勢が不可欠だ。 しかし、通常の管理秩序から言えば、企業の管理者は越権管理という不適切な現象に注意し、それを防がなければならず、ほとんどの場合、皆が合意した手続きに従って管理を行うべきであり、越権管理を常態化や長期化させてはならない。 個人のエネルギーや経験の観点から見ても、他の管理者の意欲を引き出し、各自が責任を果たすようにするという観点から見ても、過度な管理は多くの負の影響をもたらす。ある企業の工場長は仕事に真剣に責任を持ち、多くのことを自ら率先してこなすだけでなく、しばしば現場に直接出向いて指揮を執ります。また、一部の現場の管理職に対しては、しばしば不正確な批判を行います。あるいは、現場の管理職が下した決定を気軽に変更すること。 その結果、長い間に企業の各管理層は具体的な責任を負わず、大小さまざまな問題をすべて工場長に押し付けるようになった。工場のボイラー建設時も彼が直接指揮を執り、コスト削減と工期短縮の両方を図っていたが、予期せずボイラーが爆発し、この工場長は逮捕され投獄された。人々から同情も得られず、彼自身は無実だと思っていたが、実際には直接的な責任だけでなく指導者としての責任も負っており、法的処罰を受け入れるのは避けられないことだった。 実際、管理においては放っておくこともまた一種の管理であり、これこそが管理の権限範囲を明確にすることなのである。管轄外のことに干渉するという間違いは容易に見つかりますが、管轄すべきでないことに干渉してしまうという間違いは時として見過ごされがちです。特に上層部が権限を越えて介入する場合、是正するのが難しいのです。そのため、上層の管理者は下部の管理を行う際、この問題に特に注意を払うべきです。 誤解4：「新しい方法」で過去のものを置き換えること 一部の経営者は、企業を運営する過程で、新しい経営手法や管理形態を学ぶことに高い熱意を示します。このような学習への熱意は十分に評価されるべきものです。特に、企業が市場経済体制へと移行する過程においては、市場経済下で既に確立されている企業経営のノウハウをより多く学ぶべきです。 しかし、このような学習においては必ず注意しなければならない点があります。一つは、私たち企業の体制や運営方法に適合させること、もう一つは、多くの企業従業員の同意と共感を得ることです。これら二点が欠けると、学習が方向性を見失ってしまうことがよくあります。 例えば、かつては企業文化の構築を求める声が非常に高かった時期がありました。企業文化が企業の発展の原動力となると考えることに、理論的な問題はない。しかし、一部の企業においては企業文化の構築が企業の発展と乖離し、実際には企業の発展を促進する役割を果たしていない。 アメリカの企業文化研究の専門家であるボストン大学のデイビス博士は次のように述べています。「企業文化とは、非常に複雑で微妙なものです。」”“文化と戦略は本質的にトップダウンのものである。”したがって、企業文化の構築は、自社の戦略と一致していなければならず、自社の管理制度と連動していなければならない。また、全従業員の理解と同意も必要であり、何よりも自社の実情に合致していることが重要である。 したがって、管理における新しい手法や形態が明確になる前、特に管理者自身がそれを理解していない段階では、これまで有効だったやり方を安易に否定してはならない。 出典：インターネット