60%의 직원들이 비효율적으로 일하고 있는데, 문제는 어디에 있을까?

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많은 관리 제도를 시도해봤지만, 항상 이상적인 효과를 보지 못했습니다.잠시 진지하게 생각해보세요. 여러분의 회사에도 이런 일반적인 현상이 존재하지 않나요? 전체 직원 중 5%~10% 정도는 출근하자마자 트집을 잡고 당신에게 반대하는 사람들입니다. 모든 제도가 마음에 들지 않고, 모든 의사결정에 대해서도 다른 의견을 가지고 있지만, 자신이 어떻게 하고 있는지는 전혀 생각하지 않습니다；직원의 15%에서 20%는 그들이 만든 결과물이 불합격입니다；20%의 직원들은 멍하니 일을 하는데, 잘했는지 못했는지도 왜 그런지 모릅니다；직원의 20%만이 고성과를 내는 업무를 하고 있습니다.즉, 회사 내 직원의 60%가 제대로 된 성과를 내지 못하고 있다는 것인데, 이 얼마나 큰 낭비인가요?관리자들이 많은 노력을 기울였고, 우리도 상당한 관리 지식을 배우며 다양한 관리 제도를 시도해 보았지만, 여전히 원하는 결과는 나타나지 않습니다.도대체 문제가 어디에 있었던 걸까? 이것은 제가 10년간 200개 기업을 추적 연구한 결과입니다.수십 년 동안 바로 이러한 문제들이 저를 깊이 끌어당겨, 저로 하여금 계속해서 경영에 관심을 갖게 했습니다. 왜 같은 자원과 인력을 다른 관리자가 맡아 운용할 때 결과가 이토록 크게 달라지는 걸까요?왜 이렇게 많은 사람들이 효과가 없거나 심지어 의미조차 없는 일에 빠져 있는 걸까?사람들의 업무에 영향을 미치는 핵심 요소는 무엇인가?왜 인력이 이동하는가?왜 많은 사람들이 조직이 자신들의 역량을 발휘하도록 해주지 않는다고 느낄까?이러한 문제들의 발생은 사실 모두 경영관에 기인합니다. 성과로 말한다: 경영은 오직 성과에만 책임진다 1 현상 1: 공로와 노력 지금은 모두가 “노력”이 성과에 도움이 되지 않는다는 것을 잘 알고 있다.하지만 현실에서는 많은 사람들이 “힘든 노력”을 한 후에는 이미 회사에 충분히 보답했다고 생각합니다. 사실 우리도 이런 견해를 받아들이기는 합니다. 많은 회사들이 여전히 고된 노력을 기준으로 삼고 있거든요.이는 관리에 대한 개념을 아직 명확히 이해하지 못했음을 보여줍니다.고생담을 말하는 것은 관리상의 첫 번째 낭비입니다. 현상 2: 능력과 태도 경영은 성과에만 책임을 지며, 성과를 직접 만들어내는 것은 태도가 아닌 능력이다.성과를 내는 사람이 가장 중요하다.태도가 능력으로 바뀌어야 비로소 유용하다. 자신의 회사에 대해 한번 생각해보세요. 회사에서 잘 살아가는 직원은 누구인가요?유능한 사람은 죽을 정도로 힘들어하고, 일하지 않는 사람은 잘 살 수 있는 건가요?그리고 보통 유능한 사람들은 태도가 그리 좋지 않은 반면, 무능한 사람들은 항상 아첨을 잘합니다.그렇다면 당신의 관리에 분명 문제가 있는 것입니다. 당신은 태도를 더 중요하게 평가하는 건가요, 아니면 능력을 더 중요하게 평가하는 건가요? 만약 평가의 50%가 태도를 기준으로 한다면, 그 회사에서 일하는 유능한 사람들은 당연히 힘들게 일하게 될 것입니다. 그리고 이는 기회가 생기면 그들이 회사를 떠날 가능성이 있다는 뜻입니다.이것은 관리의 두 번째 큰 낭비입니다. 현상 3: 재능과 덕성. 덕성은 중대한 도전에 직면했을 때에만 평가될 수 있다. 일반적으로는 한 사람의 덕성이 좋은지 나쁜지를 판단하기 어렵다. 따라서 경영자는 이 점에 모든 것을 걸어서는 안 되며, 오히려 그 문제를 해결하기 위해 노력해야 한다. 경영자가 져야 할 책임은, 사람들이 실수를 저지를 기회를 주지 않고, 덕성을 재능으로 전환시켜 성과를 창출하도록 하는 것이다.그러므로 경영을 배우려면 경제학과 조직행동학을 공부해야 합니다. 언제 “덕”이 “재능”보다 중요할까?꼭 말해둘 필요가 있는 것은: 두 시점에서만 더비가 중요하다는 것입니다.첫째는 채용할 때입니다；하나는 승진할 때입니다. 균등 분배 원칙: 관리란 하나의 분배 행위이다. 관리자는 권한, 책임, 이익이라는 세 가지 요소를 균등한 삼각형 형태로 나누는 방법을 반드시 알아야 한다.거의 모든 관리 문제는 세 가지 요소의 불균형 때문에 발생합니다. 관리란 사실상 분배의 일종이며, 특별히 주의해야 할 점은 여기서 분배되는 것이 권력이 아닌 책임이라는 것입니다.우리가 관리에서 저지르는 가장 큰 실수는 권한을 할당하는 것입니다.명확히 해야 할 것은, 권력 분배의 기준이 직위가 아니라 책임이라는 점입니다.예를 들어, 성과 달성에 대한 책임이 지사에 가장 크다면, 가장 많은 권한을 가져야 하는 사람도 지사 매니저여야 합니다.하지만 현실에서는 종종 그렇지 않다.여러분께 두 가지 중요한 점을 살펴보시길 제안합니다: 1. 회사의 대표이사는 누구와 자주 회의를 합니까?회의에 참석하는 사람이 바로 권한이 가장 큰 사람입니다. 그는 인사 관리자, 재무 관리자와 같은 본사 기능 부서 직원들에게 자주 회의를 주관하나요?여전히 지사장이나 현장 관리자들과 자주 회의를 하시나요?총경리와 자주 회의를 하는 사람이 결정을 내릴 권한이 가장 크지만, 이 결정은 총경리를 통해 하달되는 것입니다. 2. 회사 직급의 설계에서, 현장 직원의 호칭이 더 높은가요, 아니면 회사 기능 부서의 호칭이 더 높은가요?호칭은 상징적 의미를 지니며, 권력은 종종 직책의 호칭 속에 배분된다.총경리의 회의실에는 주로 기능부서 직원들이 많다는 것을 알게 될 것이며, 2선 기능부서 책임자들의 호칭은 지사나 1선 직책의 호칭보다 높습니다.당신은 어떻게 인사담당 이사가 그저 평범한 일선 매니저를 위해 일하도록 만들 수 있겠습니까?서로 만나 인사를 나누자마자, 상하 관계의 분위기가 즉시 달라졌다.이러한 할당은 책임에 기반한 할당이 아니므로, 관리 효율성이 자연스럽게 크게 떨어집니다. 3. 관리는 항상 경영을 위해 존재한다. 이것이 제가 줄곧 고수해온 관점이자 가장 많이 이야기하는 주제입니다.여기에는 두 가지 중요한 인식이 포함되어 있습니다. 첫째, 관리가 무엇을 해야 하는지는 반드시 경영진이 결정해야 합니다；둘째, 관리 수준은 경영 수준을 넘어서면 안 된다. 인식 1: 왜 관리가 무엇을 해야 하는지는 경영진이 결정해야 하는가?한 회사에서 “경영”이란 옳은 일을 선택하는 것입니다；관리란 일을 제대로 하는 것이다.논리적 관계가 매우 명확합니다.예를 들어 보통의 경우, 소량 다판매 경영은 규모화와 원가 관리에 해당합니다；값어치에 맞는 품질로 운영하며, 품질 및 브랜드 관리를 병행함；서비스화 경영 대응 프로세스 관리；맞춤형 경영은 유연한 관리 등에 해당합니다. 인식 2: 왜 경영은 관리보다 우선될 수 없는가?회사의 관리 능력이 경영 능력보다 뛰어나다면, 그것은 종종 손실을 의미합니다.이것이 바로 어떤 회사들은 제도가 잘 갖춰져 있고, 문화적 이념도 선진적이며, 인재도 뛰어난데도 불구하고 경영이 부진한 이유입니다.당신은 경영에 대해 잘 알지만, 당신의 경영관에는 문제가 있어요. 한번 살펴보세요. 당신 회사에서 가장 뛰어난 사람이 경영을 하고 있나요, 아니면 관리를 하고 있나요?내부 회의를 더 많이 하시나요, 아니면 외부 회의를 더 많이 하시나요?만약 당신의 경영진이 매번 내부 회의만 하고, 매일 자신의 부하들만 보게 된다면, 그것은 경영이라기보다는 관리에 가깝습니다. 바로 이 때문에 잭 웰치가 이렇게 말했던 것입니다: 형편없는 관리자들은 오전에 가장 중요한 시간을 내부 회의로 보내고, 오후에 그다지 중요하지 않은 시간에 고객을 만난다고요；좋은 관리자는 오전의 가장 중요한 시간을 모두 고객 만나는 데 쓴다；오후에는 가능한 한 짧은 시간 동안 내부 회의를 엽니다. 시간 배분을 보면, 당신이 경영을 더 중시하는지, 관리를 더 중시하는지 알 수 있습니다. 출처: 인터넷