عمق | رن زنگفی ۱۸ داستان برای کارکنانش تعریف کرد

Thread Content

عمق | رن زنگفی ۱۸ داستان برای کارکنانش تعریف کرد؛ ۲۰۱۶-۱۲-۰۴، سازمان گواهی‌دهی و تأیید چین. در سال گذشته، درآمد کلی شرکت هواوی بیش از ۶۰ میلیارد دلار بود. رن زنگفی، بنیانگذار این شرکت، به عنوان یکی از شخصیت‌های کلیدی در صنعت شرکت‌های چینی شناخته می‌شود. در ۲۰ سال گذشته، او اغلب از استعاره‌ها و تشبیهات برای توضیح استراتژی‌ها، روند توسعه، سیاست‌های منابع انسانی، ایده‌های مدیریتی و چالش‌های پیش روی هواوی استفاده کرده است. امروز ۱۸ واژه پیشنهاد می‌شود؛ داستان پشت آن‌ها نه تنها مربوط به ایده‌های مدیریت سازمانی، بلکه مربوط به تفکرات فلسفی نیز هست. برای پرورش دید کلی در میان جوانان امروز بسیار مفید است. ۱. کفش‌های رقص قرمز: این یکی از داستان‌های پرطرفدار آندرسن است: یک جفت کفش رقص قرمز بسیار زیبا و جذاب وجود دارد؛ اگر دختری آن‌ها را به پا کند، هنگام رقصیدن احساس سبکی و انرژی خواهد کرد. بنابراین، وقتی دخترها این کفش‌های رقص قرمز را دیدند، چشمانشان برق زد و از هیجان نفسشان بند آمد؛ هر کدام می‌خواستند این کفش‌های رقص قرمز را بپوشند و به رقص پردازند. اما دخترها فقط به آن فکر می‌کردند و هیچ‌کدام جرأت نکرد واقعاً آن را بپوشند و برقصند. زیرا گفته می‌شود که این کفش‌های رقص قرمز، کفش‌هایی جادویی هستند؛ به محض پوشیدن آن‌ها و شروع به رقصیدن، فرد باید بی‌وقفه به رقصیدن ادامه دهد تا تمام انرژی خود را از دست بدهد. اما هنوز دختر جوان و زیبایی وجود داشت که در برابر جذابیت این کفش‌های رقص قرمز مقاومت نکرد؛ بدون توجه به توصیه‌های خانواده‌اش، به آرامی آن‌ها را پوشید و شروع به رقصیدن کرد. در واقع، حرکات رقص او سبک‌تر شد و شور و اشتیاقش بیشتر گردید؛ دختر احساس کرد که شور و انرژی بی‌پایانی برای رقصیدن در وجودش وجود دارد. او با کفش‌های رقص قرمزش، در خیابان‌ها و کوچه‌ها و همچنین در مزارع و روستاها می‌رقصید؛ رقصش سرشار از جوانی و زیبایی بود و واقعاً همه را مجذوب خود می‌کرد. دختر نیز احساس رضایت و خوشبختی بسیاری می‌کرد و بی‌وقفه می‌رقصید. شب بی‌آنکه کسی متوجه شود فرا رسید، جمعیتی که دختر را در حال رقص تماشا می‌کردند به خانه‌هایشان رفتند تا استراحت کنند. دختر نیز احساس خستگی کرد؛ می‌خواست رقصیدن را متوقف کند، اما نمی‌توانست قدم‌های رقص خود را متوقف کند، زیرا کفش‌های قرمز همچنان می‌خواستند به رقص ادامه دهند. دختر چاره‌ای نداشت و به پایین پریدن ادامه داد. طوفان شدیدی آمد؛ دختر می‌خواست متوقف شود تا از باد و باران در امان بماند، اما کفش‌های رقص قرمز روی پاهایش همچنان باعث می‌شدند که او به سرعت بچرخد. دختر مجبور شد با سختی در میان باد و باران برقصد. دخترک به جنگلی ناشناخته پرید؛ ترسید و خواست به خانه‌ی گرمش بازگردد، اما کفش‌های رقص قرمز همچنان بی‌وقفه او را به جلو می‌بردند. دخترک مجبور شد در تاریکی، در حالی که گریه می‌کرد، به رقصیدن ادامه دهد. سرانجام، وقتی خورشید طلوع کرد، مردم دختر را در حالی یافتند که آرام بر روی چمنزار سبز دراز کشیده است؛ پاهایش قرمز و متورم بود. دختر بسیار خسته بود و کنارش آن کفش‌های رقص قرمز و بی‌وقفه نیز پراکنده بودند. داستان کفش‌های رقص قرمز، احساسات عمیقی را برمی‌انگیزد. از نظر منطقی، مردم هرگز جان خود را فدای موفقیت کوتاه‌مدت در کارهای شخصی خود نخواهند کرد. اما انسان‌ها هنوز عوامل عاطفی بسیاری دارند که تحت کنترل عقل قرار نمی‌گیرند. در مسیر زندگی، وسوسه‌هایی مانند کفش رقص قرمز همه‌جا و در هر لحظه یافت می‌شوند. مدیریت یک کسب‌وکار مانند مدیریت زندگی است. عملکرد یک شرکت، در نهایت، نشان‌دهنده عملکرد مدیران آن است؛ مدیران شرکت نیز هر روز با وسوسه‌هایی مشابه «کفش رقص قرمز» روبرو می‌شوند. واضح است که وظیفه مدیران شرکت‌ها، یافتن یک جفت کفش رقص قرمز برای شرکت نیست تا شرکت فقط برای مدت کوتاهی زنده بماند؛ «وظیفه اصلی شرکت‌ها، زنده ماندن است.» ”(پیتر دراکر، استاد نظریه انقلاب مدیریت) رن زنگفی اغلب در مناسبت‌های مختلف تأکید می‌کند: «من در حال حاضر به این فکر نمی‌کنم که شرکت چگونه بتواند سود خود را به حداکثر برساند، بلکه به این فکر می‌کنم که شرکت چگونه می‌تواند زنده بماند و چگونه می‌تواند قدرت رقابتی اصلی خود را افزایش دهد.» ” ۲. زمین‌های شور: رن زنگفی در جلسه گزارش‌دهی درباره برنامه‌های اصلاحات مالی هواوی، به مفهوم «زمین‌های شور» اشاره کرده است. زمین‌های شور نوعی تجمع نمک‌ها هستند؛ یعنی مقدار نمک موجود در خاک، رشد طبیعی گیاهان را تحت تأثیر قرار می‌دهد و در مناطقی با خاک‌های بسیار شور، گیاهان تقریباً نمی‌توانند زنده بمانند. به همین ترتیب، در بسیاری از بازارها، به دلیل عوامل مختلفی مانند شرایط بین‌المللی، تلاش‌های سخت ممکن است به نتیجه‌ای منجر نشود؛ این مناطق را مدیران شرکت هواوی به طور استعاری «زمین‌های شور» می‌نامند. موفقیت هواوی ناشی از پیگیری مداوم «استراتژی پیشروی» است؛ یعنی تلاش برای تصفیه و شخم زدن زمین‌های نامناسب که شرکت‌های بزرگ غربی به آن‌ها توجهی نمی‌کنند. علاوه بر این، سود کم نیز باعث شده است که این شرکت توانایی‌های خود را در شرایط بسیار دشوار تقویت کرده و سطح مدیریتی خود را ارتقا دهد. ۳. ارتش سرخ، ارتش آبی: «ارتش آبی» نقش نیروهای دشمن را ایفا می‌کند؛ وقتی جنگ آغاز می‌شود، ارتش سرخ برای دفع تهاجم ارتش آبی وارد عمل می‌شود. روش نبرد ارتش آبی، «غافلگیرکننده» است؛ این امر تهدید بزرگی برای ارتش سرخ محسوب می‌شود. تنها با درگیر شدن مداوم با آن‌ها است که می‌توان از شکست جلوگیری کرد. ارتش قدرتمند آبی باعث پیشرفت مداوم ارتش سرخ در این تمرینات می‌شود. رن زنگفی در یکی از سخنرانی‌هایش اشاره کرده بود: نیروهای «آبی» هواوی در تمام جنبه‌ها وجود دارند؛ در هر بخشی از سازمان، نیروهای آبی وجود دارد. نیروهای آبی سازمانی در سطح بالا نیستند که در سطوح پایینی وجود نداشته باشند. فکر می‌کنم در تمام طول زندگی انسان، همواره رقابتی بین قرمز و آبی وجود داشته است. در زندگی من، مخالفت با خواسته‌های خودم، بیشتر از کارهایی بود که می‌خواستم انجام دهم؛ یعنی انتقاداتی که خودم نسبت به خودم داشتم، بسیار بیشتر از تصمیماتی بود که خودم می‌گرفتم. من فکر می‌کنم تیم آبی در هر حوزه، در هر فرآیندی، و در هر زمان و مکانی، رقابتی بین قرمز و آبی وجود دارد. اگر یک سازمان نیروهای مخالفی داشته باشد، تمایل دارم آن را تحمل کنم. بنابراین باید همه کسانی را که می‌توان اتحاد کرد، گرد هم آورد تا با هم جهان را فتح کنند، از جمله کسانی که نظرات متفاوتی دارند. شکوفایی همه‌گانه و رقابت فکری، باعث می‌شود استعدادها و هوش‌ها به طور واقعی نمایان شوند. کسانی که با جدیت روی پلتفرم کار می‌کنند، به سرعت در طول فرآیندها ترفیع می‌گیرند و ضرری نمی‌بینند. به این ترتیب هم جدی و هم شاد است، چه تیم دوست‌داشتنی‌ای. ۴. شستشوی عمیق بستر رودخانه، ساخت سد در ارتفاع پایین؛ اصول ساخت پروژه آبیاری دوجیانگ‌یان بیش از دو هزار سال پیش، چنان شبیه به قوانینی است که صنعت فعلی هواوی برای بقا نیاز دارد. لی بینگ اصول «شستشوی عمیق سواحل و ساخت سد در ارتفاع کم» را برای مدیریت سدها به جای گذاشت که این‌ها «راز» اصلی بقا و پایداری دوجیانگ‌یان هستند. خرد و اصول نهفته در آن، بسیار فراتر از خود مدیریت آب است. اگر شرکت هواوی بخواهد پایدار باقی بماند، این اصول برای ما نیز صادق است. حفاری عمیق: به معنای کاوش مداوم در پتانسیل‌های درونی، کاهش هزینه‌های عملیاتی و ارائه خدمات با ارزش بیشتری به مشتریان است. مشتریان هرگز حاضر نیستند برای ظاهر درخشان و مزایای گران‌قیمت شما، حتی یک سنت اضافه پرداخت کنند. هیچ یک از آرزوهایمان را، جز با تلاش و کار سخت، نمی‌توان به راحتی به دست آورد؛ نباید انتظار داشت که چیزی بدون تلاش به دستمان برسد. سیاست‌های نامعقول مربوط به مزایا در کوتاه‌مدت توسط شرکت، همانند نوشیدن زهر برای رفع تشنگی است. سد کاهش سود: یعنی کنترل حرص و طمع خود، نگه داشتن سود کمتر برای خود، اختصاص سود بیشتری به مشتریان، و رفتار خوب با تأمین‌کنندگان مرحله قبل. رقابت در آینده، رقابت بین یک زنجیره تولید و زنجیره تولید دیگر خواهد بود. قدرت کلی زنجیره تولید از بالادست تا پایین‌دست، پایه و اساس بقای هواوی است. ۵. نیرو از یک منبع و سود از یک منبع. رن زنگفی گفته بود: «آب و هوا ملایم‌ترین چیزهای جهان هستند، به همین دلیل مردم اغلب ویژگی‌های آب و باد ملایم را ستایش می‌کنند.» اما همه می‌دانند که چیزهای ملایم دیگری نیز وجود دارند؛ مثلاً راکت‌ها که توسط هوا به حرکت درمی‌آیند. گازهای با سرعت بالا حاصل از احتراق راکت، از طریق یک سوراخ کوچک به نام لوله فراکار، خارج می‌شوند و جریان هوای تولید شده، نیروی فشار عظیمی ایجاد می‌کند که می‌تواند بشر را به فضا بفرستد. آبی شبیه به زیبایی، هنگامی که تحت فشار بالا از یک سوراخ کوچک پمپاژ می‌شود، می‌تواند برای برش ورق‌های فولادی استفاده شود. می‌توان دید که قدرت، از یک منبع خارج می‌شود و چقدر عظیم است. اگر انرژی پانزده هزار نفر در یک سوراخ واحد متمرکز شود، منافع همگان از طریق همان سوراخ به دست خواهد آمد. اگر هواوی بتواند به اصل «نیرو و سود از یک منبع» پایبند بماند، بعدی که فرو می‌پاشد، هواوی نخواهد بود. ” ۶. مهارت در خارج از شعر است. «مهارت در خارج از شعر است»، جمله‌ای از شعری به نام «شی زی جوئه» است که لو یو، شاعر بزرگ دوران سلسله سونگ، در سال‌های پایانی عمرش برای آموزش تجربیات شعرنویسی به یکی از پسرانش نوشته است: «اگر واقعاً می‌خواهی شعر بنویسی، مهارت در خارج از شعر است»؛ تا با این روش، رازهای خلق شعر را به پسرش منتقل کند. او با تجربه‌ی دهه‌ها کار، به خوبی درک کرده است که برای نوشتن شعر خوب، صرفاً مطالعه‌ی اشعار ادیبان گذشته و توجه به ساختار و تکنیک‌های شعری کافی نیست؛ بلکه باید تلاش را بر کسب دانش گسترده، مشارکت در فعالیت‌های عملی جامعه، زندگی عمیق و کسب تجربه متمرکز کرد، زیرا این‌ها تنها تضمین واقعی موفقیت در خلق آثار هنری هستند. مدیران چگونه می‌توانند سطح مدیریت خود را بهبود بخشند؟ خواندن کتاب‌های مربوط به مدیریت و تسلط بر انواع تکنیک‌های مدیریتی البته بسیار مهم است، اما برای رسیدن به سطح بالاتری، این‌ها کافی نیستند. یک نظرسنجی مقایسه‌ای نشان داده است که مدیران داخلی بیشترین تعداد کتاب‌های مدیریتی را می‌خوانند، در حالی که مدیران خارجی به خواندن کتاب‌های علوم انسانی مانند تاریخ و فلسفه علاقه دارند. ما اغلب از سطح حرفه‌ای فوق‌العاده آن مدیران خارجی و مهارت بالایشان در مدیریت شگفت‌زده می‌شویم؛ احتمالاً این موضوع ارتباط تنگاتنگی با مهارت‌های پنهان آن‌ها دارد. رن زنگفی نیز همین‌طور است؛ او هرگز کتاب‌های مدیریتی خالص را نمی‌خواند، اما به کتاب‌های حوزه‌های انسانی مانند تاریخ و فلسفه علاقه ویژه‌ای دارد. ۷. کارآفرینی «نسل دوم ثروتمندان»: پدیده کاهش کارایی و آرزوهای بیش از حد همکاران درون شرکت، به شوخی «پدیده نسل دوم ثروتمندان» نامیده می‌شود. ویژگی‌های اصلی آن عبارتند از: در حال حاضر بسیاری از مدیران، آگاهی لازم برای مدیریت هوشمندانه را ندارند؛ آن‌ها از همان ابتدا به دنبال رسیدن به بالاترین سطح در صنعت، چشم‌اندازهای بزرگ و سرمایه‌گذاری‌های گسترده هستند. اگر قرار باشد در مدت کوتاهی سود کسب شود، این رفتار به عنوان «ذهنیت کشاورزان کوچک، فاقد آرزوهای بزرگ» تلقی می‌شود و افراد از صحبت درباره آن خجالت می‌کشند؛ حتی برای قدم زدن نیز تمایل دارند ریل راه‌آهن روی زمین بگذارند! ریشه این «پدیده نسل دوم ثروتمندان» به دو دلیل است: ۱. شرکت‌ها واقعاً پایه محکم‌تری پیدا کرده‌اند و منابعشان فراوان‌تر شده است؛ بنابراین برخی افراد دیگر به کسب‌وکارهای کوچک علاقه‌ای ندارند. ۲. مکانیسم‌های فعلی تخصیص و انگیزه، باعث می‌شود که مدیران هیچ انگیزه‌ای برای افزایش بهره‌وری به ازای هر نفر نداشته باشند. بنابراین، مدیران باید در کار خود ابتدا از تفکر «فرزندان ثروتمند» پرهیز کنند، به طور بی‌رویه گسترش ندهند و در زمینه کارایی و هزینه‌ها محدودیت‌هایی برای خود تعیین کنند ； در عین حال، رهبران سازمان‌ها هنگام حل چنین مشکلاتی، باید نه تنها علائم آن‌ها را برطرف کنند، بلکه ریشه مشکلات را نیز شناسایی کرده و مکانیسم‌های مناسبی ایجاد کنند تا مشکلات از همان منشأ حل شوند. ۸. بیان‌چوئه، برادر بزرگتر: یک بار، ون هونگ از وی به بیان‌چوئه پرسید: شنیده‌ام که هر سه نفر از خانواده‌تان در زمینه پزشکی تحصیل کرده‌اید؛ پس مهارت پزشکی کدام یک از شما بالاتر است؟ بیان‌چوئه بی‌اختیار گفت: مهارت پزشکی برادر بزرگم بالاترین است، برادر دومم در رتبه بعدی و من بدترینم. وی ون‌هو با تعجب پرسید: پس چرا نام تو در سراسر جهان شناخته شده، در حالی که آن دو اصلاً شهرتی ندارند؟ بیان‌چوئه گفت: مهارت پزشکی برادر بزرگم آنقدر بالاست که می‌تواند از بروز بیماری‌ها جلوگیری کند. وقتی کسی هنوز بیمار نشده، با نگاه کردن به رنگ چهره‌اش می‌توان فهمید؛ سپس از دارو برای درمان او استفاده می‌شود. به همین دلیل، مردم تصور می‌کنند که او قادر به درمان بیماری‌ها نیست. توانایی برادر دومم این است که بیماری‌ها را در مراحل اولیه درمان کند و از تبدیل شدن آن‌ها به بیماری‌های جدی جلوگیری نماید. وقتی بیمار ابتدا سرماخوردگی و سرفه داشت، او با داروها بیمار را درمان کرد. بنابراین شهرت برادر دومم فقط در روستا محدود ماند و او را پزشکی می‌دانستند که بیماری‌های خفیف را درمان می‌کند. من از آنجایی که بدترین مهارت پزشکی را دارم، مجبورم تا زمانی که بیمار به حالت بسیار وخیمی برسد و در آستانه مرگ باشد، داروهای شدید را استفاده کنم تا او را از مرگ نجات دهم. بنابراین، مردم فکر کردند که من پزشک الهی هستم. فکر کنید، درمان مریضی مثل برادر بزرگم، اصلاً به انرژی طبیعی بدن آسیبی نمی‌رساند ； برادر بزرگترم برای درمان بیمار می‌رفت؛ هر بار که انرژی بدن بیمار کمی کاهش می‌یافت، آن را دوباره جبران می‌کرد ； مثل من که درمان می‌شوم، جانم را نجات دادم، اما انرژی بدنم به شدت آسیب دیده است. می‌گویی، در خانواده ما چه کسی مهارت پزشکی بیشتری دارد؟ وقتی به مدیران سازمان‌های ما فکر می‌کنیم، کسانی که تمام روز با سرعت پاسخ می‌دهند و مشغول کار هستند، ظاهراً پرفعالیت به نظر می‌رسند، اما احتمالاً مشکلاتی در محیط کاری آن‌ها از نظر روش‌ها و استراتژی‌ها وجود دارد، یا مشکلات زیادی از دوران مدیران قبلی به جا مانده و پایه‌های کاری بسیار ضعیف است. در نتیجه، زمان و انرژی زیادی صرف «قطع → حفظ صحنه → مداخله فوری → بازگرداندن وضعیت به حالت عادی» می‌شود؛ گاهی اوقات، فرآیند «مداخله برای قطع» دارای چندین لایه تکراری است. بدین ترتیب، بخش قابل توجهی از منابع کارکنان صرف فرآیند برنامه‌ریزی می‌شود و قطعاً عملکرد آن‌ها کاهش خواهد یافت. در شرکت‌ها و بخش‌هایی که تحت مدیریت مدیران برجسته (و تیم‌های مدیریتی آن‌ها) هستند، همه چیز به طور منظم پیش می‌رود؛ کارکنان حتی احساس وجود مدیریت را نمی‌کنند، در حالی که عملکرد تیم بسیار خوب است. ۹. دخترانی که باله می‌رقصند، همگی پاهایی ضخیم دارند. در تصور اکثر مردم، اندام دختران بالرین بسیار خوب است و پاهایشان بسیار باریک و بلند است. در واقع اینطور نیست؛ اکثر دخترانی که باله می‌رقصند، پاهایی ضخیم و قوی دارند و پاهایشان نیز بزرگ است. در واقع، این نشان‌دهنده منطق معماری است: قدرت اساس است و تنها چیزهایی که بر پایه اصول مکانیک ساخته شده‌اند، می‌توانند زیبایی هماهنگی و تعادل را داشته باشند. رن زنگفی برای توصیف عدم تلاش برای کمال، از این مثال استفاده کرد: «حتی دخترانی که باله می‌رقصند، پاهایی ضخیم دارند». او گفت: «جهان در حال تغییر است؛ هرگز چیزی کامل و بی‌نقص وجود ندارد، و امکان وجود کمال اصلاً وجود ندارد. تلاش برای رسیدن به کمال، فرد را به سمت مادی‌گرایی ساده‌لوحانه سوق می‌دهد؛ هرچه بیشتر تلاش کنیم، اوضاع پیچیده‌تر می‌شود و کارها سخت‌تر می‌گردند. اگر بخواهیم کارها را کامل و بی‌نقص انجام دهیم، مانند زنانی خواهیم شد که پاهایشان را کوتاه می‌کنند؛ چطور می‌توانیم به نبرد بپردازیم؟ دلیل اینکه شرکت هواوی توانسته است از شرکت‌های غربی پیشی بگیرد، این است که آن‌ها به دنبال کمال یا ظرافت نیستند.» ” علاوه بر این، این تشبیه یک ایده فلسفی دیگر را نیز منعکس می‌کند: تعادل. برای داشتن انعطاف‌پذیری و نرمی، و همچنین حرکت و تعادل چشمگیر، باید پاهایی محکم و ضخیم و پاهای بزرگ داشت. “«جستجوی یک‌بعدی» می‌تواند رشد سریعی برای شرکت‌ها فراهم کند؛ به‌ویژه در دوران تأسیس شرکت، این امر به نجات شرکت کمک می‌کند و پایه‌هایی برای قدرت آن فراهم می‌سازد. اما حمله، حمله بی‌وقفه، باعث ایجاد تضادها و درگیری‌های فزاینده‌ای در خارج از شرکت می‌شود ； در درون سازمان‌ها نیز تعارضات و اختلافات زیادی ایجاد می‌شود؛ بنابراین، تعادل نیز به یکی از موضوعات کلیدی در مدیریت سازمان‌ها تبدیل شده است. ۱۰. انسان نمی‌تواند دو بار وارد یک رودخانه شود. این جمله، ایده‌ای از فیلسوف یونان باستان، هراکلیتوس است: زیرا وقتی برای بار دوم وارد آن رودخانه می‌شوی، دیگر همان رودخانه‌ای نیست که در بار اول وارد آن شده بودی؛ رودخانه اصلی مدت‌ها پیش تغییر کرده و آب آن نیز دیگر همان آب قبلی نیست. زیرا رودخانه‌ها به طور مداوم در حال جریان هستند. همه چیز در جهان، همواره در حال حرکت است. رن زنگفی با استفاده از این ایده فلسفی نشان داد که هیچ چیز را نمی‌توان از دیدگاه ساکن و متافیزیکی بررسی، تحلیل و حل کرد؛ اشیاء واقعی در حال تغییر و تکامل مداوم هستند، بنابراین انسان‌ها باید از دیدگاه تکاملی به امور نگاه کنند، با پیشرفت زمان همگام شوند و مدام در حال تغییر باشند. چه یک سازمان و چه یک فرد، تنها با پیروی مداوم از تغییرات جهان در حال تحول، می‌توانند با آن سازگار شوند. رن زنگفی معتقد است که هرچه یک شرکت برای مدت طولانی فعالیت کند، کارمندانش به طور خودکار تنبل می‌شوند؛ بنابراین لازم است مدام بهبود و تغییر ایجاد شود. اما این تغییرات، درست مانند انتقادات خودی در شرکت هواوی، نباید به صورت ناگهانی و شدید باشد، بلکه باید مانند باران بهاری، به آرامی و بدون سروصدا اتفاق بیفتد. ۱۱. «گل‌ها روی کود گاو قرار دادن»: هواوی در مسیر نوآوری، به طور ناخودآگاه از شرکت‌های غربی تقلید کرده و پیروی کرده است و درس‌های زیادی گرفته است. بنابراین، رن زنگفی در سخنرانی‌های متعدد خود اشاره کرده است که استراتژی بلندمدت هواوی، مبتنی بر استراتژی «گذاشتن گل‌ها روی کود گاو» است؛ یعنی نه تنها از سنت‌ها دور نمی‌شود تا نوآوری کورکورانه انجام شود، بلکه بر پایه وجود فعلی خود، به سمت باز بودن و نوآوری حرکت می‌کند. پس از رشد گل‌های تازه، دوباره به کود گاو تبدیل می‌شوند. هواوی باید همواره بر پایه وجود خود نوآوری کند. اصل همیشگی من این است که «گل‌ها باید روی کود گاو قرار داده شوند». من هرگز از خلق چیزی از هیچ، یا برنامه‌ریزی برای یک صحنه‌ی نامرئی در آینده حمایت نکرده‌ام؛ به نظر من باید بر پایه‌های موجود پیش رفت. در جهان همواره افرادی وجود دارند که تغییرات فیزیکی ایجاد می‌کنند؛ پس از آن، ما مسیر را تعیین خواهیم کرد. ما بر این باوریم که گل‌های زیبا می‌توانند روی کود گاوها رشد کنند؛ این یعنی پیشرفت گام به گام. ما با منابع تغذیه مخابراتی شروع کردیم و به تدریج گسترش یافتیم. ما انتظار نداریم خواهر لین از آسمان بیفتد. ۱۲. دانکو: این نام از یک افسانه نشأت گرفته است: گروهی از مردم که در دشت‌ها زندگی می‌کردند، توسط قوم دیگری به جنگل‌ها رانده شدند. در جنگل، مرگ بر آن‌ها سایه افکنده است و تنها با خروج از جنگل است که شانسی برای زنده ماندن وجود دارد. در آن هنگام، قهرمان دانکو ظاهر شد و پیشنهاد کرد که خودش رهبری گروه را بر عهده بگیرد تا همگی از جنگل فرار کنند. مسیر بسیار دشوار بود و صدای رعد می‌آمد؛ نمی‌دانستند چقدر راه رفته‌اند. همه خسته شده بودند، برخی شروع به شکایت کردند و برخی دیگر دانکو را به شدت سرزنش کردند. تا هم‌قبیله‌ای‌هایش از شکایات بی‌فایده دست بردارند و او بتواند آن‌ها را در اسرع وقت از جنگل انبوه بیرون ببرد، دانکو با عزمی راسخ سینه‌اش را با دست باز کرد، قلبش را بیرون آورد، آن را بالای سرش بلند کرد تا راه پیش را روشن کند. همه شگفت‌زده شدند و بدون تردید او را دنبال کردند. سرانجام، دانکو با قلبش همه را از جنگل و تاریکی بیرون برد و به امید زندگی رساند. دانکو مرد، قلبش به ستاره‌ای در دشت تبدیل شد که برای همیشه می‌درخشد. رن جنگفی، رهبران صنعت مخابرات را به دانکو تشبیه کرد. او گفت: ما به پیشروی صنعت ارتباطات رسیده‌ایم و تصمیم‌گیری درباره اینکه قدم بعدی چه باشد، مسئله‌ای بسیار دشوار است. ما قبلاً با راهنمایی شرکت‌های غربی پیش می‌رفتیم، اکنون ما نیز باید در راهنمایی نقش داشته باشیم؛ از بینش و ذهن باز آن راهنمایان سپاسگزاریم. مفهوم راهنمایی چیست؟ یعنی «دانکو». ما نیز باید مانند دانکو، راه پیشرفت صنعت ارتباطات را هدایت کنیم. این یک فرآیند کاوش است و در طول آن، به دلیل عدم وضوح و ناقص بودن آینده، ممکن است هزینه‌های بسیار سنگینی پرداخت شود. اما ما قطعاً می‌توانیم مسیر را پیدا کنیم، مسیری که این جهان را روشن کند؛ این مسیر همان «محوریت مشتری» است، نه «محوریت فناوری». ما همچنین این کاوش‌ها را بیشتر در اختیار شرکایمان قرار خواهیم داد. ما نه تنها شرکای بیشتری خواهیم داشت، بلکه غیربیگانه‌ستیزتر نیز خواهیم بود و مایل به تقویت همکاری و درک با رقبایی با ارزش‌های متفاوت خواهیم بود. ۱۳. مرگ موش و قورباغه: داستانی افسانه‌ای وجود دارد: موشی در حال بازی کنار رودخانه بود که با یک قورباغه زیبا روبرو شد. قورباغه با شور و شوق، لذت شنا کردن، سرگرمی‌های ناشی از شنا کردن در آب، و داستان‌های جالبی که در باتلاق‌ها رخ می‌دهد را برای موش توصیف کرد؛ در حالی که موش نیز مناظر کنار رودخانه و فراوانی محصولات کشاورزی در آن منطقه را برای قورباغه تعریف کرد. هر دو به شدت مجذوب یکدیگر شدند. در ابتدا، موش همراه با قورباغه روی زمین سفر می‌کردند و هر دو بسیار خوشحال بودند، اما وقتی به کنار برکه رسیدند، موش نگران شد؛ چون شنا نمی‌دانست. در آن لحظه، قورباغه با درک و همدلی گفت: «نترس، من به تو کمک خواهم کرد.» این کار باعث می‌شد موش‌ها پنجه‌هایشان را روی پاهای عقبی خود قرار دهند و سپس آن‌ها را با نی‌ها محکم به هم ببندند؛ در این حالت، آن‌ها با شادی سفر در روی آب را آغاز می‌کردند. در همین لحظه، یک عقاب آن‌ها را دید؛ او پایین آمد تا موش را بگیرد. قورباغه سریعاً به داخل آب فرو رفت، اما چون موش پاهای عقبی او را گرفته بود، سرعت قورباغه به شدت کاهش یافت. در نهایت، عقاب موش را که در حال مردن بود، گرفت؛ و چون نی‌ها آن‌ها را محکم به هم بسته بودند، قورباغه نیز به غنیمت عقاب تبدیل شد. موش‌های خشکی و قورباغه‌های استخرها هر دو توانایی کافی برای فرار از حملات عقاب‌ها را دارند، اما زندگی مشترک قورباغه‌ها و عقاب‌ها در آب، دقیقاً مزایای بقای آن‌ها را محدود می‌کند. در آن زمان، موجی از خرید و ادغام شرکت‌ها در سراسر جهان به وجود آمده بود. رن زنگفی امیدوار بود که با استفاده از این داستان، مدیران شرکت را هشدار دهد که در زمان وقوع چنین موجی، باید هوشیار باشند؛ به‌ویژه زمانی که هواوی با شرکت‌هایی مانند آمریکا، سیمنس آلمان، اینفینیون آلمان، و حتی نورتروپ کانادا همکاری می‌کرد. باید مراقب بود تا مزایای هر دو طرف حفظ شود و از اینکه همکاری منجر به از دست رفتن مزایای هر یک در لحظات خاصی شود، اجتناب شود. نباید اجازه داد که داستان تراژیک «مرگ قورباغه و موش» بارها و بارها در حوزه کسب‌وکار تکرار شود. رن زنگفی توانسته است با نگاه کردن به سودهای حاصل از خرید و ادغام‌ها، خطرات عظیم پنهان در پس آن‌ها را ببیند و بحران‌های ناشی از گسترش سریع شرکت را تشخیص دهد؛ این امر نشان‌دهنده دیدگاه استراتژیک و عزم لازم برای یک بنیان‌گذار و رهبر شرکت است. ۱۴. **وحدت جریان‌های اصلی**، مفهومی است که رن زنگفی در سخنرانی خود در همایش مدیران سیستم PSST در سال ۲۰۱۰ مطرح کرد. **این یک نوع عنکبوت در آمریکای لاتین است؛ پس از جفت‌گیری، ماده این عنکبوت، شریک زندگی خود را می‌گزدد و می‌خورد تا به عنوان منبع تغذیه‌ای برای تولید لاروهای عنکبوت استفاده کند؛ به همین دلیل، مردم به آن نام «**» داده‌اند. رن زنگفی گفت: در گذشته، هواوی با شرکت‌های دیگر همکاری می‌کرد و پس از یک یا دو سال، یا آن شرکت‌ها را خریداری می‌کرد یا آن‌ها را کنار می‌گذاشت. هواوی باید با دیگران همکاری کند؛ دیگر نمی‌تواند رفتار «**» را داشته باشد. باید باز، متعاون و به دنبال منافع مشترک باشد؛ مشکلات بیشتری را بر عهده خود بگیرد و منافع بیشتری را در اختیار دیگران قرار دهد. می‌بینیم که هواوی در سال‌های اخیر مدام بر «تقویت روابط با تأمین‌کنندگان» تأکید داشته است؛ در واقع این کار نوعی عمل به اصل «عدم همکاری با…» است. هدف، تقویت همکاری با تأمین‌کنندگان برجسته و دستیابی به منافع مشترک است. در عین حال، هواوی نیز از یکپارچه‌سازی با تأمین‌کنندگان برتر صنعت حمایت می‌کند؛ یعنی تلاش می‌کند تا مدیریت تأمین‌کنندگان را بهبود بخشد، تأمین‌کنندگان کم‌کیفیت را حذف کند و روابط همکاری بلندمدت و مبتنی بر اعتماد متقابل و سود مشترک با این تأمین‌کنندگان برتر برقرار کند. بدین ترتیب، هواوی می‌تواند از طریق همکاری نزدیک با این تأمین‌کنندگان با کیفیت، مزایای یکدیگر را به دست آورد و همچنین به بهبود توانایی‌های خود و کاهش هزینه‌های کل سیستم کمک کند. ایجاد محیط کسب‌وکار سالم، حفظ روابط قراردادی خوب با تأمین‌کنندگان و دستیابی به آنچه به عنوان «برنده‌برنده» شناخته می‌شود، نمونه‌ای از عمل به اصل عدم انجام کارهای نادرست است. ۱۵. پختن قورباغه در آب گرم: قورباغه را ناگهان در آب جوش انداخت؛ آب جوش باعث تحریک شدید سیستم عصبی قورباغه می‌شود و قورباغه می‌تواند تحت تأثیر واکنش‌های شرطی، به سرعت از آنجا بیرون بپرد. اما اگر قورباغه را در آب خنک قرار دهیم و دمای آب را به تدریج بالا ببریم، او از وجود خطر بی‌خبر می‌ماند و با آرامش در آب شنا می‌کند. تا زمانی که گرما را احساس کند، دیگر توان حرکت ندارد و تنها می‌تواند منتظر مرگ باشد. پختن قورباغه در آب گرم، اصل تبدیل تغییرات کمی به تغییرات کیفی را نشان می‌دهد و توضیح می‌دهد که چگونه به دلیل سازگاری با تغییرات تدریجی و *اینرسی، فرد بدون هوشیاری، مستعد بروز فجایع می‌شود. وجود دشمنی ناگهانی و قدرتمند، اغلب باعث ایجاد روش‌های دفاعی غیرمنتظره‌ای می‌شود؛ اما در محیطی آرام و رضایت‌بخش، اغلب سستی به وجود می‌آید که مرگبارترین نوع سستی است، و فرد تا زمان مرگ هم متوجه دلیل آن نمی‌شود. تاریخ فرصتی برای هواوی فراهم کرده است؛ ما باید از همین ابتدا مراقب باشیم و در زمان آرامش نیز به خطرات پیش‌بینی کنیم تا بتوانیم به ثبات و امنیت دائمی دست یابیم. اگر از رونق و پیشرفت فعلی گمراه شویم و بحران‌های پنهان مختلف را نبینیم، مانند قورباغه‌ای در آب سرد که از فرا رسیدن فاجعه بی‌خبر است، در نهایت در عذاب و رنج جان خود را از دست خواهیم داد. ۱۶. شکایت بیش از حد می‌تواند باعث ناراحتی شود؛ بنابراین باید به چیزهای اطراف با دیدگاهی گسترده نگاه کرد. جمله «شکایت بیش از حد می‌تواند باعث ناراحتی شود؛ بنابراین باید به چیزهای اطراف با دیدگاهی گسترده نگاه کرد» از اثر *«تقدیم به آقای لیو یازی»* گرفته شده است. معنای اصلی این جمله این است: در زندگی، انسان اغلب با مشکلات و نگرانی‌های زیادی روبرو می‌شود؛ بنابراین باید با دیدگاهی گسترده و بلندمدت، مسائل را تحلیل کرده و شکایات و مشکلات خود را برطرف کند. در زندگی، هشت یا نه از ده چیز مطلوب نیست. برای مقابله با شکست‌ها و رنج‌ها، توانایی حفظ ذهنیتی بزرگوارانه و نگرشی مثبت نسبت به زندگی، نیازمند دلی گشاد و والاترین درجه از بزرگواری است. اراده‌ات را در سختی‌ها تقویت کن؛ نیازی نیست به موفقیت یا شکست‌های گذرا اهمیت دهی. رن زنگفی گفت، مدیران تمام سطوح شرکت باید در برابر منافع، آرامش خاطر داشته باشند؛ نه از چیزها خوشحال شوند و نه از مشکلات ناراحت گردند. مدیران میانی و ارشد باید بتوانند در برابر سختی‌ها و رنج‌ها مقاومت کنند؛ با بزرگ شدن شرکت، فاصله‌ها نیز زیاد می‌شود و به دلیل عدم ارتباط مناسب، ناهماهنگی یا تحریف اطلاعات رخ می‌دهد. مسئولیت ما، کادرها، این است که با ذهنیتی آرام با مشکلات روبرو شویم و آن‌ها را به همراه یکدیگر حل کنیم. در کار باید هم به کارایی توجه کرده و به اصول پایبند بود، و هم یاد گرفت که یکدیگر را قدر دانیم و از یکدیگر حمایت کنیم؛ همچنین باید یاد بگیریم که درک و قدردانی نشان دهیم تا بتوانیم یک تیم مدیریتی هماهنگ و توانمند ایجاد کنیم. در این صورت، می‌توانیم بر تمام مشکلات غلبه کنیم. ۱۷، جریان زیرآبی آرام: رن زنگفی همواره بر این نکته تأکید داشته که مدیریت در شرکت هواوی باید مانند جریان زیرآبی آرام باشد؛ رهبری باید آرام و متین باشد، کارها باید به طور محتاطانه و بدون هیاهو انجام شود، بدون تظاهر و بدون هیجان. راه جریان زیرسطحی آرام، در ظاهر یک آرامش به نظر می‌رسد، اما در واقع چنین نیست. آب نماد ضعیف‌ترین چیز در جهان است، اما در عین حال قدرتمندترین نیرو برای غلبه بر سایر همه چیزهاست. در «لائوتزه» آمده است: هیچ چیز در جهان نرم‌تر و ضعیف‌تر از آب نیست، اما هیچ چیز نمی‌تواند سختی‌ها و قدرت‌ها را شکست دهد؛ زیرا جایگزینی برای آب وجود ندارد. نیکوترین چیز همچون آب است. آب، همه چیز را به نفع خود می‌آورد و درگیری نمی‌کند؛ در جایی قرار می‌گیرد که دیگران از آن متنفرند، از این رو به راه حق نزدیک است. آب، با نرمی بر سختی غلبه می‌کند؛ ضعیف نیز در واقع قوی است، و هیچ‌کس نمی‌تواند با آن رقابت کند. سکوت، نوعی برجستگی بدون پرچم‌ها و فریادهاست؛ نه آشکار و نه پنهان، بدون تظاهر و اغراق. این همان رفتار جیانگ گان در دزدیدن کتاب‌هاست؛ به نظر بی‌توجه می‌رسد، اما در واقع هدفش مشخص و برنامه‌ریزی دقیقی دارد؛ همه چیز بدون گفتن حرفی به اهدافش می‌رسد. سکوت، به معنای آرامش واقعی یا عدم انجام هیچ کاری نیست؛ بلکه در ظاهر آرام به نظر می‌رسد، اما در واقع مانند باران بهاری است که چیزها را مرطوب می‌کند، یا قطرات آب که سنگ‌ها را می‌شکافند؛ حاوی انرژی عظیمی است، و همان «شنیدن صدای رعد در سکوت» است. اگر عمق آب را ندانید، سنگی را در آب بیندازید؛ اگر آب به خوبی پرتاب شود و صدای زیادی تولید شود، یعنی عمق آب کم است. اما اگر هیچ پرتشی ایجاد نشود و صدای چندانی شنیده نشود، قطعاً عمق آب بسیار زیاد است و نیرویی عظیم در آن نهفته است. این را «جریان زیرآبی ساکن» می‌نامند. ۱۸، رنگ خاکستری: خاکستری، رنگی است که شامل سفید محض، سیاه محض و مجموعه‌ای از رنگ‌های گذاری بین آن‌ها، از سیاه تا سفید، می‌شود. میانگین رنگ خاکستری اکثر اجسام در طبیعت، ۱۸٪ است. واژه «رنگ خاکستری» در زمینه هواوی اهمیت زیادی دارد و واژه‌ای است که رن زنگفی در بسیاری از سخنرانی‌های مهم خود از آن استفاده کرده است. رن زنگفی در سخنرانی خود در همایش نیمه‌سالانه بخش بازاریابی در سال ۲۰۰۸ اشاره کرد: «باز بودن، سازش و رویکرد میانه، جوهر فرهنگ هواوی و همچنین ویژگی‌های یک رهبر است.» ”دیالکتیک ماتریالیستی به ما می‌گوید که دیدگاه تناقض، یعنی دیدگاه وحدت در تضاد، بنیادین‌ترین دیدگاه برای شناخت اشیاء است. تناقضات بسیار پیچیده و متنوع هستند؛ شکل حرکت آن‌ها صرفاً در قالب مبارزه نیست. یکپارچگی یا هماهنگی تناقضات، شکلی رایج‌تر از آن است. بنابراین، نمی‌توانیم به صورت متافیزیکی فکر کنیم که امور جهان دارای «تو و من»، «مرگ تو و زندگی من»، یا «سفید یا سیاه» هستند؛ شکل کلی‌تر این است که «من در تو هستم و تو در من»، «تو زنده‌ای پس من نیز زنده‌ام»، و «در سیاهی نیز سفیدی وجود دارد و در سفیدی نیز سیاهی» ； در شرایط خاص، سیاه و سفید می‌توانند با یکدیگر جایگزین شوند؛ سیاه می‌تواند به سفید تبدیل شود و سفید نیز می‌تواند به سیاه تبدیل شود. بنابراین، در شناخت اشیاء، آن دیدگاه‌های افراطی، دیدگاه‌های مطلق‌گرایانه و دیدگاه‌های ثابت و بدون تغییر، همگی نادرست هستند. رن زنگفی، متخصصی است که به خوبی با دیالکتیک ماتریالیستی آشناست؛ او از واژه «رنگ خاکستری» برای آموزش مدیران و کارکنان درباره‌ی پرهیز از افراط استفاده کرده است و این موضوع یکی از جوهره‌های فلسفه‌ی مدیریتی هواوی محسوب می‌شود. منبع: اینترنت