Muitas empresas fecham dessa maneira! Clássico

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Era uma vez uma montanha, e dentro da montanha havia um templo. No templo, vivia um monge. Um monge carrega água para beber; dois monges carregam água juntos; três monges não têm água para beber! OK, a história começa oficialmente! Quando o abade do mosteiro principal soube que as pessoas que viviam na montanha não tinham nem água para beber, ele enviou um líder espiritual e um secretário para ajudar a resolver esse problema. Após assumir o cargo, o abade percebeu que o problema principal era a má gestão. Por isso, contratou alguns monges para formar um departamento de gestão do templo, com o objetivo de estabelecer processos claros de divisão de tarefas. Para aprender melhor com as experiências avançadas de outros países, o templo enviou líderes como Tang Seng ao exterior para adquirir conhecimentos ； Além disso, eles também gastaram dinheiro para contratar padres da Igreja Católica e das igrejas cristãs para ministrar cursos de MBA. O padre estrangeiro não ficou por muito tempo; ele apenas soltou alguns peidos e foi embora. Um dos peidos se chamava BPR, e o outro, ERP. O secretário também não ficou parado. Ele acreditava que o cerne do problema era a subutilização dos talentos e a falta de desenvolvimento da cultura do templo. Por isso, criou o Departamento de Recursos Humanos e o sindicato do templo, entre outros, e passou a seguir, com seriedade, os procedimentos de concurso para contratação e definição de cargos e quadros funcionais. Alguns dias depois, os resultados começaram a aparecer: os três monges começaram a carregar água com todas as suas forças. Mas o problema era que, por mais que carregassem água, ainda assim não havia o suficiente para beber. Além disso, os pequenos monges estavam ocupados carregando água; não havia mais ninguém no templo para recitar orações. Com o passar do tempo, cada vez menos pessoas vinham oferecer oferendas, e os recursos financeiros do templo também ficaram escassos. Para resolver o problema de receita, o departamento de gestão do templo, o departamento de recursos humanos e outros realizaram reuniões por vários dias. Por fim, decidiu-se criar um departamento especial responsável pelo transporte de água, encarregado das questões logísticas, e um departamento especial responsável pela venda de incensos, encarregado das atividades comerciais. Ao mesmo tempo, para melhorar o desempenho do trabalho, o templo promoveu uma dúzia de monges para ocuparem cargos de vice-abade e assistentes do abade. Além disso, foram nomeados líderes para cada departamento, bem como vice-líderes e assistentes desses líderes. O problema antigo finalmente foi resolvido, mas novos problemas surgiram em seu lugar. O monge responsável por recitar os textos sagrados na entrada sempre se queixava de não ter água suficiente para beber. Já o monge encarregado de buscar água reclamava da falta de pessoal, do grande volume de água necessário e da impossibilidade de prever as necessidades, o que tornava seu trabalho difícil. Para resolver melhor esse conflito, após reuniões e discussões, foi decidido criar um novo departamento: o Departamento de Resposta à Hidratação, encarregado especificamente de coordenar os conflitos entre o front-end e o back-end. Para facilitar a comunicação e a coordenação, cada departamento tem um ponto de contato designado. Embora haja coordenação, os resultados não são satisfatórios. Ao analisar com mais atenção, descobriu-se que isso se deve a fatores como a demanda insuficiente de água e o número insuficiente de poços. Assim, os diferentes departamentos realizaram mais algumas reuniões, decidindo fortalecer a capacidade dos monges responsáveis pela preparação da água potável de fazer previsões a respeito dela, bem como avaliar o nível de satisfação dos monges que transportam a água. Foi estabelecido um acordo entre esses grupos, com o objetivo de que eles pudessem avaliar uns aos outros, criando assim um mecanismo de avaliação mais eficaz. Para facilitar a avaliação, o templo adquiriu vários sistemas de computador, incluindo um sistema para registrar a quantidade de água retirada, um sistema para registrar as doações dos fiéis comuns, um sistema para analisar as doações dos fiéis mais importantes, entre outros. Além disso, foram criados departamentos responsáveis pela gestão dos recursos financeiros do templo, pelo controle das despesas, pela pesquisa de estratégias para cavar poços, pela construção de poços e pela manutenção deles. Como os números gerados por cada sistema nunca eram precisos e estavam desalinhados, foi criado um centro de desenvolvimento tecnológico, responsável pela manutenção dos sistemas e pelo seu desenvolvimento adicional. Devido ao grande número de departamentos e à falta de espaço para escritórios, o templo criou um departamento especial para resolver esse problema. Por fim, decidiu-se transformar todo o templo em área de escritórios; os fiéis só podiam queimar incenso do lado de fora dos portões do templo. Há muitos departamentos e muitos funcionários públicos; consequentemente, há muitos documentos e reuniões. Para reduzir esse excesso de papelada e reuniões, o Escritório Integrado liderou a realização de várias reuniões com o objetivo de diminuir o número de encontros, e emitiu um “documento sobre a redução da quantidade de documentos”. Ao mesmo tempo, com o objetivo de simplificar a estrutura organizacional e aumentar a eficiência, o templo também criou departamentos como o Gabinete de Simplificação da Estrutura Organizacional e o Departamento de Pesquisa em Reformas Organizacionais. Tudo parece fazer sentido, mas os problemas relacionados aos dinheiro para oferendas e à água para beber ainda não foram resolvidos. Qual é o problema? Alguns monges sugeriram que se realizassem reuniões de análise uma vez por mês. Foi assim que o departamento de análise de negócios foi criado. A análise requer muitos dados e relatórios, mas o sistema nunca consegue fazer isso. Por isso, cada departamento designa algumas pessoas para fazer as contagens manualmente, preencher os relatórios e ajudar o sistema. O templo ficou extremamente movimentado: alguns monges se esforçavam para buscar água, outros recitavam orações sem parar, outros ainda tentavam coordenar as atividades, e outros ainda analisavam a situação… Mesmo com todo esse esforço, ainda faltava água para beber, e também faltavam recursos financeiros para manter o templo funcionando. Qual é a razão? Esse monge disse que o processo não estava fluindo bem; aquele monge disse que a divisão das tarefas era inadequada. Este monge afirmou que as responsabilidades dos departamentos não estavam claras; aquele monge disse que a avaliação do desempenho era insuficiente. Apenas três pessoas sabiam exatamente qual era a chave do problema. Essas três pessoas eram os três monges que estavam lá desde o início. No fim das contas, é simples: há muitos idiotas por aí! Eles dizem: “Passam o dia todo analisando coisas inúteis! Problemas de processo, problemas de responsabilidades, problemas de interface, problemas de avaliação… Na verdade, é tudo culpa da estrutura excessivamente complexa da organização!” Se soubéssemos o que aconteceria hoje, seria melhor que nós três tivéssemos sido mais disciplinados desde o início! Agora, vejam só: trouxeram um monte de idiotas. Cada um deles não faz nada de útil, e são tantos que é impossível se livrar deles! ” Três pessoas, não aguentando mais, ousaram apresentar um relatório para cima, solicitando mais pessoas para carregar água. Depois de passar por vários níveis hierárquicos, o responsável e o secretário finalmente receberam esse pedido. Após resumir e analisar as informações nas reuniões trimestrais dos diferentes departamentos, eles tomaram uma decisão. Após várias discussões acaloradas, finalmente foi possível conseguir alguns monges de outros departamentos para dar apoio. No entanto, esses monges vindos de outros departamentos não conseguiam carregar a água, e ainda davam ordens aos monges que realizavam essa tarefa. Os monges que carregavam a água pediram novamente para serem eles mesmos os responsáveis pelo grupo de quem carregava a água. Após avaliação pelo departamento de organização da sede, concluiu-se que os três monges eram competentes em suas funções, mas careciam de habilidades de gestão. Após algum encorajamento e persuasão, decidiu-se manter o status quo. Mais um ano se passou, e o templo amarelou. A maioria dos monges morreu: foram encontrados vários corpos perto dos poços; eles morreram de exaustão ； Foram encontrados milhares de corpos no templo; eles morreram de sede. Havia também alguns poucos monges que não morreram de sede; eles foram para outros mosteiros. Eram “monges de alto escalão”, e levaram consigo “experiências avançadas em gestão”. Essa é a razão pela qual muitas empresas fecham: a sede fica cada vez maior, os funcionários de nível inferior ficam cada vez mais ocupados, os custos aumentam cada vez mais, e os clientes ficam cada vez mais insatisfeitos. Essa é a característica das empresas tradicionais chinesas: individualmente, todos são pessoas inteligentes e perspicazes. Uma vez combinados, ficam tão complexos que parecem olhos grandes diante de olhos pequenos. Você me engana, eu o engano, e ele te engana. Como resultado, toda essa inteligência e talento acabaram se anulando mutuamente! Portanto, um grupo de pessoas inteligentes, quando juntas, se tornam um monte de idiotas. Fonte: Citações de gestão do CEO