Десять основных принципов управления: когда они помогают в жизни?

Thread Content

Десять классических теорий управления, полезных на протяжении всей жизни 1. Принцип Питера: каждая организация состоит из различных должностей, уровней или слоев, и каждый человек относится к одному из этих уровней. Принцип Питера — это вывод, к которому пришел американский ученый Лоуренс Питер в результате исследования явлений, связанных с продвижением сотрудников в организациях. Согласно этому принципу, в любых организациях сотрудники имеют тенденцию подниматься на должности, для которых они не обладают достаточными квалификацией и навыками. Принцип Питера иногда также называют принципом восхождения. Это явление встречается повсюду в реальной жизни: квалифицированный профессор, став ректором университета, оказывается неспособным справиться со своими обязанностями ； Отличный спортсмен был повышен до должности руководителя по спорту, но остался бездействовать. Для организации, когда значительная часть сотрудников оказывается на должностях, не соответствующих их квалификации, это приводит к избытку персонала, снижению эффективности, к тому, что посредственные сотрудники выходят на первый план, и к замедлению развития. Поэтому это требует изменения механизма продвижения сотрудников компаний, при котором принятие решений о продвижении основывается исключительно на уровне вклада человека. Нельзя предполагать, что человек, который отлично справляется со своими обязанностями на определенной должности, обязательно сможет справиться с более высокими обязанностями. Повышение сотрудника на должность, на которой он не может полностью раскрыть свои способности, — это не награда для него самого; скорее, это мешает ему проявить свои таланты, что влечет убытки для компании. 2. Закон вина и сточных вод. Закон вина и сточных вод гласит, что если налить ложку вина в бочку со сточными водами, получится всё равно бочка со сточными водами ； Если вылить ложку грязной воды в бочку вина, получится всё равно бочка грязной воды. В любой организации почти всегда есть несколько сложных в общении людей, цель существования которых, кажется, заключается в том, чтобы все испортить. Самое плохое то, что они похожи на испорченные яблоки в корзине: если с ними не разобраться вовремя, они быстро распространят порчу и испортят все остальные яблоки в корзине. Ужасное в гнилом яблоке — его поразительная разрушительная сила. Честный и способный человек в хаотичном отделе может быть поглощен обстановкой, тогда как человек без нравственных качеств и способностей может быстро превратить эффективно функционирующий отдел в беспорядок. Организационная система часто бывает хрупкой; она основана на взаимопонимании, компромиссе и толерантности, поэтому легко подвергается посягательствам и разрушению. Еще одной важной причиной исключительных способностей разрушителей является то, что разрушать всегда проще, чем создавать. Керамику, созданную искусным мастером за долгое время с большим трудом, ослик может уничтожить за одну секунду. Если в организации есть такой осел, то, даже имея множество искусных рабочих, результатов работы не будет много. Если в вашей организации есть такой осел, вы должны немедленно избавиться от него. Если у вас нет возможности это сделать, следует привязать его. 3. Закон бочки. Закон бочки гласит, что количество воды, которое может вместить бочка, полностью зависит от её самой короткой доски. Это означает, что любая организация может сталкиваться с одной общей проблемой: составляющие её элементы часто имеют разный уровень качества, причем именно наименее качественные элементы определяют общий уровень всей организации. Закон ведра отличается от закона вина и грязной воды; последний касается разрушительных сил в организации. Самая короткая доска — это тоже полезная часть организации, только она хуже других частей. Её нельзя выбрасывать, как испорченное яблоко. Сила и слабость — понятия относительные, их невозможно устранить. Вопрос в том, до какой степени вы готовы терпеть такие слабости. Если они становятся препятствием для работы, придется что-то предпринимать. 4. Эффект Матфея. В «Евангелии от Матфея» в Новом Завете рассказывается такая история: перед дальней поездкой один царь дал трём слугам по серебряному слитку, приказав им заняться торговлей и вернуться к нему по возвращении. Когда король вернулся, первый слуга сказал: «Господин, серебро, которое ты мне дал, я превратил в 10 слитков». Тогда король наградил его 10 городами. Второй слуга доложил: господин, из серебряного слитка, который ты мне дал, я заработал 5 слитков. Тогда король наградил его пятью городами. Третий слуга доложил: «Господин мой, серебряную монету, которую ты мне дал, я всё время хранил в платке, боясь её потерять, и так и не доставал её». Тогда король приказал отдать первому слуге один совер серебра, принадлежавший третьему слуге, сказав: «Всё, что у кого-либо меньше, должно быть отнято у него». Всё лишнее также следует дать ему, чтобы у него было ещё больше — это и есть эффект Маттея. Он отражает распространённое в современном обществе явление, когда победитель получает всё. Для развития бизнеса эффект Матфея говорит нам о том, что чтобы сохранить преимущество в какой-либо области, необходимо быстро расширяться в ней. Когда вы становитесь лидером в определенной области, даже при одинаковой доходности инвестиций вы можете с большей легкостью получить более высокую прибыль, чем ваши менее сильные конкуренты. А если нет возможности быстро вырасти в какой-либо области, необходимо постоянно искать новые сферы развития, чтобы обеспечить себе хорошую отдачу. 5. Принцип игры с нулевой суммой. Игра с нулевой суммой – это такая игра, в которой у участников бывают как победы, так и поражения: то, что получает одна сторона, является потерей для другой. Общий результат такой игры всегда равен нулю. Принцип игры с нулевой суммой привлекает большое внимание потому, что во всех аспектах общества можно найти ситуации, похожие на игру с нулевой суммой. За славой победителя часто скрывается горечь и страдания проигравших. В XX веке человечество пережило две мировые войны, наблюдался быстрый экономический рост, происходил технологический прогресс, развивалась глобализация, а также усугублялось загрязнение окружающей среды. Концепция игры с нулевой суммой постепенно заменялась концепцией взаимовыгодного сотрудничества. Люди начинают понимать, что стремление к собственной выгоде не обязательно должно основываться на вреде другим. Благодаря эффективному сотрудничеству возможен результат, при котором все будут довольны. Но переход от игры с нулевой суммой к ситуации, при которой обе стороны выигрывают, требует от всех стремления к искреннему сотрудничеству и смелости. В процессе сотрудничества не следует прибегать к хитростям и пытаться получить преимущество за счет других. Необходимо соблюдать правила игры; в противном случае ситуация, при которой обе стороны выигрывают, становится невозможной, и в итоге убытки понесут сами сотрудники. 6. Закон сотрудничества Вашингтона. Закон сотрудничества Вашингтона гласит: если один человек делает все небрежно, двое перекладывают ответственность друг на друга, то троим никогда не удастся что-либо довести до конца. Это в некотором роде похоже на историю о трех монахах. Сотрудничество между людьми — это не просто сумма усилий отдельных людей, а нечто гораздо более сложное и тонкое. В таком сотрудничестве, при условии, что способности каждого равны 1, результат совместных усилий 10 человек иногда бывает гораздо больше, чем 10, а иногда — даже меньше, чем 1. Потому что человек — это не неподвижный объект, а скорее энергия, движущаяся в разных направлениях; когда она взаимодействует друг с другом, результаты становятся вдвое лучше, а при противостоянии ничего не достигается. В наших традиционных теориях управления мало внимания уделяется совместным исследованиям. Самым наглядным проявлением этого является то, что большинство существующих систем и подходов к управлению направлены на сокращение ненужных затрат на труд, а не на использование организации для повышения эффективности работы людей. Другими словами, можно сказать, что основная цель управления — не заставить каждого работать лучше, а избежать чрезмерных внутренних конфликтов. 7. Теорема часов. Теорема часов гласит, что когда у человека есть одни часы, он может знать, который сейчас час, но когда у него есть две часы, он уже не может этого определить. Два часа не могут показать человеку более точное время; напротив, они заставляют его терять уверенность в точности времени. Теорема часов дает нам в области управления предприятием очень наглядное руководство: при управлении одним и тем же человеком или одной и той же организацией нельзя одновременно применять два разных метода, нельзя ставить две разные цели, да и каждого человека не должны одновременно руководить два человека. В противном случае предприятие или этот человек окажутся в замешательстве. Другой смысл, который имеет теорема часов, заключается в том, что каждый человек не может одновременно придерживаться двух разных ценностей; в противном случае его действия станут хаотичными. 8. Закон того, что не стоит делать. Самое наглядное выражение этого закона звучит так: то, что не стоит делать, не стоит и делать хорошо. Этот закон чрезвычайно прост, но его важность постоянно игнорируется и забывается людьми. Закон незаслуженности отражает определенную психологию людей: если человек занимается делом, которое он считает бесполезным, он склонен проявлять насмешливое отношение и выполнять свои обязанности формально. В таком случае шансы на успех минимальны, а даже в случае успеха человек не испытывает особого чувства удовлетворения. Поэтому человеку следует среди множества возможных целей и ценностей выбрать одну и стремиться к её достижению. Выбирайте то, что вы любите, и любите то, что вы выбрали — только так можно пробудить в себе боевой дух и чувствовать себя спокойно. Что касается предприятия или организации, то необходимо тщательно проанализировать личностные качества сотрудников и разумно распределять между ними задания. Например, сотрудников, обладающих сильным стремлением к достижениям, следует поручать выполнять задания, сопряженные с определенными рисками и сложностями, либо делать их руководителями при выполнении таких заданий. При этом им следует своевременно выражать признание и похвалу за их работу ； Позвольте сотрудникам с сильным желанием к привязанности активнее участвовать в работе в рамках определенной группы* ； Пусть сотрудники с сильным стремлением к власти занимают должности руководителей, соответствующие их способностям. В то же время необходимо укрепить у сотрудников чувство принадлежности к целям компании, чтобы они понимали, что их работа имеет значение, — только так можно пробудить у них энтузиазм. 9. Управление новичками: Управление новичками — это метод, который многие организации используют по отношению к тем, кто только начинает свою карьеру. Новичков помещают в «темные уголки» (в отделы, где их никто не ценит, или на работу, связанную с выполнением разных поручений). Им выказывают безосновательную критику и обвинения, заставляя их самостоятельно справляться со всем (без необходимого руководства и поддержки). Вероятно, у многих был подобный опыт с грибами. Это не обязательно что-то плохое, особенно в начальной стадии. Несколько дней, проведенных среди грибов, помогают избавиться от многих нереалистичных иллюзий, приближают нас к реальности и позволяют смотреть на вещи более прагматично. Обычно организация относится к новым сотрудникам одинаково; от размера начальной зарплаты до условий труда не бывает значительных различий. Каким бы талантливым человеком вы ни были, в начале пути приходится заниматься самыми простыми задачами. Опыт, полученный Мушком, для молодых людей, находящихся в процессе роста, подобен кокону – это этап, который необходимо пройти перед тем, как стать взрослым. Поэтому вопрос о том, как эффективно пройти этот этап жизни, извлечь из него как можно больше опыта, стать зрелее и сформировать хороший, заслуживающий доверия личный имидж, является задачей, с которой должен столкнуться каждый молодой человек, только вступающий в общество. 10. Закон бритвы Оккама. В XII веке Уильям из Оккама в Англии выступал за номинализм, признавая существующими лишь то, что действительно существует. Он считал, что все эти пустые и бессмысленные общие понятия являются бесполезным бременем, которое следует безжалостно устранить. Он выступал за то, чтобы не создавать новые структуры, если это не необходимо. Это и есть так называемый бритва Оккама. Этот бритвенный прибор считался угрозой для многих людей; его считали ересью, и сам Уильям за это пострадал. Однако это не повлияло на остроту этого ножа. Напротив, на протяжении сотен лет «нож Оккама» становился всё более эффективным инструментом благодаря действию времени. Он уже давно вышел за рамки своей первоначальной функции и приобрёл широкое, многогранное и глубокое значение. Закон бритвы Оккама в управлении предприятием может быть дальнейше развит в закон простоты и сложности: сделать что-то сложным — это легко, а сделать что-то простым — это сложно. Этот закон требует, чтобы при решении проблем мы сосредотачивались на их основной сути, следовали основному направлению, решали самые фундаментальные вопросы. Особенно важно действовать в соответствии с законами природы, не усложняя ситуацию искусственно — только так можно правильно разрешить проблемы.