Компания PMC и надзорный орган: кому отчитывается кто?
Thread Content
Заказчик инвестирует средства в строительные проекты, но не имеет возможности самостоятельно управлять ими, поэтому он привлекает компанию по управлению проектами (PMC) для полного контроля за ходом реализации проекта. Заказчик отвечает за определение целей проекта, а PMC — за оценку эффективности его работы. После начала проекта, согласно **правилам**, заказчик нанял компанию-надзирателя для контроля за ходом строительства. Владелец в замешательстве: как управлять всем этим? Управление и надзор осуществляются с помощью PMC? Или использовать управление PMC через надзор? Или управление осуществляется параллельно с обеих сторон, и обе стороны отчитываются перед владельцем? Пожалуйста, проанализируйте преимущества и недостатки с разных точек зрения: процессы управления, эффективность управления и объем управления, чтобы помочь владельцу принять решение.
Последнее изменение в этом посте было сделано Franc 26.12.2015 в 13:40. Как следует из названия, сначала необходимо рассмотреть модели управления строительством проектов. Как правило, на международном уровне PMC от имени заказчика полностью организует выполнение всех работ на этапе строительства проекта. При реализации международных проектов супервайзер является лишь одним из подразделений PMC или подрядчика, ответственным за управление строительством на месте ； Внутри страны организации по надзору отвечают в основном за контроль на этапе строительства (на этапе выполнения работ). Такова роль надзорных организаций в стране с момента введения системы надзора в 1988 году. Учитывая текущую ситуацию в стране, проекты пока в основном реализуются в соответствии с этим подходом. Конечно, генподрядчик также может провести тендер для выбора организации-надзирателя, которая будет заниматься управлением строительством от его имени. Во-вторых, нужно посмотреть условия проектного контракта. Как правило, внутренний надзор отвечает за контроль на этапе строительства (на этапе реализации проекта). Теперь реформирована система инженерного надзора: во внутренних контрактах на надзор можно определять объем и содержание услуг по надзору, причем это содержание также может распространяться на консалтинг и управление проектами. Эти два пункта являются основными принципами. Конкретный способ действий должен определяться в зависимости от местных условий. Это лишь мои скромные мысли; надеюсь, они послужат стимулом для дальнейших обсуждений, хе-хе
Со второго этажа видно, что с точки зрения этапов проекта (подготовительный этап, этап реализации проекта и этап ввода в эксплуатацию) и сферы управления проектом (организация проекта, проектирование, закупки, строительство, HSE, качество, сроки, контракты, контроль затрат и т. д.), область деятельности компании по управлению проектом гораздо шире, чем область ответственности надзорного органа в таких аспектах, как качество, HSE и соблюдение сроков на этапе строительства. Следовательно, полномочия компании по управлению проектом значительно больше, чем у надзорного органа.
Лучше, когда управление осуществляется параллельно с обеих сторон — обе стороны отчитываются перед владельцем. Так можно получить более полную картину, ха-ха； Однако анализ второго и третьего этажей тоже вполне обоснован: с точки зрения объема работы, PMC значительно шире по своим функциям, чем надзорная служба
Согласно международной практике, для управления подрядчиками и надзора за ними от имени заказчика используется организация PMC. Если существуют опасения, что PMC получит слишком большие полномочия или если нет уверенности в её действиях, можно назначить небольшое количество сотрудников заказчика на ключевые должности в команде PMC или привлечь стороннюю компанию по управлению проектами для проведения регулярных аудитов. Таким образом, надзор за PMC осуществляется через контроль со стороны заказчика; это похоже на ситуацию, когда профессиональные инженеры контролируют главного инженера, что неизбежно приводит к предвзятости.
ПМЦ сам по себе является половиной владельцев; по сути, он представляет интересы владельцев при управлении проектом, поэтому именно ПМЦ отвечает за надзор； Если существуют опасения относительно хода реализации проекта, можно усилить контроль за процессом: снаружи все должно выполняться в соответствии с обычными процедурами, а внутри — вводиться дополнительные меры контроля. Ключевые решения должны утверждаться заказчиком. Кроме того, инспектор обязан прекратить строительные работы в случае необходимости
PMC — это владелец проекта. Поскольку у владельца нет сотрудников для управления или его способности к управлению недостаточны, он нанимает PMC. Поэтому правильным подходом является то, чтобы инспектор докладывал PMC, а владелец проекта слушал отчеты PMC.
В общем смысле верно. PMC — это «заместитель владельца», который по поручению владельца управляет проектом, включая контроль за подрядчиками и поставщиками.
Поддерживаю. Обычно, когда нанимается компания PMC, речь идет о крупных проектах, и именно компания PMC должна координировать работу контрольных организаций. С точки зрения компетенций ситуация такая же: у компаний-надзирателей все еще есть недостатки по сравнению с PMC, однако их привлечение является обязательным по закону, а документы, касающиеся качества строительства, должны быть подписаны надзирателем. Если владелец хочет более активно участвовать, он может совместно с компанией PMC создать IPMT — группу по интегрированному управлению проектами. Думаю, в настоящее время этот метод используется все чаще.