Рабочее место | Сталкиваясь с рабочим стрессом, каким вы являетесь сотрудником?

Thread Content

Введение. У разных сотрудников разный уровень самоэффективности и эмоционального интеллекта. Руководители должны учитывать эти два аспекта у сотрудников и применять к ним соответствующие стратегии, способствующие развитию их внутреннего потенциала в области работы и эмоционального общения. Согласно опросу, проведенному на сайте Zhaopin, 71,2% сотрудников сталкивались с проявлениями «холодного отношения» на рабочем месте: их игнорировали, из-за выдающихся результатов их высмеивали, никто не помогал им в работе и т. д. Отторжение на рабочем месте, являясь одной из форм «холодного отношения» на работе, не только наносит ущерб психическому здоровью сотрудников, но и снижает их чувство принадлежности и лояльность к организации, что, в свою очередь, мешает повышению их рабочей эффективности. Но разве всё плохо, если на рабочем месте происходит отторжение? Можем ли мы раскрыть его положительный потенциал? На самом деле, при одинаковой работе и давлении производительность разных сотрудников может отличаться. Сотрудники с низким уровнем эмоционального интеллекта сами по себе склонны становиться жертвами проявлений отторжения на рабочем месте. Сталкиваясь с проявлениями отчуждения на рабочем месте, они не могут проявить надлежащую способность к саморегуляции. Что касается сотрудников с высокой эмоциональной интеллектуальностью, то даже в случае проявления к ним отторжения на рабочем месте они способны эффективно справляться с межличностными отношениями, снижая тем самым их негативное влияние. В зависимости от типа сотрудника и стратегий, применяемых для его изоляции на рабочем месте, существуют четыре сценария: косвенная изоляция сотрудников типа «Уконг». Сотрудников с высокой самоэффективностью и высоким уровнем эмоционального интеллекта мы называем сотрудниками типа «Уконг». Сотрудники такого типа обладают высокой профессиональной компетентностью, не боятся трудностей и неудач, умеют контролировать свои эмоции и владеют навыками коммуникации с другими. У них есть большой потенциал для работы, который необходимо раскрыть. Компании могут эффективно использовать факторы отчуждения на рабочем месте и превратить их в положительные стороны для стимулирования энергии сотрудников. Как известно, когда Сунь Укунг пришел учиться искусству боя, он был очень непослушным из-за своей обезьяньей природы. Но Бодхи-дзу-ши увидел, что Сунь Укунг обладает высоким уровнем интеллекта, поэтому изменил метод обучения: на занятиях он критиковал его и ударил его три раза. Сунь Укун понял намерения Бодхи-предка, поэтому в полночь пошел к нему. Только тогда он научился совершать семьдесят два вида превращений и летать на облаке. Поэтому в компаниях сотрудники, обладающие такими сильными способностями, как у Сунь Укуня, и при этом имеющие высокий уровень эмоционального интеллекта, могут столкнуться с «негласным отторжением на рабочем месте», что может стать катализатором для раскрытия их рабочего потенциала. К тому же «негласное исключение из коллектива на рабочем месте», стимулируя потенциал таких сотрудников, может также побудить их выполнять сложные задачи и полностью доказать свою ценность. Таких сотрудников необходимо исключить из коллектива. В месте работы, где между коллегами нет конкуренции или враждебности, сотрудники словно находятся в теплице: у них отсутствуют страсть и творческий потенциал. Таким образом, компании могут умышленно создавать некоторую «негласную дискриминацию на рабочем месте», чтобы стимулировать потенциал сотрудников, но при этом необходимо соблюдать меру, чтобы эта «негласная дискриминация» не превратилась в «агрессивную дискриминацию», мешающую нормальной работе сотрудников. Руководящее отторжение сотрудников вида «деревянные» применяется к тем сотрудникам, у которых высокое чувство собственной эффективности, но недостаточно развитая эмоциональная интеллектуальность; таких сотрудников мы называем сотрудниками вида «деревянные». Такие сотрудники обладают высокой профессиональной компетентностью, но не умеют хорошо общаться с другими и плохо вписываются в коллектив. Поэтому на рабочем месте их легко отвергают другие. Перед лицом таких сотрудников руководители не могут позволить им свободно развиваться, но и защищать их тоже не могут. Защита приводит к тому, что окружающие начинают чувствовать себя более ущемленными, что в свою очередь способствует ещё более серьезному отторжению на рабочем месте. Компании могут создать эффективные официальные каналы коммуникации, а в необходимых случаях использовать неофициальное общение для достижения поставленных целей. Также важно разумно организовывать коллективные мероприятия, чтобы увеличить возможности для взаимодействия сотрудников между собой. Например, можно проводить разнообразные культурные и спортивные мероприятия, а также соревнования, что поможет сотрудникам больше общаться друг с другом. В то же время у таких сотрудников также можно стимулировать их потенциал с помощью определенных мер. При условии, что это не повлияет на их нормальную работу и психологическую устойчивость, полезно также позволить им столкнуться с отторжением на рабочем месте, чтобы это способствовало развитию их способностей. Поэтому можно применить тактику «руководящего отторжения на рабочем месте»: помогая им совершенствовать навыки коммуникации, одновременно оказывать на них соответствующее отторжение, что способствует раскрытию их более полного потенциала и энергии. Отторжение сотрудников в стиле «Баджие» направлено против тех, у кого уровень самоэффективности недостаточно высок, но эмоциональный интеллект высок. Таких сотрудников мы называем сотрудниками в стиле «Баджие». Сотрудники такого типа умеют читать намерения других и ладить с людьми, но перед трудностями и неудачами на работе у них часто не хватает уверенности и смелости, чтобы с ними справиться. Некоторые сотрудники чувствуют, что их не ценят за их личные качества; хотя на поверхности к ним относятся дружелюбно, в глубине души их отвергают и не хотят работать вместе с ними. Отношения с сотрудниками, снижение отторжения со стороны других. В начальный период другие сотрудники могут принять их, но если они не изменят свой подход к работе, это отторжение на рабочем месте усилится, и его последствия станут ещё более серьезными. Компаниям необходимо помогать этим сотрудникам повысить их чувство собственной эффективности, например, предоставляя им возможности для обучения и подготовки, чтобы помочь им расширить знания и навыки, а также улучшить их способность и эффективность в выполнении работы. Кроме того, определенный уровень отторжения на рабочем месте также полезен для таких сотрудников. Именно из-за отторжения на рабочем месте сотрудники в духе «Баджие» стремятся повысить свои навыки и уровень, чтобы лучше интегрироваться в команду. В то же время компании также должны понимать, что чрезмерная изоляция на рабочем месте, превысив определенный предел, может привести к обратному эффекту. Поэтому, с учетом особенностей сотрудников, следует применять метод «стимулирования через отторжение на рабочем месте», чтобы стимулировать их энергию в работе. Сотрудников типа «стекло», у которых низкая самоэффективность и низкий уровень эмоционального интеллекта, следует избегать сексуальной дискриминации. Мы называем их сотрудниками типа «стекло». Сотрудники такого типа не умеют сотрудничать и общаться с другими, к тому же им не хватает уверенности в себе на работе, и при возникновении трудностей они склонны избегать их. Когда их на рабочем месте отвергают руководители и коллеги, они не могут должным образом решать стоящие перед ними проблемы и не умеют обращаться за помощью к компании и другим людям. Поэтому сотрудники такого типа наиболее уязвимы к негативным последствиям отчуждения на рабочем месте. После того, как их изолируют на рабочем месте, им часто бывает трудно это показать. Если такая изоляция продолжается долго и не прекращается, они могут прибегнуть к ряду экстремальных методов, чтобы выплеснуть свои внутренние эмоции. Поэтому компаниям необходимо проактивно защищать их, предотвращая их отчуждение на рабочем месте, и применять стратегию «избегания отчуждения на рабочем месте». Необходимо создать гармоничную и благоприятную атмосферу в компании, при этом она также должна предоставлять им соответствующую подготовку, чтобы они могли быстро развиваться. Сотрудники не являются неизменными: после получения руководства и обучения в компании их чувство собственной эффективности и эмоциональный интеллект могут измениться. Когда у сотрудников типа «стекло» повышается чувство собственной эффективности, они превращаются в сотрудников типа «дерево». В таком случае подход компании к таким сотрудникам должен измениться с «избегающего отторжения на рабочем месте» на «направляющее отторжение на рабочем месте». Когда у сотрудников типа «дерево» повышается эмоциональный интеллект, они превращаются в сотрудников типа «Укун». В таком случае компания должна перейти от «прямого отторжения на рабочем месте» к «косвенному отторжению». Поэтому компании должны применять различные методы исключения сотрудников в зависимости от их типа. Не нанося вреда сотрудникам, руководители должны искренне подумать о том, как максимально раскрыть конструктивную сторону профессионального отторжения и в полной мере активизировать их. Источник: журнал «Управление предприятием»