Derinlik | Ren Zhengfei çalışanlara 18 hikaye anlattı

Thread Content

Derinlik | Ren Zhengfei çalışanlarına 18 hikaye anlattı 2016-12-04 Çin Sertifikasyon ve Akreditasyon Geçen yıl Huawei’nin toplam geliri 60 milyar doları aştı. Kurucusu Ren Zhengfei, Çinli iş dünyasının öncü isimlerinden biri olarak, son 20 yıldır sık sık mecazlar veya benzetmeler kullanarak Huawei’nin stratejilerini, gelişimini, insan kaynakları politikalarını, yönetim felsefesini ve karşılaştığı zorlukları farklı açılardan açıklamaktadır. Bugün 18 kelime öneriyoruz; bunların arkasındaki hikayeler sadece işletme yönetimi fikirleri değil, aynı zamanda felsefi düşüncelerdir. Günümüz gençlerinin bütünsel bakış açısı geliştirmeleri için çok faydalıdır. 1. Kırmızı Dans Ayakkabıları, Andersen’in oldukça yaygın olarak bilinen bir masalıdır: Çok güzel ve son derece çekici kırmızı renkte bir çift dans ayakkabısı vardır; bir kız bunları ayağına giydiğinde dans ederken kendini hafif ve enerjik hisseder. Bu yüzden kızlar bu kırmızı dans ayakkabılarını gördüklerinde gözleri parladı, heyecandan nefes alamadılar; her biri bu kırmızı dans ayakkabılarını giyip zarifçe dans etmek istedi. Ama kızlar sadece düşünüyorlardı, aralarından hiçbiri onu gerçekten giyip dans etmeye cesaret edemedi. Çünkü bu kırmızı dans ayakkabılarının efsanesine göre büyülü ayakkabılardır; bir kez giyildiğinde dans edilmeye başlanır ve dansçının tüm enerjisi tükenene kadar durmaksızın dans edilir. Yine de dans etmekte usta, genç ve sevimli bir kız, bu kırmızı dans ayakkabılarının cazibesine karşı koyamadı. Ailesinin tavsiyelerini dinlemeden sessizce ayakkabıları giyip dans etmeye başladı. Gerçekten de dans hareketleri daha zarif, tutkusu ise daha coşkulu oldu; kız, dans etmek için bitmek bilmeyen bir heves ve enerji hissetti. Kırmızı dans ayakkabıları giyerek sokaklardan ve köylerden geçti; gençliğinin ve güzelliğinin parıltısıyla dans etti, gerçekten herkesin sevdiği ve kıskandığı biriydi. Kız da büyük bir memnuniyet ve mutluluk hissediyordu; yorulmak bilmeden dans etti. Gece farkında olmadan çöktü, kızın dansını izleyen kalabalık eve dönüp dinlenmeye gitti. Kız da yorgunluk hissetmeye başladı; dans etmeyi bırakmak istedi, ancak kırmızı dans ayakkabıları hâlâ dans etmeye devam ettiği için duramadı. Kız devam etmek zorunda kaldı ve atlamaya devam etti. Şiddetli fırtına başladı, kız fırtınadan korunmak için durmak istedi, ancak ayaklarındaki kırmızı dans ayakkabıları onu hâlâ hızla döndürmeye devam ediyordu; kız mecburen fırtınanın ortasında dans etmeye devam etti. Kız, tanımadığı bir ormana atladı. Korkmaya başladı ve sıcak evine dönmek istedi. Ancak kırmızı dans ayakkabısı yorulmak bilmeden onu ileriye doğru sürüklemeye devam etti. Kız da karanlıkta ağlayarak dans etmeye devam etmek zorunda kaldı. Sonunda, güneş doğduğunda insanlar, kızın yeşil çimenlerin üzerinde sakin bir şekilde yattığını gördüler. Ayakları kıpkırmızı ve şişmişti; kız bitkin düşmüştü. Yanında ise asla yorulmayan o kırmızı dans ayakkabıları seriliydi. Kırmızı Dans Ayakkabısı’nın hikayesi insanı derinden etkiler. Mantıken, insanlar kişisel kariyerlerindeki kısa süreli başarı uğruna asla hayatlarını feda etmezler. Ancak insanlarda rasyonel kontrolün etkisi altına alınamayan çok sayıda duygusal faktör de bulunmaktadır. Hayat yolunda kırmızı dans ayakkabısı gibi cazibeler her yerde ve her zaman mevcuttur. Bir işletmeyi yönetmek, hayatı yönetmek gibidir. Bir şirketin performansı, sonuçta şirket yöneticilerinin performansına bağlıdır ve şirket yöneticileri de her gün Kırmızı Dans Ayakkabısı’na benzer cazibelerle karşı karşıya kalır. Açıkçası, işletme yöneticilerinin sorumluluğu, şirketin sadece kısa bir süre ayakta kalabilmesi için ona kırmızı dans ayakkabıları bulmak değildir; “işletmenin birincil sorumluluğu hayatta kalmaktır.” ”(Yönetim devrimi teorisinin ustası Peter Drucker) Ren Zhengfei çeşitli vesilelerle sürekli olarak şunu vurgular: “Şu an aklımda, şirketin nasıl en yüksek karı elde edeceği değil, şirketin nasıl ayakta kalabileceği ve nasıl rekabet gücünü artırabileceği meselesi var.” ” 2. Tuzlu ve alkali topraklar: Ren Zhengfei, Huawei’nin finansal dönüşüm projeleriyle ilgili sunumunda “tuzlu ve alkali topraklar” kavramından bahsetmiştir. Tuzlu ve alkali topraklar, toprakta biriken tuzların bitkilerin normal büyümesini olumsuz etkilediği toprak türleridir; aşırı derecede tuzlu ve alkali olan topraklarda bitkiler neredeyse hiç yaşayamaz. Aynı şekilde, birçok pazarda uluslararası ortam ve diğer çeşitli faktörlerin etkisiyle, büyük çaba sarf edilmesine rağmen hiçbir sonuç elde edilemeyebiliyor; bu bölgeler ve alanlar, yöneticiler tarafından mecazi olarak Huawei’nin tuzlu ve alkali toprakları olarak adlandırılıyor. Huawei’nin başarısı, Batılı büyük şirketlerin önemsemediği verimsiz arazilerde kararlılıkla “zorlu stratejisini” uygulayarak adım adım bu alanları işlemesinden kaynaklanıyor. Ayrıca düşük karlar da şirketi dar koşullar altında yeteneklerini geliştirmeye ve yönetim seviyesini yükseltmeye zorlamıştır. 3. Kızıl Ordu, Mavi Ordu: “Mavi Ordu”, hayali düşman birliklerini temsil eder; savaş başladığında Kızıl Ordu, Mavi Ordu’nun saldırılarına karşı koymak için harekete geçer. Mavi Ordu’nun savaş tekniği “beklenmedik hamleler yapmaktır” ve bu da Kızıl Ordu için büyük bir tehdit oluşturur. Yalnızca onlarla sürekli “çatışarak” mücadele edilirse yenilgiye uğranmaz. Güçlü “Mavi Ordu birlikleri”, “Kızıl Ordu birliklerinin” eğitimlerinde sürekli ilerlemesini sağlar. Ren Zhengfei bir konuşmasında şunları söylemişti: Huawei’nin “mavi ordusu” her alanda mevcuttur; iç yapıdaki her bölümde mavi ordu vardır. Mavi ordu, üst düzeyde bir organizasyondur ve alt seviyelerde artık bulunmaz. Bence insanın hayatı boyunca her zaman kırmızı ile mavi arasındaki bir mücadele vardır. Benim hayatımda da kendi isteklerime karşı çıkmak, yapmak istediklerimden daha baskındı; yani kendime yönelik eleştirilerim, kendi kararlarımdan çok daha fazlaydı. Bence Mavi Takım her alanda, her süreçte ve her zaman-mekânda mevcuttur; kırmızı ve mavi arasında bir mücadele vardır. Eğer bir örgütte muhalefet güçleri ortaya çıkarsa, bunu tolere etmeye daha istekliyim. Bu yüzden birleştirilebilecek herkesi bir araya getirmeli, farklı görüşlere sahip olanlar da dahil olmak üzere birlikte dünyayı fethetmeliyiz. Her türlü yetenek ve fikir serbestçe ortaya çıkarsa, insanların zekâsı ve yetenekleri gerçek anlamda kullanılabilir. Platformları özveriyle kuran kişiler, süreçle birlikte hızla terfi eder ve zarar görmezler. Hem ciddi hem de neşeli, ne kadar sevimli bir ekip. 4. Derin temizleme, alçak setler. İki bin yıldan fazla bir süre önce inşa edilen Dujiangyan sulama projesinin prensipleri, günümüzde Huawei’nin faaliyet gösterdiği sektörün ayakta kalabilmesi için gereken kurallarla oldukça benzer. Li Bing, “Derinlikte temizleme, alçakta set yapma” şeklinde bir set inşa kuralı bırakmıştır; bu da Dujiangyan’ın sonsuza dek ayakta kalmasının temel “sırrıdır”. İçinde barındırdığı bilgelik ve öğütler, su yönetiminin kendisini çok aşmaktadır. Huawei şirketi uzun süre var olmak istiyorsa, bu ilkeler bizim için de geçerlidir. Derin Temizleme: Sürekli olarak iç potansiyeli ortaya çıkarmak, işletme maliyetlerini düşürmek ve müşterilere daha değerli hizmetler sunmaktır. Müşteriler, sizin gösterişiniz ve yüksek yan haklarınız için bir kuruş bile fazla ödemeye razı olmaz. Çabalarımızla elde etmek dışında, hiçbir arzumuz için gökten pastanın düşmesini beklemeyin. Şirketin kısa vadeli, mantıksız refah politikaları, susuzluğu zehir içerek gidermeye çalışmaktır. Düşük kar politikası: Kendi açgözlülüğünü kontrol etmek, elde edilen kârı daha düşük tutmak, müşterilere daha fazla indirim yapmak ve tedarikçilere iyi davranmaktır. Gelecekteki rekabet, bir endüstri zinciri ile başka bir endüstri zincirinin rekabetidir. Yukarıdan aşağıya uzanan endüstri zincirinin bütünsel gücü, Huawei’nin var oluşunun temelidir. 5. Güç tek bir delikten çıkar, fayda da tek bir delikten çıkar. Ren Zhengfei bir keresinde şöyle demişti: “Su ve hava dünyanın en nazik varlıklarıdır; bu yüzden insanlar sık sık suyun ve hafif rüzgarın özelliklerini övüyorlar.” Ama herkes biliyor ki, aynı şekilde nazik olan roketler de hava tarafından itilir; roketin yanması sonucu oluşan yüksek hızlı gazlar, Laval nozulu adı verilen küçük bir delikten dışarıya yayılır ve böylece devasa bir itiş kuvveti oluşturarak insanları evrene taşıyabilir. Güzellikteki su, yüksek basınç altında küçük bir delikten püskürtüldüğünde çelik plakaları kesmek için kullanılabilir. Görüldüğü gibi, güç tek bir noktadan gelir ve etkisi çok büyüktür. 150 bin insanın enerjisi tek bir delikte toplanıp çaba gösterirse, herkesin çıkarları da bu tek delikten elde edilir. Eğer Huawei “gücü tek bir noktadan, faydayı da tek bir noktadan elde etme” ilkesine bağlı kalabilirse, bir sonraki yıkılacak olan Huawei olmayacaktır. ” 6. Sanat şiirin dışındadır “Sanat şiirin dışındadır”, Song Hanedanı’nın büyük şairi Lu You’nun yaşlılık yıllarında oğluna şiir yazma konusundaki deneyimlerini aktardığı “Şiir Yazımı Üzerine” adlı şiirinde yer alan bir dizedir: “Eğer gerçekten şiir öğrenmek istiyorsan, sanat şiirin dışındadır.” Böylece oğluna şiir yazmanın sırlarını aktarmıştır. Onlarca yıllık deneyimi sayesinde, iyi şiirler yazabilmek için sadece eski şairlerin şiirlerini iyice okumanın ve yalnızca şiirin biçimi ile teknikleri üzerinde durmanın kesinlikle yeterli olmadığını derinden anlamıştır. Başarılı bir yaratıcılık elde etmenin temel garantisi, geniş bilgi birikimi edinmeye, toplumsal pratiklere katılmaya, hayata derinlemesine dalmaya ve deneyimlerden yararlanmaya odaklanmaktır. Yöneticiler yönetim seviyelerini nasıl yükseltir? Yönetim kitaplarını iyice okumak ve çeşitli yönetim tekniklerini öğrenmek elbette çok önemlidir, ancak daha yüksek bir seviyeye ulaşmak için bunlar yeterli değildir. Bir karşılaştırmalı araştırma gösteriyor ki, yerel yöneticiler en çok yönetim kitapları okurken, yabancı yöneticiler ise tarih, felsefe gibi beşeri bilimler alanındaki kitapları tercih ediyor. Bizler sık sık bu yabancı yöneticilerin olağanüstü profesyonellik seviyelerine ve işletme yönetimi konusundaki ustalıklarına hayran kalıyoruz; bu durumun muhtemelen onların “edebi” yetenekleriyle bağlantılı olduğunu düşünüyoruz. Ren Zhengfei de aynı şekilde; asla sadece yönetimle ilgili kitaplar okumaz, ancak tarih, felsefe gibi beşeri bilimler alanındaki kitaplara büyük ilgi duyar. 7. “Zengin ikinci nesil” girişimciliği: Şirket içindeki çalışanların verimsizliğini ve aşırı hırslılığını “zengin ikinci nesil fenomeni” olarak adlandırırlar. Bunun başlıca belirtileri şunlardır: Günümüzde birçok iş yöneticisinin dikkatli ve hesaplı bir yönetim anlayışı yoktur; doğrudan sektörün en iyisi olma hedeflerine ulaşmaya çalışırlar, büyük ölçekli planlar yaparlar ve yatırımlarda cömert davranırlar. Eğer kısa vadede kar elde edilmek isteniyorsa bu durum “küçük çiftçi zihniyeti, büyük hedefler yok” olarak görülür ve bu konuda konuşulmaktan kaçınılır; hatta yürüyüş yaparken bile demir raylar döşemek istenir. Bu “zengin ikinci nesil fenomeninin” temelinde şu iki neden yatmaktadır: 1. Şirketlerin finansal durumu gerçekten güçlendi, kaynakları arttı ve bazı insanlar küçük işleri önemsememeye başladı. 2. Mevcut dağıtım ve teşvik mekanizmaları, yöneticilerin kişi başına verimliliği artırma konusunda hiçbir motivasyonu olmamasına neden olmaktadır. Bu yüzden yöneticilerin işlerinde öncelikle “zengin çocuğu” zihniyetinden kaçınmaları, aşırı genişleme yapmamaları ve verimlilik ile maliyet konularında kendilerini sınırlamaları gerekir ； Aynı zamanda, işletmelerin üst düzey yöneticileri bu tür sorunları çözerken sadece semptomları gidermekle kalmamalı, sorunun kökenini bulup kaynağından çözmek için makul mekanizmalar oluşturmalıdır. 8. Bian Que Ağabey, bir keresinde Wei Wenhou, Bian Que’yi bulup ona sordu: “Duyduğuma göre ailenizdeki üç kardeş de tıp öğreniyor. Peki en iyi tıp bilgisine sahip olan kim?” Bian Que ağzından kaçırdı: Ağabeyimin tıp becerisi en iyisidir, ikinci ağabeyim ondan sonra gelir, benimki ise en kötüsüdür. Wei Wenhou şaşkınlıkla sordu: O zaman neden sen tüm dünyada ünlüsün, onların ikisinin ise hiç ünü yok? Bian Que dedi ki: Ağabeyimin tıp becerisi o kadar yüksek ki, hastalıkları önceden önleyebilir. Bir insan hastalanmadan önce, yüzündeki ifadeden bunu anlayabilir; bu yüzden ona ilaç vererek sağlığına kavuşturur. Bu yüzden herkes onun hastalıkları iyileştiremeyeceğini düşünür. İkinci ağabeyimin yeteneği, hastalığı başlangıç aşamasında tedavi ederek büyük bir hastalığa dönüşmesini önlemektir. Hasta soğuk algınlığı ve öksürük başladığında, ilaçlarla onu iyileştirdi. Bu yüzden ikinci ağabeyimin ünü sadece köyde kaldı; insanlar onu küçük hastalıkları tedavi eden bir doktor olarak görüyordu. Ben ise tıp bilgim en zayıf olduğu için, bu kişi hastalığın son evresine gelip neredeyse ölmek üzereyken ancak o zaman şiddetli ilaçlar kullanarak onu diriltirim. Bu yüzden insanlar beni bir şifacı sanıyor. Düşünün bakalım, ağabeyim gibi tedavi edildiğinde insanın can enerjisi hiç zarar görmez ； İkinci ağabeyim tedavi görüyordu, hastanın enerjisi biraz azaldığında hemen geri kazandırılıyordu ； Benim gibi hastalığı tedavi etmek demek, hayatı kurtarmak demektir; ancak enerji büyük ölçüde tükenmiştir. Sence ailemizde en iyi tıp bilgisine sahip olan kim? İşletme yöneticilerimizi düşündüğümüzde, gün boyu hızlı bir şekilde tepki veren, her yerde meşgul olan ve görünüşte hareketli gibi görünen bu kişilerin aslında çevrelerindeki çalışma ortamının düşünce ve yöntem açısından sorunlu olması ya da önceki yöneticinin bıraktığı birçok sorun nedeniyle temelin çok zayıf olması muhtemeldir. Sonuç olarak, çok fazla zaman ve çaba “kesinti → olay yeri koruma → acil müdahale → ortamın yeniden düzenlenmesi” işlemlerine harcanıyor; bazen “kesinti yönetimi” birkaç katmanlı bir özyinelemeye sahip olabiliyor. Bu durumda çalışanların kaynaklarının önemli bir kısmı planlama aşamasında tükenir ve iş performansları kesinlikle düşer. Mükemmel yöneticilerin (ve yönetici ekiplerinin) yönetimi altındaki şirketlerde ve bölümlerde her şey düzenli bir şekilde yürür; çalışanlar yönetimin varlığını neredeyse hiç hissetmezken, ekip performansı ise oldukça üstündür. 9. Balerin olan kızların hepsinin kalın bacakları vardır. Çoğu insanın algısına göre, balerin kızlarının vücut yapıları çok iyidir ve bacakları ince ve uzundur. Aslında öyle değil, bale yapan kızların çoğunun kalın bacakları vardır, oldukça güçlüdürler ve ayakları da büyüktür. Bu aslında mimarlık mantığını yansıtır: Güç temeldir; yalnızca mekanik prensiplere dayanan her şey, uyumlu ve dengeli bir güzelliğe sahip olabilir. Ren Zhengfei, mükemmelliği aramamanın benzetmesi olarak “Bale yapan kızların bile kalın bacakları vardır” ifadesini kullanmıştır. O şöyle dedi: “Dünya değişiyor, asla mükemmel ve kusursuz bir durum yoktur; mükemmellik diye bir şey mümkün bile değildir. Mükemmelliği aramak, düşük seviyeli materyalizme düşmeye neden olur; işler giderek daha da karmaşık hale gelir ve katılaşır. Eğer mükemmel ve kusursuz olmaya çalışılırsa, bu durum küçük ayaklı kadınlar gibi olmaya yol açar; nasıl savaşılabilir ki? Huawei’nin Batılı şirketleri nasıl geçebildiğinin sebebi de mükemmelliği ve kusursuzluğu aramamasıdır.” ” Bunun yanı sıra, bu benzetme başka bir felsefi düşünceyi de yansıtır: denge. Esnekliği ve yumuşaklığı, göz kamaştırıcı hareketliliği ve dengeyi destekleyebilmek için sağlam, kalın bacaklara ve büyük ayaklara ihtiyaç vardır. ““Tek boyutlu çaba”, özellikle işletmelerin ilk gelişim dönemlerinde, onların ayakta kalmasını sağlayarak belirli bir güç temeli oluşturabilir ve hızlı gelişime yol açabilir. Ancak durmaksızın saldırmak, işletmenin dışında giderek daha fazla çatışma ve sürtüşme yaratır ； Kurum içinde de çok sayıda çelişki ve çatışma birikir ve yerleşir; bu yüzden denge, belirli bir dönemde organizasyon yönetiminin temel konularından biri haline gelir. 10. İnsan aynı nehre iki kez giremez. Bu söz, eski Yunan filozofu Herakleitos’un düşüncesidir: Çünkü bu nehre ikinci kez girdiğinizde, artık ilk girdiğinizdeki o nehir değildir; orijinal nehir çoktan değişmiştir ve su da artık eskisi gibi değildir. Bunun nedeni, nehirlerin durmaksızın akmasıdır. Dünyadaki her şey, sürekli hareket halindedir. Ren Zhengfei, bu felsefi düşünce aracılığıyla, hiçbir şeyin metafiziksel ve durağan bir bakış açısıyla ele alınamayacağını, analiz edilemeyeceğini ve çözülemeyeceğini vurgulamaktadır. Objektif gerçeklikler sürekli değişim ve gelişim içindedir; bu yüzden insanların olaylara gelişimsel bir bakış açısıyla yaklaşmaları, zamanın akışına uyum sağlamaları ve sürekli değişim göstermeleri gerekmektedir. İster bir işletme olsun ister bir birey, hızla değişen dünyaya ayak uydurabilmek için sürekli olarak onun değişimlerine uyum sağlamalıdır. Ren Zhengfei’ye göre, bir işletme uzun süre faaliyet gösterdikçe çalışanlarında doğal olarak tembellik oluşur. Bu yüzden sürekli iyileştirmeler ve değişiklikler yapılmalıdır. Ancak bu değişiklikler, Huawei’nin kendi kendini eleştirisi gibi, şiddetli ve ani bir şekilde gerçekleşmemeli; bunun yerine nazik ve sessiz bir şekilde etki etmelidir. 11. “Taze çiçekler sığır gübresinin üzerine konulmuş.” Huawei, yenilik yolunda bir zamanlar batılı şirketleri körü körüne taklit ederek ve onları örnek alarak birçok ders aldı. Bu yüzden Ren Zhengfei, birçok konuşmasında Huawei’nin uzun vadede sürdürdüğü stratejinin “çiçeklerin inek gübresinin üzerine yerleştirilmesi” stratejisine dayandığını belirtmiştir. Bu strateji, geleneklerden asla ayrılmadan körü körüne yenilik yapmak yerine, mevcut yapı üzerinden açıklık yaratmak ve yenilik gerçekleştirmektir. Taze çiçekler büyüdükten sonra yine yeni sığır gübresi haline gelir. Huawei, her zaman mevcut temeller üzerine yenilik yapmalıdır. Benim sürekli savunduğum görüş, ‘çiçeklerin inek gübresinin üzerine konulması’dır. Ben asla hiçbir şeyi yoktan yaratmayı veya görünmeyen bir geleceği abartılı şekilde planlamayı savunmam; mevcut temeller üzerinde ilerlenmesi gerektiğini düşünüyorum. Dünyada her zaman fiziksel değişimler yaratmaya giden insanlar vardır; bunlar yaratıldıktan sonra biz de rotayı belirleriz. İnek gübresi üzerinde taze çiçeklerin açmasında ısrar ediyoruz; bu da adım adım bir ilerlemedir. İletişim güç kaynaklarıyla başladık ve kademeli olarak genişledik. Gökten Lin Meyve Hanım’ın düşmesini beklemiyoruz. 12. Danko: Bu, bir efsaneden kaynaklanmaktadır: Bozkırlarda yaşayan bir grup insan, başka bir ırk tarafından ormana sürülmüştür. Ormanda ölüm onları sarmıştı; ancak ormandan çıkarsalar hayatta kalma şansları olurdu. Bu sırada kahraman Danko ortaya çıktı ve herkesi ormandan çıkarmak için kendisinin liderlik etmesini önerdi. Yol çok zordu, gök gürültüsü kulakları sağır ediyordu. Ne kadar süre yürüdükleri belli değildi; herkes bitkin düşmüştü. Bazıları şikayet etmeye başladı, bazıları ise Danko’yu sert bir şekilde eleştirdi. Kavminin anlamsız şikayetlerini durdurmak ve onları bir an önce ormanın derinliklerinden çıkarmak için Danko, kararlı bir şekilde göğsünü elleriyle açtı, kalbini çıkardı ve onu başının üstünde yükseğe kaldırarak ilerleyecekleri yolu aydınlattı. Herkes şaşkına döndü ve böylece hep birlikte tereddüt etmeden onu takip ettiler. Sonunda, Danko kalbiyle herkesi ormandan, karanlıktan çıkararak yaşam umudunu gösterdi. Danko öldü, kalbi bozkırdaki yıldızlar haline geldi ve sonsuza dek parladı. Ren Zhengfei, telekomünikasyon sektöründeki öncüleri Danco’ya benzetdi. Dedi ki, iletişim sektörünün öncüsü konumuna geldik ve bir sonraki adımın ne olacağına karar vermek oldukça zor bir mesele. Daha önce batılı şirketlerin rehberliğiyle ilerliyorduk, şimdi biz de rehberlik etmeye başlıyoruz; bu rehberlerin vizyonları ve geniş görüşlülükleri için teşekkür ederiz. Rehberlik nedir? Yani “Danke”. Biz de Danko gibi, iletişim endüstrisinin ilerleyiş yolunu göstermeliyiz. Bu, bir keşif sürecidir ve bu süreçte geleceğe dair belirsizlikler nedeniyle büyük bedeller ödenmesi mümkündür. Ama kesinlikle bir yön bulabiliriz, bu dünyayı aydınlatacak yolu bulabiliriz; bu yol “teknoloji merkezli” olmaktan ziyade “müşteri merkezli”dir. Ayrıca bu araştırmaları ortaklarımızla daha fazla paylaşacağız. Sadece daha fazla ortağımız olmayacak, aynı zamanda daha az dışlayıcı olup, farklı değerlere sahip rakiplerle iş birliği ve anlayış geliştirmeye istekli olacağız. 13. Kurbağa ve farenin ölümü: Bir masal vardır: Bir fare nehir kenarında oynarken yakışıklı bir kurbağa ile karşılaşır. Kurbağa, fareye yüzmenin keyfini, suda süzülmenin zevkini ve bataklıklarda yaşanan ilginç hikayeleri anlatır. Fare ise kurbağaya kıyının manzarasını ve tarlalardaki bol ürünleri anlatır. İkisi de birbirlerine derinden hayran kalırlar. Başlangıçta, fare kurbağayla birlikte yer üzerinde yolculuk etti; ikisi de birlikte çok mutluydu. Ancak göletin kenarına vardıklarında fare endişelendi, çünkü yüzme bilmiyordu. Bu sırada anlayışlı kurbağa şöyle dedi: Korkma, sana yardım edeceğim. Farelerin pençelerini arka ayaklarının üzerine koymalarını ve ardından kamışlarla sıkıca bağlamalarını sağladı; böylece mutlu bir şekilde su üzerinde yolculuklarına başladılar. Bu sırada bir kartal onları gördü, aşağı dalarak fareyi yakalamaya çalıştı. Kurbağa hemen suya daldı, ancak fare onun arka bacaklarına sarıldığı için kurbağanın hızı büyük ölçüde azaldı. Sonunda kartal, neredeyse ölmek üzere olan fareyi yakaladı ve sazlar onları sıkıca birbirine bağladığı için kurbağa da kartalın ganimeti oldu. Karadaki fareler ve göletlerdeki kurbağalar, kartalların saldırılarından kaçmak için yeterli yeteneğe sahiptir; ancak kurbağaların ve kartalların bir araya gelerek suda yaşaması, onların hayatta kalma avantajlarını sınırlamaktadır. O dönemde dünyada şirket satın almaları ve birleşmeleri furyası yaşanıyordu. Ren Zhengfei, bu masal aracılığıyla şirket yönetimine, şirket satın alma ve birleşme dalgalarının yaşandığı zamanlarda aklı başında kalmaları gerektiğini hatırlatmak istedi. Özellikle Huawei’nin Amerika Birleşik Devletleri, Almanya’nın Siemens ve Infineon firmaları, hatta Kanada’nın Nortel gibi şirketlerle iş birliği yaptığı durumlarda, her iki tarafın da kendi avantajlarını korumasına dikkat edilmesi gerekiyordu. İş birliğinin belirli bir anda her iki tarafın da avantajlarını kaybetmesine yol açıp açmayacağı konusunda dikkatli olunmalı, “Kurbağa ve Farenin Ölümü” adlı trajedinin iş dünyasında tekrar tekrar yaşanmasına izin verilmemeliydi. Ren Zhengfei, satın almalar ve birleşmeler yoluyla elde edilen kârların ardında yatan büyük riskleri ve şirketin hızlı büyümesinin arkasındaki krizleri görebiliyor; bu da bir işletme kurucusunun ve yöneticisinin sahip olması gereken stratejik görüşü ve kararlılığı yansıtıyor. 14. **&Ana Akımın Birleşmesi**, Ren Zhengfei’nin 2010 yılında PSST sistemi yöneticileri toplantısında yaptığı konuşmada ortaya attığı bir kavramdır. **Latin Amerika’ya özgü bir örümcek türüdür; bu örümcekler çiftleştikten sonra dişiler, yavrularını büyütmek için besin elde etmek amacıyla eşlerini ısırarak öldürür ve yerler. Bu yüzden halk arasında “**” olarak adlandırılırlar. Ren Zhengfei şöyle dedi: Daha önce Huawei diğer şirketlerle iş birliği yapardı, bir iki yıl sonra ise bu şirketleri ya yutardı ya da terk ederdi. Huawei başkalarıyla iş birliği yaparken artık “**” gibi davranamaz; açık olmalı, iş birliği yapmalı ve karşılıklı kazanç sağlamalıdır. Zorlukları kendine, faydaları ise başkalarına bırakmalıdır. Gördüğümüz gibi, Huawei son yıllarda “güçlü tedarikçiler oluşturma” fikrini savunuyor; bu aslında “yapmamak” ilkesinin pratikte uygulanmasıdır. Amacı, mükemmel tedarikçilerle iş birliğini güçlendirerek karşılıklı kazanç sağlamaktır. Aynı zamanda Huawei, sektörün önde gelen tedarikçileriyle bir araya gelmeyi, tedarikçi yönetimini güçlendirmeyi, düşük kaliteli tedarikçileri dışlamayı ve bu önde gelen tedarikçilerle karşılıklı güvene dayalı, kazan-kazan esaslı uzun vadeli organizasyonel ortaklık ilişkileri kurmayı savunmaktadır. Böylece Huawei, bu kaliteli tedarikçilerle güçlü bir iş birliği yoluyla birbirlerinin eksikliklerini tamamlayabilir; aynı zamanda Huawei’nin kapasitesini artırmasına ve uçtan uca maliyetleri düşürmesine de yardımcı olur. İyi bir iş ortamı yaratmak, tedarikçilerle sağlam sözleşmeli ilişkiler sürdürmek ve sözde kazan-kazan durumunu gerçekleştirmek, “**” yapmamamanın bir uygulamasıdır. 15. Kurbağayı ılık suda haşlamak: Kurbağayı aniden kaynar suya atmak, kaynar su kurbağanın sinir sistemini şiddetli şekilde uyarır ve kurbağa koşullu refleks sayesinde hızla dışarı atlayabilir. Ancak kurbağa serin suda bırakılıp su sıcaklığı yavaşça artırılırsa, kurbağa tehlikenin farkında olmaz ve huzurlu bir şekilde etrafta yüzer. Sıcaklık hissedildiğinde ise hareket edecek gücü kalmaz ve ölümü beklemekten başka çaresi olmaz. Ilık suda kurbağa pişirme yöntemi, niceliksel değişimin niteliksel değişime dönüşmesi ilkesini açıklar ve kademeli değişimlere olan uyum ve *eylemsizlik nedeniyle tedbirleri elden bırakmanın felakete yol açtığı gerçeğini gösterir. Ani ve büyük bir düşmanın ortaya çıkması, insanların beklenmedik savunma yöntemleri geliştirmesine neden olur. Ancak rahat ve memnun edici bir ortamda insanlar gevşerler; bu da en ölümcül gevşemedir ve kişi ölene kadar bunun nedenini anlayamaz. Tarih, Huawei’ye fırsatlar sunmuştur; biz de küçük tehlikeleri önlemeli, huzur içindeyken bile riskleri göz önünde bulundurmalıyız ki uzun süreli istikrar sağlayabilelim. Eğer mevcut refah ve gelişme tarafından aldatılıp, gizli kalmış çeşitli krizleri göremezsek, soğuk suda yaklaşan büyük felaketi fark etmeyen kurbağalar gibi, sonunda büyük sıkıntılar içinde can veririz. 16. Aşırı şikayetler bağırsakları koparabilir; manzaralara geniş bir bakış açısıyla bakmak gerekir. “Aşırı şikayetler bağırsakları koparabilir; manzaralara geniş bir bakış açısıyla bakmak gerekir” ifadesi, *’nin “Bay Liu Yazi’ye” adlı eserinden alınmıştır. Orijinal cümlenin anlamı şudur: İnsan hayatında sık sık birçok zorluk ve sıkıntıyla karşılaşılır; bu durumlar karşısında sorunları objektif bir şekilde analiz edip içimizdeki “şikayetleri” ve toplumdaki “kötülükleri” ortadan kaldırmak için geniş bir yürekle ve uzun vadeli bir bakış açısıyla hareket etmek gerekir. Hayatta istenmeyen şeyler onda sekiz, dokuzdur. Engeller ve zorluklar karşısında geniş bir yüreklilik ve olumlu bir yaşam tutumu sergileyebilmek, büyük bir hoşgörü ve olağanüstü bir vakar gerektirir. Zorluklar karşısında iradeni güçlendir; geçici başarı ve başarısızlıkları umursama. Ren Zhengfei, şirketin her seviyesindeki yöneticilerin çıkarlar karşısında sakin kalmaları, maddi şeyler yüzünden sevinmemeleri ve kişisel kayıplar yüzünden üzülmemeleri gerektiğini söyledi. Orta ve üst düzey yöneticiler zorluklara ve haksızlıklara dayanabilmelidir. Şirket büyüdükçe mesafeler de artar ve iletişimdeki aksaklıklar nedeniyle bilgi asimetrisi veya çarpıtılması meydana gelir. Biz yöneticilerin sorumluluğu, sorunlarla sakin bir yaklaşımla yüzleşmek ve onları birlikte çözmektir. İşimizde hem verimliliği sağlamalı, prensiplere bağlı kalmalıyız; hem de birbirimizi takdir etmeyi ve desteklemeyi, anlayış göstermeyi ve minnettar olmayı öğrenmeliyiz. Böylece uyumlu ve etkili bir yönetim ekibi oluşturabilir ve tüm zorlukların üstesinden gelebiliriz. 17. Sessiz akıntı: Ren Zhengfei, Huawei’nin yönetiminde sessiz bir akıntı gibi hareket edilmesi gerektiğini sürekli vurgulamıştır; sakin bir liderlik anlayışı, mütevazılık, sağlam ve düzenli iş yapma, gösterişten kaçınma ve heyecanlanmama esastır. Durgun su akıntısının yolu, yüzeyde sakin görünse de aslında öyle değildir. Su, dünyadaki en zayıf şeyi temsil eder, ancak aynı zamanda diğer tüm şeyleri yenebilecek en güçlü kuvvettir. “Laozi”de şöyle denir: Dünyada su kadar yumuşak ve zayıf olan başka bir şey yoktur; ancak sert ve güçlü olanları yenebilecek de hiçbir şey yoktur, çünkü onun yerine konulabilecek bir şey yoktur. En yüce iyilik su gibidir. Su, her şeye fayda sağlar ve çatışmaz; insanların hoşlanmadığı yerlerde bulunur, bu yüzden Tao’ya oldukça yakındır. Su, yumuşaklıkla sertliği yener; zayıf olan aslında güçlüdür ve dünyada onunla mücadele edebilecek kimse yoktur. Sessizlik, bayrak sallayıp bağırış çağırış olmayan bir gösterişsizliktir; ne göze çarpar ne de dikkat çeker. Abartısız, ölçülü bir davranıştır. Bu, Jiang Gan’ın kitap çalması gibidir; görünüşte umursamaz gibi olsa da aslında hedefi bellidir, dikkatlice planlanmıştır. Her şey sözsüz olarak amaçlarına ulaşır. Sessizlik, gerçekten sakin olmak, hiçbir şey yapmamak anlamına gelmez; yüzeyde sakin görünse de aslında ilkbahar yağmurları gibi her şeyi canlandırır, su damlaları taşları deler; büyük bir enerji barındırır ve bu, “sessizlik içinde gürleyen gök gürültüsünü duymaktır”. Eğer suyun derinliğini bilmiyorsanız, bir taş alıp suya atın. Suya sıçrayan su damlalarının sesi ne kadar yüksekse, su o kadar sığ demektir. Eğer pek fazla su damlası sıçramıyor ve çok az ses çıkıyorsa, o zaman suyun derinliği ölçülemez olup içinde muazzam bir güç bulunmaktadır. Buna “durağan su akıntısı” denir. 18、Gri tonları: Gri, saf beyaz, saf siyah ve bunların arasındaki, siyahtan beyaza uzanan bir dizi geçiş rengidir. Doğadaki nesnelerin çoğunun ortalama gri tonu %18’dir. Gri tonu terimi, Huawei bağlamında önemli bir yere sahiptir ve Ren Zhengfei tarafından birçok önemli konuşmasında kullanılan bir kelimedir. Ren Zhengfei, 2008 yılındaki Pazarlama Bölümü yıl ortası toplantısındaki konuşmasında, “Açıklık, uzlaşma ve denge, Huawei kültürünün özüdür ve aynı zamanda bir liderin nitelikleridir” dedi. ”Maddeci diyalektik bize, çelişkili görüşlerin, zıtlıkların birliği görüşünün, nesneleri anlamanın en temel yaklaşımı olduğunu söyler. Çelişkiler son derece karmaşık ve çeşitlidir; bunların hareket biçimi yalnızca mücadele şekli değildir. Çelişkilerin özdeşliği veya birliği ise daha yaygın bir biçimdir. Bu yüzden, dünyadaki şeylerin “sen varsan ben yokum, sen ölürsen ben yaşarım, ya beyazdır ya siyahtır” şeklinde metafiziksel bir anlayışla ele alınamayacağını; daha genel bir durum olarak “sende ben varım, bende sen varsın, sen yaşarsan ben de yaşarım, siyahlıkta beyazlık vardır, beyazlıkta da siyahlık vardır” olduğunu söyleyebiliriz ； Belirli koşullar altında siyah ve beyaz birbirine dönüşebilir; siyah beyaza, beyaz da siyaha dönebilir. Bu yüzden, şeyleri anlamada aşırı görüşler, mutlaklaştırıcı görüşler ve değişmez görüşler doğru değildir. Ren Zhengfei, maddeci diyalektiği iyi bilen bir uzmandır; kadroları ve çalışanları aşırılıklardan kaçınmaları konusunda eğitmek için “gri tonlar” terimini kullanmıştır ve bu da Huawei’nin yönetim felsefesinin özlerinden biri haline gelmiştir. Kaynak: İnternet