公的機関の給与改革における4つの大きな課題

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公共機関の給与制度改革における4つの難問　公共機関の改革は、我が国の経済体制改革における重要な課題であり、常に広く注目されている。最近、人事部、財政部、民政部、労働保障部の4省庁が連携して初めて、所得分配改革について包括的かつ体系的な解説を行った。130万の事業単位における給与改革が始まり、公務員の給与制度から切り離し、職務成果に基づく給与制度を導入することが求められ、再び社会の広範な注目の的となっている。公共機関の改革は、長年にわたり、国内で経営変革の研究を専門とするユータイコンサルティング社の中心的な研究課題であり、公共機関における人材リソースの変革に関するコンサルティング実務や研究を通じて、ユータイコンサルティング社は、現在、我が国の公共機関における給与制度の改革には主に4つの技術的な難点があると結論づけている。 4つの大きな技術的課題とは、組織形態の設計、競争による採用、専門技術の価値評価と給与の反映、そして専門技術者のキャリアプランニングである。 第一に、組織モデルの設計です。事業単位には、調査・設計、技術、研究を行う院や所、センターが多数存在します。その中には、すでに会社に改組されたり、会社化して運営されている例もあります。例えば、四川通信科研規劃設計有限責任会社は、元々は四川通信科研規劃設計研究院でした。 これらの組織の業務は基本的にプロジェクト型であり、その組織構造は通常の機能管理部門に加えて、専門的な技術や作業種別に応じて専門課・部が設置されている。また、新たに契約されたプロジェクトに応じてプロジェクトチームを編成し、プロジェクト法人、プロジェクトチーム、またはプロジェクト部といった組織形態でプロジェクトを運営したり、生産を開始したりする。プロジェクトが大規模で期間が長い、または遠隔地での施工の場合、プロジェクト部門自体で二次的な機能管理プラットフォームを構築する必要がある。市場開拓や販売の面でも、独自の運営モデルのために内部での調整や連携に問題が生じやすく、例えば市場業務と販売業務の分業や連携の難しさ、またそれらをつなぐ業務プロセスや権限・配分の仕組みもかなり厄介な問題となっている；例えば、地方に支店を有する事業体では、本社と支社間の関連取引や内部会計の問題が存在し、関連取引における本社と支社間の利益配分基準が不明確であったり、内部価格の定義が不合理であったりする。 したがって、このような公共機関で給与改革を行う際には、組織モデルの設計や変革も考慮する必要があるでしょう。なぜなら、組織の運営モデルは、業績評価やボーナス配分制度の構築に直接的な影響を与えるからです。 友泰の実践から明らかなように、プロジェクト型事業体で一般的に用いられるマトリックス型組織モデルは、実際の運用において戦略や組織・人事の現状を踏まえて柔軟に対応する必要があり、単純に標準的なマトリックス型組織モデルを適用すべきではない。何しろ、現実の組織モデルや権限設定、評価・配分の単位は短期間で変更できないからである。例えば、一部の組織では設計部門も販売の入札業務に参加でき、市場から報酬がもらえることもあります。これにより市場部門と衝突が生じます。完全に変えるには非常に困難であるため、給与改革においては現実の組織形態も考慮する必要があり、単に**文書で定められた給与構造だけを考えるのではなく、個々の状況に応じて柔軟に対応しなければなりません。プロジェクト部門の報酬および会計処理については、組織形態が異なるため、強いマトリックス型の場合もあれば弱いマトリックス型の場合もある。機能部門とプロジェクト部門の組織構造、業務プロセス、権限の分担には大きな違いがあり、一部の事業体ではプロジェクト部門が調達権限を有し、大規模なプロジェクトの総請負も行っているが、調達権限を持たず、調達権が本社の調達センターや物資部に一元化されているケースもある。したがって、プロジェクト単位の評価制度や、本部とプロジェクト部門間の縦の業務権限および人材権限の問題は、給与やボーナスの配分方法に直接的な影響を与えます。 要するに、自組織の特性や事業単位の業界特性に合った組織運営モデルを確立・完善することは、賃金改革案が順調に実施されるために極めて重要である。 第二に、競争による採用です。長年にわたり、多くの公的機関は**官庁の組織モデルに従って運営されてきており、人事管理においても計画経済時代の影響が色濃く残っています。給与制度の改革を実現するためには、人事制度の改革が解決すべき難問であり、ユーテイ・コンサルティングは実践を通じて、競争採用が公的機関の人事制度改革において非常に有効な手法であることを発見しました。 競争採用と任用制度を全面的に導入することで、公的機関の人材活用メカニズムを変革し、幹部という身分制度を廃止する。これにより、公的機関の人事管理は身分管理から職位管理へ、単なる行政的管理から法制度に基づく管理へ、行政に依存する関係から対等な人事主体間の関係へ、そして単なる人材の配置から組織による人材活用へと移行する。これらの大原則は明確で、将来は明るい。しかし道のりは曲がりくねっている。これまでの事業単位改革の推進において、雇用制度の改革は常に越えがたい壁となってきた。友泰コンサルティングは、事業単位が抱える現実的な悩みを解決することを基本とし、中国文化に基づいた一連の改革技術を研究・まとめ上げてきました。その中には、実際的な価値が極めて高い競争入札による採用技術、職務定義・人員配置、人材評価、文化変革、クラスター分析法といった実用的な技術手段が含まれており、多くの事業単位の改革において成功裏に活用されています。 ある**レベルの情報技術センターの改革過程において、同機関が企業的性質と一部**官公庁的性質の両方を持っていたため、多様な身分の人員が混在し、行政・事業・企業間の関係が不明確であった。その結果、何度も給与改革を推進しても成果が上がらず、リーダーは困惑し、従業員は不満を抱くという状況が続いた。その後、センターは権威ある外資系コンサルティング会社を雇い、新たな案を策定してもらった。この新案は理論的にも論理的にも非常に完璧に見えたが、実施にあたっての多くの前提条件が存在しないため、給与制度改革は依然として推進できなかった。最後に、友泰は科学的で論理的に思える理論的な枠組みを捨て去り、現実を正しく把握することによって新たな発想を生み出し、「経営者が満足し、従業員が受け入れる」という原則に基づく実用的な技術を採用する必要があると考えている。まず、全従業員とのコミュニケーションや説得に力を入れる；次に、定員と職務の再設定です；再び、私たちは「全員立ち上がり、一部が座る」という競争採用を核とした組織変革の一連の手法を採用した。その際、従業員が度重なる変革によって疲弊している心理状態や、国有企業の従業員によく見られる「基準を強要しようとする心理」を考慮した。彼らは常に「なぜあの人が昇進するので、私は彼より何が劣っているのだ？」と疑問に思っていたのである”その後、プロジェクトチームは人材評価技術を導入し、一連の変革プロセスや技術を通じて従業員の心理的な不安を解消しました。最終的に給与制度の改革を無事に実施し、文化的な変革も力強く推進することができました。 したがって、実践が示すように、賃金改革を実際に推進するためには、事前の意識改革や、ベストプラクティスを持つ企業の経営理念を段階的に浸透させていくことが、非常に重要な基盤となるのである。競争入札による採用を通じて、公的機関の給与制度改革を**力強く推進し、硬直化した官庁文化に新たな活気をもたらすことができる。さもなければ、定員や人事制度を改革しなければ、給与制度改革はさらに大きな障害に直面し、「無駄な努力」に終わってしまうだろう。 第三、専門技術の価値評価と給与配分　研究機関などの公共機関における給与制度改革で一般的に直面する問題は三つある：給与総額の抑制をどのようにして、また可能かどうか；専門技術の価値をどう評価するか；専門技術者は、異なる業務の給与設定を担当します。 一般的な理論では、給与配分の基準は主に職務の価値、技術能力、業績であるとされていますが、実際にはこれらは基本的な内部構造上の配分基準に過ぎません。現段階の中国では、多くの国有企業における給与総額は、上級の国有資産監督管理委員会が定めた、給与総額と経済効率を結びつける管理方針によって決定されている。さらに、多くの事業単位は財政からの資金援助に頼って運営されている。これらの要因は、給与制度を設計する際に避けて通れない制約条件となっている。もちろん、多くの公的機関は外部のコンサルティング会社に設計案を依頼し、上級機関に承認を得ることで、給与と業績を連動させるという制約のもと、従業員の意欲をより一層引き出せる報酬制度を実現している。 専門技術の価値をどのように評価するか、職位や肩書きといった人材の技術レベルや、業界や職種における資格の価値をどう測定するか、給与ランクでどのように反映させるかなどです。これは研究機関が一般的に直面する技術的な難問です。 長年にわたり、我が国の公共機関で実施されてきた配分制度は、強い平等主義的色彩を帯びており、基本的には等級間の差がほとんどない等級給制に従って運用されてきました。その結果、職員間の仕事の価値や貢献度の違いが無視され、たとえ一部の賞与があったとしても、基本的には均等に配分されるため、働いても働かなくても同じであり、多く働いても少なく働いても、良くやっても悪くやっても同じという状況が生じていました。同時に、経営陣へのインセンティブが不十分であったり、中核人材の給与に外部との不公平があったり、二次配分の監視が欠如しているため、「みんな同じ給与」という状況や暗黙のルールによる不正な運用といった問題が生じている。このような配分制度は、実質的な多労多得を実現するのに適しておらず、知識や技術の価値を反映させることもできない。特に、専門的な技術スタッフの意欲を損なう。 コンサルティングの実務において、友泰は、このような専門技術者の給与設計について、一般的な給与制度設計の手順に加えて、以下の5つのステップを追加することができると結論づけている。第一に、技術職系のキャリアパス設計であり、戦略や企業文化の要素を考慮し、職種の分類基準を定める。特に、研究開発、テスト、応用実装／生産技術、アフターサービス保守など、技術研究開発職系に含まれる職種のキャリアパスを重点的に設計し、パスの数や段階別のランク、そして各部門内での配置を決定する； 二、任職資格基準の開発では、技術委員会を活用するか、社内に新たな専門家グループを設立し、各専門職種・各レベルに応じた任職資格基準の開発に集中する。これには、各レベルの従業員向けの職業技術基準も含まれ、具体的にはレベルや役割の定義、知識基準、スキル基準、経験基準などが挙げられる。場合によっては、重要な行動規範や行動基準も含まれる； 三、個人の職務等級評価と決定については、一般的に前述の基準に基づき、各技術者の職務等級を異なる方法で評価する。また、専門家の中には、参照ポストの価値をもとに職種の価値を評価すべきだと提案する者もいる。実務において、技術レベルの認定は専門性や技術的な要求が非常に高いプロセスです。現在、我が国では技術職のレベル基準が体系的に確立されておらず、各組織の任用資格基準に大きな差があり、テストアンケートの構造にも適用上の問題が存在する可能性があります。また、ローカライズされたデータベースや基準値もまだ整備されていないなど、この業務を制約する要因は明らかです。そのため、多くの組織では、筆記試験、面接、多次元評価、人材評価アンケート、シミュレーションテスト、技術コンテストなど、簡単で操作しやすく、コストも低い評価手法を採用しています。これらの方法はコンサルティングの実務においても十分な効果を発揮し、実用性が高いと言えます。一見科学的で複雑に見える評価方法よりも、操作の簡便さの方が顧客に好まれる。なぜなら、技術者の価値評価や技術評価において、「標準化された数学の問題を解く」だけに頼るには問題があるからだ。「国語の問題」が定性的な面で持つ価値もまた悪くないのである。例えば、ある設計院でエンジニアのレベルを評価する際、評価基準に従って標準化された作業評価を行う前に、各レベルのエンジニアが各分野において占める基本的な比率構造をあらかじめ定めておきます。例えば、シニアレベルは2名を超えてはならない、上級レベルは20％を超えてはならない、といった具合です。もちろん、部門によっては技術者の水準が全体的に高い／低い場合もあり、そのような場合はレベル分布を決定する前に適切な配慮が必要です。 注意すべき点は、これらの手順は専門的な技術力を持つ人材や企業にのみ適用可能であり、職位管理を基本とし「官本位」を重視する組織や人材には、この方法を採用しない方が良いということです。 四、個人の給与算定：個人の技術レベルとそれに応じた給与ランクを踏まえ、前述の給与構造を考慮して、個人ごとの具体的な給与額を算出する。これには、異なる組織全体の業績や部門の業績、個人の評価結果を想定したシミュレーションも含まれる。また、改革前と比較して全従業員の中で給与が上昇または下降した者の割合を調査し、給与総額が予算を超える可能性があるかどうかを推定するとともに、従業員の心理的受容度や今後の調整方向性についても見極める。 五、動的調整の基準と手順の設計　第三ステップが技術者の過去に蓄積された技術的価値、スキル、能力を解決するものであるならば、この段階では主に将来の動的調整や変化の根拠を解決するものである。一般的に、業績評価の結果は給与ランクの調整に影響を与える主要な要因とされていますが、実際には人員ごとに区別して対応する必要があります。技術専門職の場合は、例えば半年に一度といった頻度で定期的に技術ランクの評価を行うことをお勧めします；職能管理職に対しては、実践の中で設計された「給与アクセラレーター」を導入することが有効な手段です。これは、職位の給与を動的に調整する要因の中からいくつかの硬直的な要素を選び出し、給与の「貯水池」として構築するもので、業績評価の結果に加えて、重要な賞罰や後続の学歴、新たに取得した職称、勤続年数といった、異議が生じにくい硬直的な要素も含まれます。実務上には2つの運用方法があり、1つは一定額の賃金を別途支給し、追加賃金として別枠で計算するものです；一つは、すべての固定的な給与要因に点数を与え、その点数が一定量に累積すると、給与ランクが自動的に調整されるというものです。この方法は、設計研究院・所における昇進が単一路線で、一つの職位に対する給与が長年変わらないという悪弊を解決するのに非常に有効です。 第三の問題は、どちらも専門技術者であるにもかかわらず、異なる業務に従事する場合、給与の構造や水準は差別化されるべきだという点です。一般的に4つのケースがあります。研究開発型プロジェクトへの参加：これは、直接的な収益を生み出さない基礎研究や技術開発に従事する技術者を指し、彼らの基本給は前述の給与体系を参考にできますが、主な収入源はプロジェクトボーナスです。その給与体系や水準は、プロジェクトの組織形態や評価制度と密接に関連しており、プロジェクトの進捗状況、コスト、品質指標の達成度が彼らのボーナスに直接影響を与えます。 設計・施工型プロジェクトへの参加：これは一般的に、直接的な収益創出や顧客サービスに携わる技術者を指し、彼らの主な職務はプロジェクト契約で定められたタスクを完了させることです。彼らの基本給は前述の評価に基づく給与ランクを参考にできますが、主な収入源はプロジェクトボーナスです。プロジェクトボーナスは給与構造、プロジェクトの組織形態、評価制度と密接に関連しており、プロジェクトボーナスに影響を与える要因、つまり評価指標には、一般的にプロジェクトの純利益、回収額、進捗状況、品質、顧客の評価、技術革新などの指標が含まれます。 市場および営業支援業務の従事：一部の機関では、技術者がプロジェクトに従事していない期間と従事している期間の収入構造や水準は全く異なります。プロジェクトに従事していない期間には2つの状況があり、1つは市場および営業業務に参加することで、例えばマーケティング推進のための技術会議、フォーラム、展示会などに参加するケースです。また、多くの機関では技術者がプロジェクト入札業務に参加できるか、あるいは参加しなければならず、技術支援や入札書の作成などの業務を行います。これらの業務を行っている間、技術者の基本給は技術レベルに応じて決定される技能給を参考にし、少額のボーナスが支給されることもあります。プロジェクト入札に参加する人々には、時折少額の手数料報酬が与えられる。もちろん、販売やプロジェクト入札において技術的な要素が非常に高く、営業部門と技術部門が高度に連携し共同で取り組む場合は、ボーナスの配分方法を別途定める必要がある。 知識管理業務の従事：プロジェクトに参加していない期間のもう一つの形態で、一般的には技術資料の整理・編集、プロジェクト成果の申請、工事完了時の精算、学術的な討論会の開催、論文の発表、学術雑誌の編集など、知識管理に関連する事務的な支援業務に従事します。これらの業務を行っている間、技術者の基本給は技術レベルに応じて決定される技能給を参考にして設定され、ボーナスはほとんどないか全くないことがあります。 例えば、設計院向けの人材リソースコンサルティングを行う際、その技術職の階層構造を総工程師、主任エンジニア、プロジェクト責任者、プロジェクトリーダー、専門責任者、そしてデザイナーとして設計します。ここで、技術職の人員はプロジェクト関連の人員と非プロジェクト関連の人員に分けることができます。技能給与とは、プロジェクトでの実績や職称、学歴などに基づいて決定される給与の要素であり、一定期間は基本的に固定された値となります。技能給与の基準額は、その従業員が技術職系のランク表上でどの位置にあるかによって決定され、この基準額は従業員のスキルレベルの変化に応じて変動します。技能給与は、基本給と共に毎月支払われます。従業員が工程設計プロジェクトに20日間以上従事すれば、技能給は全額支給される； その社員がその月にプロジェクトに参加していない場合、スキル給の1/3のみが支払われる；プロジェクトへの参加期間が20日未満の場合、その期間に応じてスキル給の支給額を按分して算出する。 第四、技術者のキャリア　第三の問題と密接に関連しているのが、技術者のキャリアプランニングです。現在、我が国の従来の事業単位では、技術者の技術や能力に対する給与面での報酬が、運用上やや単純化されているものの、比較的周到に考慮されている。しかし、技術者が自らの専門分野を磨き、技術の深化と専門的な研究を継続的に追求するよう促す方法については、キャリア開発や人材育成の面で依然としてほぼ未整備の状態にあり、多くの基礎的な管理業務が補われる必要がある。 キャリア計画と管理とは、個人の成長と企業の発展を結びつけ、従業員のキャリアを決定する主観的・客観的要因を分析・整理・測定し、設計、計画、実行、評価、フィードバックを通じて、各従業員のキャリア目標が組織の戦略目標と一致させることを指します。 キャリアプランニングシステムの設計には、一般的に4つのサブシステムが含まれます：キャリア開発チャネルサブシステム、組織・運営サブシステム、従業員開発サブシステム、関連アプリケーションサブシステムです。その中で重点となるのは、チャネルサブシステムの開発であり、これには技術職系のランニングコース設計、各種ランニングコースの等級分類、および任職資格基準の策定と設計、専門職認定制度、そして技術系人材の資質モデルに関する基準要求が含まれる。次に、従業員育成サブシステムであり、キャリアカウンセラープログラム、研修、パフォーマンスマネジメント、ローテーション制度、建設的な人間関係の構築、管理者後継者育成プログラムといった仕組みを通じて、彼らの技術的成長と持続可能な発展を支援している。サブシステムの組織と運営は、主にキャリアプランニングの組織管理や運営制度、プロセス、規範を解決するものです。関連アプリケーションサブシステムは、主にキャリアプランニングや管理に関連するその他のすべてのワークモジュール間の相互要件や接続インターフェースの関係を定義し、キャリアと研修体系の計画、給与の昇格、福利厚生、職務階層の昇進・転換、企業文化の構築、幹部の選抜・任免・解雇、技術研究開発戦略、重要なビジネスプロセスなどと密接に関連するアプリケーションシステムがどのように連携し、インターフェースはどこにあるか、構築の順序は何かといった問題を解決するものである。キャリアプランニングの目的は、研究開発技術者が経営職に頼るのではなく、技術力で生計を立て、経営能力と専門技術によって生きていくことを奨励することにある。とはいえ、現在のコンサルティング実務においては「専門家は役職につけず、存在感も示せない」という状況を感じています。社会全体として「技術で生計を立てることは光栄なことだ」という雰囲気を強く醸成する必要があります。何しろ、中国の伝統的な「官本位思想」が根強く残っている環境下では、従業員たちの「出世しなければ富を得られない」という考え方を実際に変えるのは非常に難しいからです。技術系の公的機関は、特に組織編成、人事の任免、権限の配分、給与、評価、研修といったさまざまな面で、技術者の研究開発やキャリアプランニングのための基盤的な管理をしっかりと行う必要がある。例えば、演劇団や文芸スポーツ団体において、若者が専門的な技術力を絶えず向上させるよう引き付け、奨励し、支援することは、彼らのキャリア上の成長期を延ばす上で非常に重要です。学校がキャリアパスを構築することは、教員が学術研究に専念することを支援・奨励するためだけでなく、現在の大学における浮ついた学風を改善するためにも必要である。 今年の全国科学技術大会において、**中国独自の自主革新の道を堅持し、イノベーション型国家を築くためには、科学技術分野の人材を選抜する仕組みを確立・充実させ、研究開発の人材に対するサービスを強化する必要がある**とされました。このような状況の中で、専門技術者のキャリアプランニングは一層重要になっています。全社会、特に研究機関などの公的機関は、科学研究開発の人材や知識人の研究環境および成長環境に一層注目し、技術革新を大切にし尊重し、彼らに寛容な学術環境を与える必要がある。少なくとも、36歳のポスドク、茅広軍が飛び降り自殺するような悲劇が再び起こらないようにしなければならない。 最後に述べておくべきは、公共機関の給与改革には上記の4つの技術的な問題だけがあるわけではないということです。実際、公共機関改革の政策的な問題こそが、給与改革に影響を与える根本的な鍵となります。例えば、所有権制度の改革や職員の身分変更といった関連する政策が非常に重要です。