“موسم الامتنان “هايتشوان”: تقدير للأصدقاء الذين قاتلوا جنبًا إلى جنب في خطوط إنتاج الكيماويات النفطية 【المنطقة الفنية 008】

Thread Content

تم التعديل بواسطة “شجرة التوت الصحراوية” آخر مرة في تاريخ 1 أبريل 2016 الساعة 21:58. ----- أود بهذا المنشور أن أعبر عن شكري للزملاء والأصدقاء الذين قدموا لي الدعم بلا مقابل في تلك الأيام العصيبة. هناك أشخاص وأحداث لا يمكن نسيانها أبدًا في حياتنا. لأنها كانت يد المساعدة التي مدت لك في أصعب الأوقات… في أغسطس 2008، وفي السنة الثانية عشرة من عملي، ومع شعوري بخيبة أمل بعض الشيء تجاه العمل في المجال الإداري، وأملي في التحول إلى مجال التقنية في المستقبل، قررت أن أتخلى عن منصبي الإداري المريح في إحدى الشركات الحكومية الكبرى. وبمساعدة العديد من القادة، عدت إلى المصنع الذي كنت أعمل فيه سابقًا، وهو جزء من نفس المجموعة. كان الأمر مشابهًا للمرة التي غادرت فيها ذلك المصنع، حيث شاركت في مسابقة توظيف عامة، وبمساعدة العديد من القادة أيضًا. الفرق هو أنني في ذلك الوقت انتقلت من منصب التخطيط الإنتاجي في المصنع الفرعي إلى شركة كبيرة، حيث عملت كسكرتيرة للإدارة العليا. أما الآن، فقد عدت من منصب الإدارة السياسية في الشركة الكبيرة إلى منصب تقني في الخطوط الأمامية. لحسن الحظ، تذكر مدير المصنع الفرعي ماضينا المشترك، فعيّنني كمهندسة متخصصة في موقع العمل. وخوفًا من ألا أتأقلم بسرعة مع العمل في الخطوط الأمامية، قام بتعييني أيضًا للإشراف على سلامة البناء في مشروع تصنيع الكوك بطاقة 2.2 مليون طن. بعد هذا القفزة الكبيرة، بدأت الوحدات على كلا الجانبين وغيرها من الوحدات التابعة للمجموعة في التعرف عليّ، سواء كانوا يعرفونني أم لا. ورغم أن البعض أعجب بطريقتي، إلا أن معظمهم كانوا يشككون فيها ويراقبونها بنظرة تقليدية مليئة بالتساؤلات، كما اختلقوا بعض القصص حول ذلك. لدرجة أنه في أول يوم عمل لي، نظر رئيسي المباشر، نائب قائد فريق الهندسة، إليّ بنظرة جانبية ورأس مرفوع، دون أن يعير أي اهتمام لابتسامتي الحارة ويدي التي كنت أمددها نحوه. لا توجد عطلات هنا، فقد استمر العمل بلا توقف لأكثر من نصف عام. في أبريل 2009، تم إنشاء وحدة إيقاف التفاعل الكيميائي بنجاح. وفي نهاية المشروع، طلب مني مدير المصنع أن أستخدم المعرفة الإدارية التي اكتسبتها خلال سنوات عملي في الشركات المدرجة في البورصة، بالإضافة إلى المعرفة التقنية التي اكتسبتها خلال 6 سنوات في مجال معالجة القطران، من أجل التعامل مع أكبر مشكلة كانت تواجه المصنع، وذلك بتولي منصب سكرتير الحزب في ذلك القسم الصناعي. في بداية أبريل 2009، ذهبت إلى ورشة الكيماويات؛ وبالطبع، قبل ذلك، قدم القادة على مختلف المستويات الكثير من التشجيع، فتوليت المنصب بثقة. لكنني لم أكن أعلم أنني سأواجه في هذا المكان أكبر فشل في حياتي (لن أذكر التفاصيل)، لكنني هنا أيضًا استعدت عملي المهني الذي أحبه، وكسبت مجموعة من الأصدقاء المقربين. هذه ورشة العمل الأسوأ تجهيزًا؛ لا مبالغة في القول إنها الأسوأ في المجموعة بأكملها. لأن مجموعة المعدات التي تبلغ قيمتها حوالي 200 مليون، فإن تكلفة المعدات والمواد الخاصة بها سنويًا لا تتجاوز 300 ألف فقط ； هذه ورشة العمل التي يوجد فيها أكثر العاملين تعقيدًا؛ ولا مبالغة في القول إنها الأسوأ بين جميع وحدات الإنتاج الرئيسية في المجموعة. لأن ثلث العاملين هنا هم أشخاص رفضتهم وحدات أخرى في المجموعة، وهم من تم اختيارهم بعد عملية فرز، ويأتون إلى المكتب يوميًا، أما الثلث الآخر فهم يحلمون بالانتقال من هذا القسم، أما الباقون، فنصفهم يقضون أوقاتهم دون أن يبذلوا جهدًا، وهناك حوالي 10 أشخاص فقط هم من يبذلون جهدًا حقيقيًا. لكنه يظل أهم ورشة على الإطلاق، لأنه فقط من خلال إنتاجه الطبيعي يمكن ضمان توفير غاز الفحم الضروري لمناطق الإنتاج والمعيشة في المجموعة بأكملها. لم أعرف الحقيقة إلا بعد شهر، لكن لا يوجد دواء للندم في هذا العالم، خاصة وأنني كنت عازمًا تمامًا في ذلك الوقت على البقاء هنا رغم كل الصعوبات، وأن أحقق شيئًا ما. بعد تولي منصبي، استمر العمال في معارضة الإدارة الصارمة في التفاصيل، ومعارضة تقييم الأداء، ومعارضة ترتيب الأعمال، ومعارضة نقلهم من مكان إلى آخر، كما عارضوا عدم السماح بالنسخ أثناء الاختبارات. وفي بعض الحالات، تحالفوا معًا لتقديم شكاوى، وشتموا الآخرين، وأغلقوا الطرق أمامهم... من أجل كسب ثقة الموظفين، قضيت ثلاثة أشهر في التحدث مع كل رئيس قسم وقائد فريق وكل عامل، وحضرت كل اجتماع قبل بدء العمل، وساعدتهم في حل العديد من المشاكل التي كانوا ينتظرون حلها منذ فترة طويلة، وأصبحت الفرع الوحيد في ذلك الوقت الذي استخدم أموال بناء الحزب بشكل سليم وفعّال لتنظيم أنشطة الحزب. بعد تولي منصبي، شجعني مدير الورشة وزملائي السابقين في نفس الفريق (الذين لم يصبحوا أمناء للحزب) على فعل أشياء كثيرة… ومن أجل تحقيق التوازن في الأمور، تظاهرت بأنني لا أعرف ما يخططون له، وساعدت مدير الورشة بكل سخاء في التوسط لدى المدير العام، حتى تم نقل أكثر من 10 موظفين لم يعجبهم ذلك، وبذلك تم إسكات الآخرين الذين كانوا يتحدثون عني في الخفاء… بعد 3 أشهر، قام المدير العام بفحص الموقع قبل العطلة، ووجد الكثير من المشاكل، فتم عزل مدير الورشة، وأصبحت أنا المسؤول عن الأمور. في ذلك الوقت، كنت أزن الأمور في ذهني مرارًا وتكرارًا، وكنت قلقًا: في مثل هذا الوضع، كانت فرص النجاح لا تتجاوز 20%. لكن بعد التفكير مليًا، لم يكن أمامي سوى المضي قدمًا. في ذلك الوقت، أحضر مدير المصنع فنيًا ذا خبرة كبيرة من ورشة أخرى، بالإضافة إلى رئيس قسم ذو خبرة، وفني صيانة متميز. كان ذلك في منتصف الصيف، في شهر يوليو، وهنا بدأت رحلتي نحو التغيير. في عدد لا يحصى من الصباحات، كنا نغادر المنزل قبل الساعة السابعة مبكرًا لحضور اجتماع ما قبل العمل في الوردية النهارية، وبعد منتصف الليل تقريبًا، كنا نحضر اجتماع ما قبل العمل في الوردية الليلية. بعد الساعة الواحدة صباحًا، عدت إلى المنزل راكبًا الدراجة وسط النجوم والضوء الخافت. غالبًا ما تحدث مشاكل في الإنتاج في منتصف الليل، وفجأة تأتي مكالمة هاتفية نضطر فيها للذهاب إلى الموقع لحل المشكلة... وهكذا، نراقب عملية الإنتاج طوال النهار، وندرب العمال خطوة بخطوة (في ذلك الوقت، كان 75% من العاملين لديهم أقل من سنتين من الخبرة العملية؛ ومن يعملون في مجال الصناعات الكيميائية يعلمون جيدًا أن الأمر يستغرق عادةً من 3 إلى 5 سنوات لتحويل الموظف الذي لا يملك سوى مؤهلات التعليم الإعدادي إلى عامل ماهر). وعندما تحدث أعطال أو مشاكل، نكون أول من يتصدى لها في ظروف قذرة وفوضوية. بعد الساعة 6 مساءً، نناقش إنتاج اليوم وتوزيع الموظفين وإدارة الأداء. الثمانية أشخاص الذين يعملون في الوردية الليلية، يقضون معظم ساعات العمل اليومية في التاسع عشر ساعة أو أكثر، وبالطبع يجب عليّ أن أكون قدوة في ذلك، فمتوسط ساعات عملي يبلغ حوالي 16 ساعة في اليوم. بعد أسبوع من تولي المنصب، ولسبب ما، ارتفعت نسبة النافثالين في الغاز الذي كانت نسبة جودته عالية دائمًا بشكل كبير ومتكرر، مما أجبر الإداريين على العمل لساعات إضافية طوال أسبوع دون أن يتمكنوا من تحديد سبب المشكلة... فيما بعد، أخبرني أحد الفنيين ذوي الخبرة الذين تم تعيينهم حديثًا بالسبب، وهو أنني توليت المنصب حديثًا، وكانت هناك جهات مختلفة تراقب الوضع ； ثانيًا، هناك العديد من الموظفين الجدد في قسم الفحص، وهم لا يأخذون العينات وفقًا للمتطلبات ； ثالثًا، هناك بالفعل الكثير من العمال المبتدئين... وبسبب تعامل المبتدئين مع المعدات، بالإضافة إلى قدم هذه المعدات، فإن انسداد المعدات والأنابيب يحدث باستمرار. في إحدى المرات، وفي فصل الشتاء حيث كانت درجة الحرارة -30 درجة مئوية، انسدت أجهزة تقليل ضغط الأمونيا وأجهزة التبريد. لذلك، عمل الثمانية أشخاص الذين كانوا يعملون في الوردية الليلية، بالإضافة إلى رئيس الوردية، لمدة 3 أيام و3 ليالٍ، بالتناوب في العمل. عندما يشعرون بالجوع، كانوا يطلبون من الآخرين أن يحضروا لهم بعض الطعام، وعندما يشعرون بالنعاس، كانوا يجدون مكانًا غير بارد في الورشة ليستريحوا فيه قليلاً. وفي النهاية، ورغم معارضة رئيس الورشة القديم، استطعت أن أفتح الأنابيب باستخدام طريقة التسخين بالفرو. وفي مرة أخرى، انسد أكثر من 600 متر من أنبوب نقل الزيت، وكان ذلك بفعل ذلك الفني الجديد الذي تم إرساله إلى الموقع؛ حيث قام هو والعمال المسؤولون عن التشغيل بتسلق الأنابيب التي يبلغ ارتفاعها أكثر من 6 أمتار، وقاموا بفصل الأجزاء المختلفة من الأنابيب لفتحها تدريجيًا. بعد ذلك، أخبرني أنه يعاني من ارتفاع شديد في ضغط الدم، وأن ذلك اليوم كان عيد ميلاده… وكانت تلك المرة الوحيدة خلال أكثر من 40 عامًا التي قضاها فيها عيد ميلاده فوق الأنابيب. في مثل هذا الورشة، من المهم جدًا تحسين مهارات العمال. كما ذُكر سابقًا، تم تعيين رئيس فريق ذو خبرة؛ فهو على دراية بعدة مناصب رئيسية في الورشة. والأهم من ذلك، أنه رغم كونه قد التحق بالعمل بعد تخرجه من المدرسة الثانوية وكان عمره 46 عامًا حينها، إلا أنه كان يتعاون بحماس مع كل عامل، يعلّمهم بيده، وكان يعمل معي لساعات إضافية بجد واجتهاد، ويبحث في المشاكل التي تحدث في كل قسم، كما كان يقدم لي النصائح ويبتكر الحلول. كل شخص هنا يحترمه كثيرًا. فمن خلال مناقشاتي العديدة معه وتعاملي مع المشكلات، تحسّنت بسرعة قدرتي على حل المشكلات في الموقع وإجراء التحليلات التقنية. والأكثر إثارة للدهشة هو أن السيد الذي كان في البداية يستطيع كتابة ثلاث كلمات فقط في الدقيقة، استطاع بعد نصف عام أن يكتب بسرعة نصًا كاملاً، وأن يرسم رسمًا تقنيًا باستخدام برنامج WORD. وقال إن كل ذلك حدث بسبب إلحاحي عليه. وهنا يجب أن أذكر صديقًا آخر كان يعمل دائمًا في هذا الورشة؛ فهو من الرواد فيها، وسمعته ممتازة للغاية، وهو شخص طيب للغاية ومجتهد وقادر على تحمل المشقة. في البداية كان يدعم رئيس الورشة ويعارضني، وهو أيضًا التحق بالعمل بعد تخرجه من الثانوية، وكان عمره حينها 47 عامًا. بعد نصف عام، وتحت تأثير إخلاصي ومثابرتي، بدأوا يفهمونني تدريجيًا، ودعموني بكل قلوبهم. مياه الصرف الناتجة عن تكرير الفينول والسيانيد هي من أصعب أنواع المياه التي يصعب معالجتها، خاصة في المنشآت القديمة، حيث يصل متوسط قيمة COD إلى أكثر من 5000، بينما تصل قيمة النيتروجين الأمونيائي إلى أكثر من 600. تستخدم المنشآت تقنية AOO لمعالجة مياه الصرف، لكن منذ بدء تشغيل هذه التقنية منذ أكثر من عامين، لم تنجح في تحقيق المعايير المطلوبة. في أكتوبر من ذلك العام، وبفضل تعاونه الكامل، تمكنا من التخلص من المياه الملوثة وفق المعايير لمدة ثلاثة أشهر متتالية. من الأمور المؤثرة في تلك الفترة أيضًا ثلاثة طلاب جامعيين وُلدوا بين عامي 1986 و1988، وقد عملوا لمدة سنتين، حيث قمت بترشيحهم تباعًا لمناصب مهندسين متخصصين في الموقع ومديري ورشات احتياطية. أحدهم من شاندونغ، يتحمل الصعاب، يحب التعلم، عاقل، ويصمد مهما كانت الظروف صعبة. لم يسمح لي أبدًا بدفع المال لإطعامه، وبالطبع كنت أوبخه بشدة، لكنه كان الأكثر كفاءة. آخر من الفيلق، يتحمل المشقة، يحب البحث والتعمق، يحب مراقبة المواقع، يحب التحليل، يحب العمل لساعات إضافية، ويحب قراءة الأوراق البحثية. الثالث يأتي من نظام السكك الحديدية، ذو قدرة عالية على الاستجابة السريعة، ورغم أنه لا يحب العمل في الموقع مباشرة، إلا أن جذور المشاكل في الموقع غالبًا ما تكون واضحة، كما أنه لا يحب العمل لوقت إضافي ويقدّر الحرية. بعد ذلك، ولمدة عام تقريبًا، عمل هؤلاء الثلاثة معنا من أجل إنتاج الورشة؛ حيث قاموا بتنظيف الرواسب، وحل المشاكل، وكتابة التحليلات، وإعداد الخلاصات، بل وحتى دخولهم إلى الورديات لقيادة العمال. يجب تطبيع وتحسين إدارة الأساسيات والإدارة التقنية وإدارة الأداء في الورشة تدريجيًا. أما ذلك المفتش الميكانيكي الجديد الذي تم تعيينه، فهو بالطبع ممتاز للغاية؛ فهناك أصلاً مفتشون ميكانيكيون من قبيلة “الإر”، وهم أشخاص ماهرون جداً من الناحية التقنية. يقوم هؤلاء المفتشون بمرافقة العمال المستقلين في أداء مهامهم، ومساعدتهم في تشخيص المشاكل ووضع خطط لحلها. في أوقات الزحام، يكون هناك أكثر من 40 مهمة لصيانة الآلات خلال الأسبوع، بالإضافة إلى أكثر من 30 مهمة مؤقتة. غالبًا ما أعود إلى المنزل للتو أو أعود إلى العمل في منتصف الليل، وهو أمر مرهق للغاية. لاحقًا، حصلت تدريجيًا من الفرع الفرعي على تكاليف إضافية لصيانة المعدات، وأصبحت إدارة المعدات مستقرة تدريجيًا. ويجب القول أيضًا إن رئيس الفريق في ورشة الإنتاج الكيميائي له أهمية كبيرة. في هذا الورشة، يتم التعامل مع أكثر من 70% من الأعطال المفاجئة والحوادث من قبل رئيس الوردية ومساعديه الرئيسيين. في أصعب الأوقات، كان في كل وردية 16 شخصًا، لكن 8 فقط هم من يعملون (في عام 2000، كان في كل وردية أكثر من 50 شخصًا؛ لكن مع توسع الشركة، تم تقليص عدد العاملين في الورشة باستمرار)، ومع ذلك كان علينا أن نتحمل المسؤولية. خلال تلك السنتين، غيرت ثلاثة من قادة الورديات، واحتفظت فقط بالقائد الأصلي. كان على القادة الذين يعملون معًا أن يبذلوا جهدًا كبيرًا، وكان هناك زيادة واضحة في الضغوط عليهم، لكنهم لم يشتكوا أبدًا، بل كانوا مجتهدين ومخلصين في عملهم. هناك أيضًا العديد من العمال في المناصب المختلفة الذين يتحلون بالجدية الشديدة، ويفهمونني ويدعمونني، وأنا أشكرهم أيضًا... ومن أجل تحفيز الجميع، واستجابةً للحملة التي طرحتها الشركة الأم في ذلك الوقت لتكريم “أفضل الممارسين”， استغللت وقت ما بعد العمل في المكتب لأكتب بنفسي قصصًا مليئة بالمشاعر عن كل موظف تم اختياره لتميزه، وأعلقها في لوحات الإعلانات في الورش، وأرفعها على شبكة معلومات الشركة. حرصًا على عدم تأخير حصول أحد الزملاء على لقب “العامل المتميز” في المجموعة، فإنني بعد العمل لـ48 ساعة إضافية، كتبت في مكتبي المواد الخاصة بتفوقه، وقدمتها إلى المجموعة في نفس اليوم، حيث تم اختياره بنجاح. من أجل ضمان السلامة، أصر على كتابة وثيقة شرح مهام الصيانة كل يوم سبت، وذلك بناءً على محتوى كل مهمة وظروف العمل في الموقع، حيث أدوّن يدوياً تدابير السلامة وإجراءات الرقابة لكل بند على حدة، لضمان فهم كل مهمة بشكل كامل وتحقيق أفضل نتائج في عملية التوجيه. في عام 2010، تم تحديث معدات تكرير الأمونيا التي كانت تُستخدم منذ 20 عامًا في هذا المصنع، كما تم بناء جهاز لإزالة الكبريت من الغازات. خلال هذه العملية، شارك جميع الأشخاص المذكورين أعلاه معًا في كل مرحلة، بدءًا من التصميم وصولاً إلى البناء ثم الاختبار، وربط الأجهزة القديمة بالجديدة وبدء التشغيل، مما ساعد على إتمام عملية الإنتاج بنجاح. في ذلك العام، ولأول مرة أيضًا، وفي ظل درجات حرارة لم تكن مرتفعة في شهر أبريل، قمنا بوضع أفضل خطة صيانة سنوية لورش الكيماويات على الإطلاق. وبفضل التعاون الكامل من الجميع، تم إنجاز خطة الصيانة السنوية قبل الموعد المحدد بأربع ساعات. في مايو 2011، في يوم عيد ميلادي، غادرت هذا المصنع والفرع التابع له، وانتقلت إلى المقر الرئيسي للعمل في مجال السلامة. ومنذ ذلك الحين، ظللنا على اتصال مستمر. بعد ذلك، وتخليدًا لذكرى تلك التجربة وأيضًا لإثبات قدراتي (فقد حدث مرة أن تشاجرت مع مدير المصنع، الذي قال إنني مثل زميلي الآخر، لا أتعلم شيئًا ولا أفهم التقنيات)، قمت خلال الفترة من عام 2011 إلى عام 2012، أي على مدار أكثر من عام، بكتابة أكثر من 10 أوراق بحثية تقنية عن هذا المصنع، نُشرت في مجلات على مستوى المقاطعات وما فوق، كما تقدمت بأربع براءات اختراع. هكذا كانت تلك التجربة الصعبة في الحياة؛ فخلال أكثر من عامين، تعرفت على مجموعة رائعة من الأصدقاء، مما أثرى حياتي. كلما تذكرت هذه التجربة وهؤلاء الأصدقاء، أشعر بالفخر دائمًا. بالطبع، لم تحدث في هذا المصنع أي حوادث سلامة أو حوادث كبيرة في المعدات، وظل الإنتاج مستقرًا طوال الوقت، حتى توقف العمل فيه بشكل كامل العام الماضي بسبب الأزمة الاقتصادية. وقد كان هذا المصنع مثالًا يحتذى به للمصانع الأخرى. الحصان العجوز لا يزال يطمح للسفر آلاف الأميال. مر الزمن سريعاً، وفي لمح البصر مضت 5 سنوات. مر الزمن، لكن المحبة باقية. أتقدم بهذا النص لأشكر زملائي وأصدقائي الذين دعموني في تلك الفترة، وإذا سنحت الفرصة للالتقاء مجددًا، فسأحرص بالتأكيد على أن نحقق إنجازات جديدة معًا! كما أرغب في تشجيع أقراني والشباب الأصغر سنًا الذين يعانون من الحيرة والصعوبات، أتمنى لكم أن تجدوا طريقًا مضيئًا، وأن تزدهر حياتكم يومًا بعد يوم!