المراحل الخمس لإدارة السلامة، يجب على شركتكم أيضًا أن تمر بها!

Thread Content

bg3.png في إدارة الأمان المؤسسي، عادةً ما يمر الأمر بخمس مراحل وهي: الإدارة القائمة على الأساليب غير السليمة، والإدارة القائمة على الخبرة، والإدارة القائمة على الأنظمة، والإدارة القائمة على الأنظمة المؤسسية، والإدارة القائمة على الثقافة. وتتوافق هذه المراحل الخمس مع مستوى الثقافة الأمنية لدى المؤسسة. يحتاج كبار المسؤولين التنفيذيين وموظفو إدارة الأمان إلى معرفة المرحلة التي يتواجد فيها أمن مؤسستهم حاليًا، لكي يكون لديهم فكرة واضحة عن الوضع، ومن ثم وضع أهداف تطويرية أعلى والعمل على التحسين المستمر من أجل تحقيق رؤية تطور المؤسسة. أولاً: مرحلة الإدارة المرضية. تُعد هذه المرحلة مرحلة منخفضة في ثقافة السلامة لدى الشركات، حيث يكون إدارة السلامة فيها غير منظمة وتُدار بشكل عشوائي. وتتجلى هذه المرحلة في النواحي التالية: لا يهتم قادة الشركات بسلامة الموظفين، بل يهتمون أكثر بكيفية تقليل المشاكل التي قد يسببها الموظفون. وحتى في حالة وجود تواصل وتبادل للمعلومات المتعلقة بالسلامة، فإنه يتم من الأعلى إلى الأسفل ； لا تمتلك الشركات أقسامًا أمنية متخصصة؛ فالموظفون المسؤولون عن إدارة الأمن ينتمون عادةً إلى طاقم الإدارة الإدارية العامة، ويتعاملون مع المسائل الأمنية وفقًا لرغباتهم وخبراتهم الشخصية. وفي بعض الشركات، يتم تعيين موظفين أمنيين فقط للوفاء بمتطلبات القوانين واللوائح ； إجراءات الإدارة وإجراءات العمل في الشركات قليلة جدًا، ولا توجد تقريبًا أنظمة متخصصة لإدارة السلامة. وربما تكون بعض متطلبات السلامة الموجودة مجرد إضافات ضمن اللوائح الإدارية العامة، وهي في الأساس تهدف إلى تقييد سلوك الأفراد، من خلال فرض قيود هنا وهناك! إن فهم الناس للمخالفات هو أن “طالما لم يتم القبض على أحد، فلا بأس”， ويعتمدون على غريزتهم الشخصية لحماية سلامتهم ； في هذه المرحلة، لا توجد الكثير من الاجتماعات التي تتناول موضوعات الأمان؛ حيث يتم التركيز فقط على الأعمال نفسها، ولا يتم إيلاء اهتمام كبير لجودة العمل، ناهيك عن موضوعات الأمان ； في مكان العمل، لا يعرف الناس على الإطلاق ما هي مفاهيم تحديد المخاطر والسيطرة عليها ； التدريب ضئيل للغاية، ومعدات الحماية المقدمة قليلة جدًا أو غير متوفرة على الإطلاق. لا يوجد خطة عمل شاملة، الأمر بسيط والتركيز منصب على توفير المال، ناهيك عن وجود خطة أمان. عادةً لا تكون هناك تقارير كتابية عن السلامة، مما يؤدي إلى إخفاء الحوادث، ولا يتم تقديم تقارير إلى الجهات المعنية بعد وقوع الحوادث، ولا يتم التحقيق إلا في حالة وقوع حوادث خطيرة، كما أنه لا توجد سجلات لمتابعة الحوادث وتصحيح أسبابها ； فيما يتعلق بأسباب الحوادث، لا يتم أخذ عامل الإنسان في الاعتبار؛ فالشرط الأساسي هو عدم مخالفة القوانين، دون النظر إلى أي أمور أخرى غير حماية الشركات وتحقيق الأرباح. عند اختيار المقاولين، يتم الأخذ في الاعتبار عامل المال فقط، ونادرًا ما يتم التفكير في السلامة؛ حيث تعتقد الشركات أن مسؤولية سلامة المقاولين يجب أن تقع على عاتقهم هم، ولا علاقة للشركة بها ； ينقص التفتيش الأمني، وحتى لو كان موجودًا فهو شكلي، ناهيك عن إجراء تفتيشات أمنية يومية، فالاهتمام مقتصر فقط على المراجعة المالية. ثانيًا: مرحلة إدارة الخبرات
هذه المرحلة تمثل المرحلة الأولى في تطور ثقافة السلامة داخل المؤسسات. وعلى الرغم من أن الإدارة تقوم بالعديد من الإجراءات اللازمة لضمان السلامة، إلا أن الحوادث لا تزال تحدث بشكل متكرر. ويتجلى ذلك في النقاط التالية: بين الربح والسلامة، تعتبر الإدارة التكاليف عاملاً مهمًا؛ وأحيانًا يتم استثمار بعض الأموال في صيانة المعدات، لكن عوامل الإنتاج لا تزال تحتل الأولوية. عند اختيار المقاول، يتم التركيز على السعر فقط دون أخذ مسألة السلامة في الاعتبار؛ فالشركات تعتقد أن المقاول هو المسؤول كليًا عن سلامته الخاصة. في هذه المرحلة، كانت أجهزة الأمن صغيرة جداً، ولم يكن لديها أي صلاحيات. لا يوجد حماس لدى موظفي الأمن في عملهم، إنها وظيفة رتيبة. يعتمد العمال في ضمان السلامة على خبرتهم الشخصية فقط، دون وجود أو قلة في الوعي بإجراءات السلامة، ولا تحدث الحوادث إلا بفضل عامل الحظ. يهدف الموظفون إلى الامتثال، ويعتبرون السلامة نوعًا من الامتثال السلبي ； يعتقد مستويات الإدارة المختلفة أن الأمان هو مسؤولية قسم إدارة الأمان ومدير الأمان فقط، دون مشاركة من الإدارة العليا. سيعاقب الإداريون الأشخاص المسؤولين عن وقوع الحوادث، لكنهم لن يكافئوا أولئك الذين يتمتعون بأداء جيد في مجال السلامة ； بعد وقوع الحادث، يقدم القادة وعودًا شفهية بضمان السلامة، لكن مع مرور الوقت يتم نسيان هذه الوعود بسرعة، وعادةً ما يكون رد الفعل على الحادث هو فصل الموظفين فورًا. تقرير السلامة بسيط، فبعد الحصول على التقرير، لا تقوم الشركة بمتابعة إجراءات التصحيح. لم يتم بعد إنشاء نظام للبحث عن الأسباب الجذرية في تحقيقات الحوادث، كما لم يتم إجراء تحليل شامل ومنهجي للحادث، ولم يتم أخذ في الاعتبار ما إذا كانت هناك علاقة بين الحوادث السابقة والحادث الحالي. يتم فحص موقع العمل بعد وقوع حادث خطير أو وفاة. **قد تقوم الجهات المعنية أو الأطراف الثالثة بإجراء التدقيق أحيانًا، لكن الشركات نفسها لا تقوم بذلك بشكل متكرر، وحتى عندما تقوم بذلك، فإنها تتجاهل عمدًا بعض الجوانب الحساسة. كانت عملية التدقيق بأكملها تتعلق فقط بالمسائل المطروحة، دون تحليل لمشاكل نظام الإدارة، مما يجعل من المستحيل تجنب تكرار وقوع حوادث مماثلة ； لا توجد خطة للتدقيق والمراجعة، ويتم اعتبار التدقيق وسيلة للعقاب. يعتقد المديرون أن التدريب مجرد إهدار للوقت ； في هذه الفترة، يقوم المديرون بتنظيم الاجتماعات، ويقولون ما يخطر ببالهم؛ وأحيانًا يبدو أن عقد الاجتماعات مضيعة للوقت. عندما يفحص المديرون موقع العمل، فإنهم يتصرفون وكأنهم يقومون بجولة سريعة؛ يذهبون إلى أي مكان ويفحصونه، دون أن يكون لديهم أي منهجية منظمة، ولا حتى تسجيلات وثائقية. ثالثًا: مرحلة الإدارة المؤسسية. في هذه المرحلة، يصل ثقافة السلامة في الشركة إلى مستوى متوسط، وعلى الرغم من وجود أنظمة مفصلة لإدارة السلامة، إلا أن حوادث كثيرة لا تزال تحدث، ويتجلى ذلك في الجوانب التالية: يمكن لقادة قسم السلامة أن يصلوا إلى مناصب إدارية متوسطة، ويصبح القسم أكبر حجمًا ويمتلك بعض الصلاحيات. الاجتماع سلبي للغاية، والحضور فيه إجباري فقط؛ إنها فرصة جيدة لاتهام الآخرين بسبب الحوادث السابقة ； تقوم الشركات بتزويد الموظفين بكميات كبيرة من المعلومات، وتقوم بتدريبهم باستمرار، لكن الإدارة تتحدث كثيرًا عن مسائل سلامة العمال ولا تستمع إليهم، كما أن التواصل من الأسفل إلى الأعلى ضعيف. تعتبر الشركات أن الأداء الجيد في مجال الأمان يمكن أن يكون سببًا للترقية. من خلال وضع خط أساس لحوادث الطوارئ، وجمع جميع البيانات ونشرها، يمكن بالتأكيد قياس معدل حوادث الطوارئ. لكن دون التنبؤ باتجاه تطور الحوادث واستنتاج الحوادث المحتملة في المستقبل، ودون بذل جهد لاستخدام "الأرقام" لتحديد مؤشرات صارمة. فيما يتعلق بوجهة نظر الإدارة تجاه الحوادث، بدأت في التفكير في تقليل وقت التعرض للمخاطر من أجل الحد من الحوادث، كما اشتكت من وجود معدات معطلة وعدم كفاية أعمال الصيانة. في الوقت نفسه، لم تنظر الإدارة إلى أسباب وقوع الحوادث من منظور شامل. التوفيق بين الأمان والربح عبر ممارسة التوازن، حيث يمكن أن تكون استثمارات الأمان كبيرة أو صغيرة. إذا لم يكن جميع المقاولين مؤهلين، فاستخدم الأفضل من بينهم. قد يتم فصل الموظفين الذين يخالفون قواعد السلامة، أما الموظفون الذين يلتزمون بها فإن ذلك يكون فقط خوفًا من الفصل أو التعرض للعقوبات. إن تطبيق الموظفين للوائح والأنظمة الأمنية هو أمر سلبي ； تقوم الإدارة بمراقبة والسيطرة على الأمان، مع التأكيد المستمر على أهميته ووضع أهداف أمنية محددة. بدأت الشركات، من القمة إلى القاعدة، في إدراك الخسائر الناجمة عن الحوادث، وتم إجراء الكثير من الإحصائيات بعد وقوع الحوادث، كما تم تحليل تلك الحوادث. لا يتم مشاركة معلومات الحوادث، ويجب تحسين أسباب وقوع الحوادث ومستوى التدابير المتخذة لتصحيح الأوضاع ； مع وجود لوائح ومعايير داخلية مبنية على الحوادث، تأمل الشركات في تحسين مستوى الإدارة من خلال الإنفاق. بعد وقوع الحادث، يتم تنفيذ كمية كبيرة من التدريبات، مما يعزز فعالية هذه التدريبات. يتطلب اختيار المقاولين العديد من الخطوات، والكثير من هذه الخطوات غير ضرورية ； عادةً ما يتضمن الفحص المسبق التحقق من سجل الحوادث السابقة للمقاول، وإذا لم يستوفِ المقاول المعايير، فسيتم تخفيض شروط التوظيف ； دون النظر في مساعدة المقاولين على تحقيق معايير عالية. تقنيات إدارة المخاطر في مكان العمل، وقدرة الأفراد على وقف الأعمال الخطرة بشكل استباقي تظل في مستوى منخفض للغاية. في الموقع، هناك فقط بعض المعايير التي يمكن القيام بها وتلك التي لا يمكن القيام بها، ولا توجد تقنيات أخرى لإدارة المخاطر، كما أنه لا يوجد نظام منظم لإدارة المخاطر في موقع العمل. هناك خطة عمل، لكن يتم تقييم جودة هذه الخطة نادرًا. هناك العديد من إجراءات العمل، لكن الإجراءات غالبًا ما تشكل المحتوى الأساسي للتدريب. في البداية، كان هناك عدد كبير من البرامج؛ حيث كان العاملون في مجال الأمن يكتبون هذه البرامج ويطلبون من الموظفين الالتزام بها. لم يشارك الموظفون في وضع هذه البرامج، واستغرق ذلك الكثير من الوقت، لكن في بعض الأحيان لم تكن هذه البرامج مناسبة للاستخدام. لدى تقارير السلامة نمط ثابت، وبدأت عملية توثيقها، كما بدأ تسجيل بعض المخاطر في أماكن العمل، وظهر نظام أولي لمتابعة إجراءات التصحيح، وبدأت الشركات في المطالبة بتحسين مختلف الوثائق. بدأ التحقيق في الحادث وإنشاء بعض أنظمة نقل المعلومات. هناك خطة فحوصات دورية، لكنها سطحية وخفيفة للغاية؛ فهي تركز فقط على بعض الأعمال عالية المخاطر. كما أنهم يحبون فحص الآخرين، لكنهم يتسمون بالتقاعس في إجراء الفحوصات الداخلية. يقوم البعض بفحص السلامة يوميًا، لكن الإدارة العليا لا تشارك في ذلك، ويتم فحص موقع العمل وفقًا لأدنى المتطلبات فقط، وهناك كتيب إجراءات لضمان سلامة العمال أثناء العمل. رابعاً: مرحلة إدارة النظام. تُعد هذه المرحلة المرحلة المتقدمة في ثقافة الشركة، حيث نسعى جاهدين لاكتشاف المخاطر والقضاء على الحوادث، ويتجلى ذلك في الجوانب التالية: تمتلك الشركة نظام مكافآت يأخذ في الاعتبار مكافأة أولئك الذين يظهرون أداءً جيداً من حيث السلامة، كما يُستخدم TRCF كمعيار لتحديد المكافآت ； التوازن الفعّال بين الأمان والربح، لتحقيق توازن في علاقة الإنتاج والأرباح ； قبل قبول المقاولين، من الضروري أن يلتزموا بمعايير عالية، وإلا فسوف يتأخر التنفيذ، لكن أحيانًا يتم أيضًا أخذ الجانب المالي في الاعتبار. بدأ الاعتقاد بأن إدارة السلامة والصحة البيئية مرتبطة بالمقاولين، حيث يعتمد التقييم المسبق على سجلات السلامة السابقة، وهناك أنظمة يمكن تطبيقها لمساعدة الشركات في تدريب المقاولين. بدأت الإدارة في الاهتمام بأداء نظام EHS بأكمله، بما في ذلك العمليات والإجراءات، لكن لا تزال هناك بعض الحوادث التي تحدث ； يمكن مشاركة حالات الحوادث بعد وقوعها، كما يمكن تصحيح المخالفات ； يقوم طبقة التشغيل بكتابة البرامج، ويوافق عليها طبقة الإدارة. أدركت الإدارة رغبة الطواقم التنفيذية في التواصل المتبادل، وبالتالي تم إنشاء قناة اتصال ثنائية الاتجاه بين الإدارة والطواقم التنفيذية. لكل سؤال إجابة، ويتم التأكيد في مكان العمل على ضرورة الاهتمام المتبادل بين العمال. بدأ الزملاء في الاهتمام بسلامة بعضهم البعض، وقد تم إبرام بعض الالتزامات، لكن يبدو أن الوضع ككل لا يزال غير مثالي. في هذه المرحلة، حظي قطاع الصحة والسلامة والبيئة بمعاملة جيدة للغاية، واعتُبر من المهن المهمة. تقوم قسم التدريب بأداء مهامه وفقًا لخطة التدريب، ويقوم بتدريب العمال بشكل دوري. لم يتم بعد وضع إجراء لتقييم قدرات الموظفين، لكن دور التدريب لا يزال محدودًا نسبيًا. يتم البدء في تطبيق تحليل السلامة في مكان العمل ونظام العمل بفردين. يشمل خطة العمل نظام تصاريح الأعمال وإدارة المسارات، وكلاهما يتبع صيغة قياسية، وعادة ما يتم تنفيذهما بشكل فعّال، مع إجراء تقييم لفعاليتهما. يُطلب تحديث الإجراءات بشكل دوري وفي الوقت الفعلي، وإذا شعر العمال بضرورة تحديث إجراء معين، فسيتم مراجعته وتحديثه. بدأ الدعوة إلى “اكتب ما تفعله، وافعل ما تكتبه”. يركز تقرير الأمان على الأسباب، وليس على ما حدث ومتى حدث، كما يمكن تقديم التقرير بسرعة، مع ترك فراغات فيه لملءها لاحقًا. يتم مشاركة معلومات الحوادث ونقل الدروس المستفادة داخل الشركة من خلال تقارير الحوادث، كما يوجد محققون مدربون للتحقيق في الحوادث، بالإضافة إلى أنظمة لتتبع التغييرات التي تحدث وتسجيلها، لكن ذلك لا يتم باستمرار. لا يتم الاهتمام بالحوادث المحتملة، أو بتقارير جميع المخاطر والمحاولات الفاشلة والأحداث والحوادث. هناك عدد كبير من عمليات التدقيق داخل المؤسسة، بما في ذلك التدقيق المتبادل. يُنظر إلى المراجعة كأمر إيجابي. يمكن لقائد الفريق أن يقوم بالتفتيش اليومي بنفسه، كما يشجع العمال على فحص سلامتهم الخاصة. الفحوصات التي يقوم بها المديرون ليست مجرد إجراءات شكلية، لكن مهاراتهم في تحديد المخاطر بحاجة إلى تحسين أكبر، كما سيشارك المديرون في عمليات التدقيق الداخلي المتبادل. خامساً: مرحلة إدارة الثقافة: لقد تجاوزت إدارة السلامة الصناعية في الدول الغربية المتقدمة المراحل المتأخرة مثل الإدارة القائمة على المعالجة السلبية، والإدارة القائمة على التجربة، والإدارة القائمة على الأنظمة، والإدارة القائمة على الهياكل. وهناك العديد من الشركات التي وصلت بالفعل إلى المرحلة النهائية من إدارة الثقافة الخاصة بالسلامة. عندما تصل الشركة إلى مرحلة استخدام ثقافة الأمان في إدارتها، فإن المعايير التي تضعها يجب أن تكون أعلى من المتطلبات القانونية والمعايير الصناعية؛ فعلى سبيل المثال، المعايير في صناعة الاستكشاف البترولي الدولية أعلى بالفعل من متطلبات القوانين في معظم الدول. تدعو صناعة الاستكشاف البترولي الدولية إلى “ألا يتبقى في أثناء العمل في الميدان سوى آثار الأقدام!” ”. تتميز هذه المرحلة بإدراك أن التصرفات الآمنة الجيدة هي الأهم، وأن العمال قادرون على تقييم أنفسهم أثناء أداء مهامهم. معدل وقوع الحوادث في الشركة أقل من المعايير الصناعية، كما تولي الشركة اهتمامًا كبيرًا للسلوكيات غير الآمنة لدى العاملين، وتستخدم تدابير “ناعمة” و“صارمة” للإدارة، ويعمل جميع الموظفين على تنفيذ خطط التحسين لرفع مستوى الإدارة. لم يعد الحديث عن العلاقة بين السلامة والأرباح موضوعًا للنقاش، فيمكن للشركات تأجيل المشاريع حتى يلتزم المقاولون بمعايير السلامة. يتم إيلاء اهتمام خاص للمقاولين منذ اليوم الأول لبدء عملهم، حيث تطبق عليهم المؤسسة نفس المعايير فيما يتعلق بالتزامات السلامة والمستويات المطلوبة. يتم التحكم في المقاولين المتميزين في مجال الإدارة منذ البداية، حيث لا يمكن التمييز بين المقاولين وموظفي الشركة نفسها، ويتم ذلك من خلال مشاركة سياسات وإجراءات وممارسات السلامة والصحة البيئية. في الشركات التي يتم إدارتها بشكل جيد، يمكن للإدارة والموظفين على المستوى الأساسي التواصل مع بعضهم البعض في كلا الاتجاهين. أحيانًا، يحصل المديرون على ردود فعل أكثر مما يقولونه هم أنفسهم. كل هذه العمليات شفافة، ويعتبر المديرون أن إيذاء الموظفين يعادل إيذاء أفراد عائلاتهم ； يُعتبر الاجتماع فرصة للتواصل، ولا يحتاج إلى إشعار رسمي؛ حيث يمكن لأي شخص عقد اجتماع في أي وقت والمشاركة فيه بحرية. من خلال التحدث مع بعض المستشارين الغربيين، يمكننا معرفة أنه في الشركات الغربية حاليًا، حتى لجان EHS الشهرية، تُعقد بشكل أساسي بمشاركة ممثلي العاملين في الخطوط الأمامية، ويمكن للعاملين حضور مختلف الاجتماعات بحرية، مما يسمح بتبادل المعلومات بفعالية. لقد ألغت بعض الشركات الكبرى في الغرب أقسام السلامة والصحة والبيئة، لأنها لم تعد ضرورية. أصبح الموقف الأمني جانبًا مهمًا بقدر المعرفة والمهارات. مستوى الالتزام والتنفيذ بالعناية المتبادلة بين الموظفين مرتفع جدًا. في الشركات الكبرى في الغرب، يطرح الموظفون احتياجاتهم من التدريب، وأصبحوا يولون اهتمامًا متزايدًا لاكتساب المعرفة والمهارات من خلال التدريب، ويعتبرونه جزءًا من مسيرتهم المهنية، بدلاً من أن يكونوا مجرد متلقين سلبيين. يقوم العمال بتحديد احتياجات التدريب والأساليب الخاصة به بأنفسهم. يتم وضع المعايير على مستوى التنفيذ، حيث يقوم موظفو الشركات الغربية بمراجعة تحليلات سلامة العمل بشكل دوري، كما يسعى الناس إلى مناقشة المخاطر والأخطار المحتملة، ويحرصون على تنبيه الآخرين لها. سيقومون باستمرار بتحديث البرامج ومراجعتها لجعلها دقيقة وفعالة. يعتقدون أن السلامة هي مسؤوليتهم هم وزملائهم، وأن على الجميع التحقق من السلامة، كما يمكنهم رفض العمل بناءً على ظروف الموقع. عند التفكير في الأمور، يأخذ الإداريون في الاعتبار الأمان ومختلف الجوانب بشكل متكامل، ويتخذون تدابير فعالة لتحقيق ذلك. يهتم كبار المديرين بالتقارير الأمنية اليومية، ويتم تبادل المعلومات داخل الشركة؛ وتشمل خطط العمل نظام منح التصاريح وإدارة الجداول الزمنية، وكل ذلك يُطبق طوال عملية العمل. ومع قلة الوثائق، يركز الناس أكثر على كيفية أداء العمل. يجب نشر الخطة على نطاق واسع حتى يعرفها الجميع. تستخدم شركات النفط الغربية الأنظمة الإلكترونية لإدارة ومعالجة وثائق السلامة والصحة البيئية، وذلك من خلال إجراء عمليات تدقيق ذاتي وتدقيق متبادل لاكتشاف المخاطر المحتملة، كما يقومون بمراجعة دقيقة وإجراء التصحيحات اللازمة. وهم يركزون بشكل أكبر على سلوك الأفراد ； يستخدمون البيانات الإحصائية مثل الأحداث والحوادث والتحقيقات والتحليلات للتنبؤ باتجاهات التطور المستقبلية، ويدرجونها في نظام المتابعة ； يمكن الحصول على رد فعل سريع من الإدارة العليا بشأن أي حادث أو واقعة تحدث في مكان العمل ； تعتقد الإدارة أن الأمان يمكن أن يخلق قيمة، ولا تفكر بعد الآن في من تسبب في الحوادث، ولا تلوم الآخرين بل تبحث عن الأسباب داخل الإدارة نفسها لتحسين الوضع، وتقوم بمراجعة الأنظمة والأفراد من منظور أوسع. يمكن للإدارة المشاركة في التحقيق في الحوادث بعد وقوعها. السادس: الخاتمة
بمعرفة خصائص المؤسسات في مختلف مراحل الثقافة الأمنية، يمكننا تحديد تلك المرحلة بشكل تقريبي، وبالتالي العمل بشكل أكثر هدفًا من أجل تحسين الثقافة الأمنية لدى المؤسسة. سأستخدم خبرتي في إدارة معايير السلامة والصحة البيئية في عمليات الاستكشاف البترولي الدولية، لأشرح لكم فهمي لمفهوم السلامة والصحة البيئية.