Qualität entsteht durch Handeln, nicht durch Prüfen!

Thread Content

“Das Thema „Wird Qualität hergestellt oder geprüft?“ ist seit jeher ein Streitpunkt in der Wirtschaftswelt: Die Hersteller behaupten, dass Qualität durch Prüfung entsteht, und dass minderwertige Produkte auf den Markt gelangen, weil die Prüfer ihre Arbeit nicht ordnungsgemäß erledigt haben； Der Prüfer sagte, dass die Qualität in der Produktion entsteht – wenn die Hersteller keine mangelhaften Produkte herstellen, gibt es auf dem Markt auch keine minderwertigen Produkte! Ist das vielleicht eine falsche These, die zu keinem Ergebnis führt? 01 Ich sagte: „Wenn man alles auf eine Karte setzt, kann man die Sache auf einen Schlag erledigen.“ ” Die Qualitätskontrollabteilung erfasst die Anzahl der zur Reparatur zurückgesandten Produkte der einzelnen Abteilungen. Die monatlichen Daten werden transparent veröffentlicht, und das Werk überwacht dies streng. Bei Problemen in der vorherigen Bearbeitungsstufe, die in der folgenden Stufe nicht rechtzeitig entdeckt werden und erst bei der Übergabe des Produkts bemerkt werden, muss nicht nur die vorherige Stufe zur Rechenschaft gezogen werden, sondern auch die nachfolgende Stufe. Falls Qualitätsprobleme beim Nutzer festgestellt werden, erfolgt eine doppelte Bewertung – als „Verschlimmerungsfaktor“. Auch die Aufgaben der Qualitätskontrollabteilung wurden angepasst. Sie ist nun nur noch für die endgültige Überprüfung der Lokomotiven sowie für die Entwicklung und Überwachung des Qualitätsmanagementsystems sowie der entsprechenden Prozesse im gesamten Werk verantwortlich. Die Mitarbeiter, die für die Qualitätskontrolle der Produkte in den einzelnen Werksstandorten zuständig sind, unterstehen weiterhin der Qualitätskontrollabteilung. Ihre Aufgaben werden jedoch von den jeweiligen Werksstandorten selbst wahrgenommen. Einige lehnten es ab, andere rieten sanft: „Das fördert doch nur die Betrugstendenzen in den Zweigstellen – man sollte sich selbst nicht überwachen!“ ” Das ist wirklich eine dumme Frage. Vor über 10 Jahren, als ich in einer Fabrik der amerikanischen Firma GE arbeitete, stellte ich den Amerikanern ebenfalls solch dumme Fragen. Ich stelle fest, dass bei vielen Arbeitsschritten kein spezieller Prüfer vorhanden ist; ein Vorarbeiter läuft den ganzen Tag mit einem Ordner herum. Ich fragte den Bauleiter: „Wer ist für die Qualität in Ihrem Bauabschnitt verantwortlich?“ ”Der Vorarbeiter antwortete: „Ich bin dafür verantwortlich!“ ”Er öffnete den Ordner und zeigte mir ein Diagramm zur Qualitätskontrolle für das gesamte Werk. Auf dem Diagramm war bei jedem Bereich, jeder Stufe ein Name vermerkt. Er sagte: „Diese Leute sind für die Qualität verantwortlich. Sehen Sie, das ist mein Name.“ ” Anschließend stellte ich eine noch dümmere Frage: „Wenn Fortschritt und Qualität im Widerspruch zueinander stehen – setzen Sie dann auf Qualität oder auf Fortschritt?“ Würdest du den Qualitätsstandard opfern, um den Zeitplan einzuhalten? ”Der Vorarbeiter sah mich mit einem verwirrten Gesichtsausdruck an. Er sagte eine Weile nichts, dann meinte er: „Wie ist das möglich? Wie kann ich Produkte, die nicht den Anforderungen entsprechen, an die Kunden ausliefern?“ ”Seine Antwort hat mich nicht zufriedengestellt. Erst Monate später, kurz bevor ich abreiste, stellte ich fest, dass die Mitarbeiter von GE äußerst verantwortungsbewusst sind. Die Fragen, die ich gestellt hatte, waren im Grunde genommen wie die einfachsten Rechenaufgaben, die ein Student seinem Lehrer stellt. Der Leiter der Niederlassung wird zum Hauptverantwortlichen für die Qualität. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens trägt eine entsprechende Qualitätsverantwortung. Diese Verantwortung kann unbegrenzt rückwirkend geltend gemacht werden – selbst dann, wenn die Produkte bereits seit 10 Jahren von den Kunden verwendet werden. 02 Die Devise „Produktqualität entsteht durch Arbeit, nicht durch Inspektionen“ nimmt in der Fabrik allmählich Fuß. Nach einigen Monaten zeigten sich allmählich die Ergebnisse: Die Anzahl der Nachbearbeitungen und Reparaturen sank deutlich, und die Produktqualität verbesserte sich nach und nach. Um die erzielten Ergebnisse zu festigen und neue Qualitätskonzepte bei den Mitarbeitern zu verankern, wurde in der gesamten Fabrik eine umfassende „Null-Fehler“-Kampagne gestartet. Die interne Zeitung der Fabrik veröffentlichte in voller Länge meinen Artikel „Einführung einer ‚Null-Fehler‘-Strategie zur Verbesserung der Produktqualität“. Zu Beginn des Artikels wird das Konzept des „Nullfehlers“ erläutert: Der „Nullfehler“ kann als ein Konzept verstanden werden, das auf einen Wert nahe Null abzielt. Es gibt den Unternehmen somit ein ständiges Ziel, ihre Managementqualitäten kontinuierlich zu verbessern ； “„Keine Mängel“ ist zu einem bestimmten Zeitpunkt ein definierbares und quantifizierbares Managementziel – wenn dieses Ziel erreicht wird, gilt es als „keine Mängel“” ； Sobald die Ziele der aktuellen Phase erreicht sind, werden neue, höhere Ziele für die nächste Phase festgelegt. Auf diese Weise wird schrittweise voranschritten, bis schließlich der Grenzwert null erreicht ist. Der Zweck der „Null-Fehler“-Bemühungen ist es, bei den Mitarbeitern einen Anspruch an Exzellenz und Perfektion im Arbeitsstil zu fördern, ihre Eigeninitiative zu wecken und alle möglichen Fehler auszuschließen. Im Thema „Null-Fehler-Produktion“ wird erwähnt, dass die fünf grundlegenden Qualitätsprinzipien der Null-Fehler-Produktion sind: Das Marktkonzept „Kunde an erster Stelle, Wettbewerb im Vordergrund“, sowie das Konzept der ständigen Verbesserung – ohne Endpunkt” ； “Fehler dürfen nicht vorkommen; Vorbeugung ist besser als Nachsorge” ； “Selbstkontrolle durch alle” ； “Gesamteinsatz-Qualitätsverantwortung” ； “Steuerung und Rückkopplung“. Im Thema „Lieferung ohne Mängel“ werden das „rechteckige Kontrollsystem“, die „einheitliche Planungsverwaltung“ sowie das „System zur Verwaltung zertifizierter Zulieferer“ erwähnt. Am Ende des Artikels heißt es: „Null Fehler“ ist einer der wichtigsten Werte in unserer Fabrik. Dieser Wert steht auf der Fahne unseres Unternehmens und fließt im Blut unserer Mitarbeiter (bitte beachten Sie, dass ich von nun an „Arbeitnehmer“ statt „Angestellte“ verwende – denn ich finde, das klingt eher nach einer Marktwirtschaft). Letztendlich bildet dieser Wert die besondere Kultur unseres Unternehmens. Für eine Weile sprachen alle Zeitungen und Zeitschriften des Werks sowie alle Mitarbeiter in den Werkstätten nur noch über Qualität – das ist ein Vorteil der Propaganda staatseigener Unternehmen. Eine Arbeiterin verband versehentlich ein Drahtende nur locker. Nachdem der Lokomotivzug in Peking in Betrieb genommen wurde, traten Probleme auf. Die Techniker des Kundendienstes suchten mehrere Tage lang nach der Ursache, konnten sie aber nicht finden. Erst als das Werk Experten schickte, wurde die Ursache identifiziert. Insgesamt dauerte dies mehr als zehn Tage. Die zuständigen Stellen berechneten, dass dieser Vorfall dem Werk mehrere zehntausend Yuan an Verlusten bescherte; der Reputationsschaden ist hingegen kaum zu beziffern. Glücklicherweise hat der Nutzer die Verluste durch den Ausfall nicht geltend gemacht; hätte er das getan, hätten die Entschädigungszahlungen weit über einige Zehntausend betragen. Diese Angelegenheit löste in der gesamten Fabrik große Aufregung aus. Die Niederlassung bestrafte die Arbeiterin damit, dass sie für einen halben Jahr entlassen und anschließend erneut ausgebildet werden musste – es handelte sich dabei nicht einfach um eine Kündigung oder Geldstrafe. Würde das in der Vergangenheit passieren, würden die meisten Leute denken, dass es kein Grund zur Aufregung gibt, nur weil bei einer Lokomotive ein Kabel falsch angeschlossen ist. 99 Prozent der Aufgaben in einem Unternehmen sind Kleinigkeiten. Die Führungskräfte beschäftigen sich meist mit solchen Kleinigkeiten. Wenn diese nicht richtig erledigt werden, nützt es auch nichts, wenn die 1 Prozent wichtigen Aufgaben gut erledigt werden. In der Fabrik wird überall an den verschiedensten kleinen Dingen gearbeitet – das ist ein guter Anfang. 03 China ist nach wie vor eine Agrargesellschaft. Es sind erst wenige Jahrzehnte vergangen, seit das Land in die Anfangsphase der Industrialisierung eingetreten ist. Eine Kultur des extensiven Ackerbaus, die über Jahrtausende hinweg bestanden hat, kann nicht über Nacht in eine zivilisierte Industriegesellschaft umgewandelt werden. Zudem verachteten die feudalen Kaiser Chinas über Jahrtausende hinweg die Handwerker; diese befanden sich an der untersten Stufe der Gesellschaft. Bei der europäischen Kultur ist das anders: Gute Handwerker können unsterblich werden. Einige Adlige mögen es auch sehr, Handwerksgegenstände selbst herzustellen. Der russische Zare Peter der Große verbarg seine Identität und arbeitete in holländischen Werften, um dort seine Fähigkeiten zu erlernen. Nach seiner Rückkehr nach Russland übertrug er dieses Wissen an andere. Er nähte sogar selbst seine Stiefel. Zudem war er persönlich an der Planung der Zitadelle von Sankt Petersburg beteiligt – ein Meisterwerk, das bis heute Bewunderung hervorruft. Um den schlechten Ruf chinesischer Produkte als minderwertig zu beseitigen, muss man bei sich selbst anfangen. Es ist notwendig, eine Kultur der präzisen Fertigung zu schaffen – und dabei die Unterstützung der Gesellschaft gewinnen. Zhang Ruimin, CEO der Haier-Gruppe, zerstörte vor dem Werkstor Kühlschränke. Dabei wurden nicht nur einige mangelhafte Produkte zerstört, sondern auch die schlechten Gewohnheiten, die die Menschen für selbstverständlich hielten. Die schlechten Gewohnheiten der Fabrik sind die aus Jahrzehnten des Reparierens von Dampflokomotiven entstandene Arbeitsmentalität – Nachlässigkeit, Halbherzigkeit, Gleichgültigkeit und Rücksichtslosigkeit. Diese Mentalität wird von Generation zu Generation weitergegeben. Um diese schlechten Gewohnheiten loszuwerden, ist es wirklich notwendig, den revolutionären Geist anzuwenden, den man damals während der Xinhai-Revolution zeigte, als man die langen Haare abschnitt – ein wirklich passendes Beispiel. Ich möchte den Eindruck erwecken, dass dieser neue Leiter der Fabrik sich ausschließlich auf „kleine, unbedeutende Dinge“ konzentriert und diese ständig verfolgt – sodass die Manager auf allen Ebenen das Gefühl haben, dass sie diese „Kleinkram-Dinge“ nicht richtig handhaben können und somit ihre Positionen gefährdet sind. Gelegentlich schaue ich in der Werkstatt vorbei, um nach jenen „kleinen Problemen“ zu suchen, die von allen übersehen werden. In der Karosseriefertigung arbeiten sieben oder acht Arbeiter fleißig daran, die Ebenheit der Karosserieseiten zu korrigieren. Einige klopfen darauf herum, andere erhitzen die Stellen, wieder andere sprühen Wasser zum Abkühlen – in weniger als einer Stunde ist eine Seite fertig. Der Leiter der Nebenstelle schaute sich das zusammen mit mir an. Ich fragte: „Wurde das früher auch so gemacht?“ ”Der Leiter der Niederlassung antwortete: „Ja.“ ”Ich sagte: „Ich habe in Deutschland gesehen, dass ihre Herstellungsmethoden denen bei uns ziemlich ähnlich sind – nur dass sie bei ihnen viel präziser sind. Deutsche Unternehmen verwenden Maßstäbe, um die Glätte in verschiedenen Richtungen zu überprüfen, sowohl senkrecht als auch horizontal. Wir hingegen schauen einfach mit dem Auge nach.“ ” Viele Jahre später setzte mein Nachfolger die Kultur des effizienten Fertigungsansatzes „Drei Präzisionen und eine Sorgfalt“ stark um. Er sagte, deutsche Experten seien der Ansicht, dass die Qualität der Fahrzeugkarosserien in unserer Fabrik bereits der deutschen Qualität überlegen sei. Es scheint also, dass es nichts gibt, was China nicht bewältigen könnte, solange man nur sorgfältig vorgeht. 04 Neben der Schaffung einer Kultur, die Qualität schätzt, ist es auch wichtig, mehr Ingenieure, die sich für die Herstellung und die Produkte begeistern, in Führungsteams auf allen Ebenen zu bringen. In den 1980er Jahren waren japanische Produkte in der ganzen Welt zu finden, während amerikanische Produkte an Bedeutung verloren. Nach Vergleichen zwischen japanischen und amerikanischen Unternehmen stellten Wissenschaftler fest, dass 90 Prozent der Vorstände japanischer Unternehmen aus dem Ingenieurberuf kamen. Sie behandelten die Produkte ihres Unternehmens genauso sorgfältig, wie sie mit ihren eigenen Kindern umgingen ； 90 Prozent der Vorstandsvorsitzenden amerikanischer Unternehmen haben eine Ausbildung als Wirtschaftsprüfer oder Anwälte; sie konzentrieren sich stärker auf Daten und Ergebnisse. Zwei Einstellungen führen zu unterschiedlichen Ergebnissen und veranlassen amerikanische Unternehmer zur Reflexion. Bei einem Abendessen vor mehr als zehn Jahren sprachen Frau Ellen Kullman, Vorstandsvorsitzende und CEO von DuPont, Fu Chengyu, Vorstandsvorsitzender von Sinopec, Ning Gaoning, Vorstandsvorsitzender von COFCO, Liu Shunda, Vorstandsvorsitzender von Datang Power, sowie Song Lixin, Herausgeber der Zeitschrift „Elite“, jeweils ein wenig über ihre tiefsten Erkenntnisse im Umgang mit dem Unternehmensmanagement. Am meisten hat mich die Aussage von Frau Kuo Ai-lun beeindruckt: „In all den Jahren hat DuPont ständig neue Produkte auf den Markt gebracht, und das Unternehmen entwickelte sich rasant weiter. Das hängt auch damit zusammen, dass ich selbst seit langem als Ingenieurin tätig bin...“ Bald wurden eine Reihe von Ingenieuren, die Leidenschaft für Produkte und Engagement für Technologie besaßen, zu Leitern der verschiedenen Fabriken. Sie gehörten zur Führungsebene der Fabriken jener Zeit. Ihre Aufmerksamkeit für Details und ihr Streben nach Exzellenz beeinflussten zahlreiche Mitarbeiter auf unteren Ebenen. - End -