La respuesta de un empresario (inversor) a la carta de renuncia del director general (gerente profesional)

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Respuesta de un empresario (inversor) a la carta de renuncia del director general (gerente profesional) [con análisis] Parte primera: El texto original de la carta. Parte segunda: Mi análisis de esta carta (expresando mi opinión personal). Parte primera: Se trata de una empresa con 19 años de historia. Pero cuando el desarrollo de la empresa entra en conflicto con nuevas ideas, resulta interesante ver cómo los gerentes profesionales y los empresarios ven a esa misma empresa. 　　SEÑOR SONG: ¡Hola! 　　Después de pensarlo mucho, he decidido escribirte para responder a esta carta de renuncia. Probablemente, esta carta sea mucho más breve que la tuya, que está llena de palabras innecesarias. 　　En primer lugar, le agradezco mucho por haberse unido a nuestra empresa en esta etapa. También, en nombre de todos los empleados y sus familias de la empresa, le doy las gracias por su contribución durante este tiempo. Me entristece y duele mucho cuando insistes en dejar este “suelo” que no es adecuado para tu desarrollo. No niego los problemas de la empresa que mencionas en tu carta; de hecho, ese es precisamente el motivo por el cual me esfuerzo tanto por invitarte a unirte a nosotros. 　　A continuación, responderé una por una a las preguntas que has planteado:
Primero, respecto a tu decisión de unirte a la empresa:
El problema relacionado con nuestras posiciones respectivas es la causa de nuestras diferencias. A primera vista, parece ser una definición de los roles de gestión, pero en realidad se trata de un conflicto entre dos valores diferentes. 　　Ya sabes, esta empresa ha luchado a través de muchas dificultades durante 19 años, hasta que finalmente llegó a donde está hoy. Las empresas de los alrededores caían una tras otra frente a mí. Nosotros mismos también pasamos por varias situaciones en las que estuvimos al borde de la muerte. Sin esas experiencias de estar a punto de morir, sería imposible comprender realmente lo que eso implica. Esto me obliga a actuar con cautela extrema, como si caminara sobre hielo delgado. Así como un conductor, cuanto más tiempo conduce, más sabe ser prudente. A veces, no toda experiencia es algo negativo. 　　En realidad, los problemas de los que hablas no solo los conocemos tú y yo, sino que la mayoría de los directivos de las empresas también son plenamente conscientes de ellos. Hace unos años, la empresa también se esforzó por aprender de las experiencias de gestión avanzadas de otras empresas. Por eso, el departamento correspondiente nos tomó como ejemplo a seguir. Pero la empresa pagó un precio muy alto por estas medidas radicales. ¿Cuántas veces puede soportar una empresa semejantes situaciones? Por eso tuve que ralentizar el ritmo del cambio, mientras que tú lo consideraste como un obstáculo. 　　En el fondo, también deseo que la empresa crezca lo más rápido posible. Pero sé que si los giros son demasiado bruscos, es fácil caerse; y si las tuercas están demasiado apretadas, es fácil que se rompan. Ese es precisamente el punto en el que surgen las diferencias entre nosotros respecto a la cuestión de la autorización. La experiencia me enseña que, aunque las empresas deben centrarse en su desarrollo, también es crucial prestar atención a la seguridad. Un desarrollo estable es mucho más sensato que uno marcado por altibajos constantes. Hoy no me atrevo a esperar una reencarnación milagrosa de la empresa. Teniendo en cuenta su situación actual, su ritmo de desarrollo es más lento; al menos, las posibilidades de que fracase son mucho menores. 　　Para ser honesto, no es que no confíe en ti. Realmente aprecio mucho tu carácter, y también reconozco el buen trabajo que has hecho en la verificación de tu historial. El hecho de haber elegido a ti entre más de veinte candidatos demuestra cuánta confianza tengo en ti. Pero los métodos que aplicas, siempre tengo que sopesarlos, porque las experiencias de éxito se basan necesariamente en entornos empresariales diferentes; de lo contrario, las empresas familiares, tan criticadas, no podrían contar con tantos ejemplos de éxito tanto a nivel nacional como internacional. 　　En esencia, el punto de desacuerdo entre tú y yo radica en las diferentes concepciones y posturas respecto a la “seguridad empresarial” y la “innovación empresarial”. Yo me preocupo más por el desarrollo seguro de la empresa, mientras que tú te enfocas en impulsar un crecimiento rápido en sus resultados; todo lo demás puede ser ignorado. Si las “reformas e innovaciones” que se impulsan generan peligros e incertidumbres para las empresas, prefiero optar por una mejora gradual. Después de todo, la empresa aún no está en un estado tan caótico como para requerir una reorganización a gran escala. 　　Puedes pensar que soy conservador o que no estoy lo suficientemente preparado psicológicamente, pero cuando una persona pasa de estar rodeada de ruido a encontrarse de repente en un silencio absoluto, y de conocer cada detalle de la situación a solo tener una idea general de cómo funciona la empresa, esa sensación de vacío me hace despertar una y otra vez de pesadillas. Es difícil para mí dejarlo ir por completo; al fin y al cabo, soy humano, no un dios. Especialmente cuando no puedo percibir claramente los resultados de ese cambio. 　　Para ser franco, puedes considerar la empresa como una plataforma para algún momento de tu desarrollo personal, pero yo no puedo hacerlo. Esta empresa no es algo que pueda “tratar como si fuera mi propio hijo”; ¡es todo en mi vida! Cuando una empresa fracasa, uno puede irse sin más y buscar otro empleo. Pero, ¿y yo? ¡Fui yo quien se lanzó desde lo alto, no tú! 　　En esta sociedad, los jefes nunca tendrán tantas oportunidades de irse a otro lugar y convertirse en jefes allí. ¡Incluso si se lastiman las nalgas, no sirve de nada! Después de todo, en China no hay muchos como Shi Yuzhu, que puedan levantarse de nuevo en otro lugar. Quizás lo entiendas cuando seas jefe. No tiene que ver con si entras en la empresa o no. 　　Tu entrada en la empresa es el resultado de que ambas partes obtengan lo que necesitan. 　　II. En cuanto a la coordinación de los enfoques estratégicos, el problema es: ¿para qué te necesito? 　　Admito que, en cuanto a la coordinación de nuestros enfoques estratégicos, debido a una comunicación insuficiente, surgieron algunos malentendidos. 　　Cuando una persona tiene 100 mil, ese dinero le pertenece a ella; cuando tiene 1 millón, también le sigue perteneciendo. Pero cuando tiene 10 millones, ya no es suyo, sino que pasa a ser propiedad de la sociedad. 　　No niego la corrección de tu forma de pensar avanzada, pero cuando todos dicen que tienes razón, incluso el error se convierte en algo correcto ； Cuando todos dicen que estás equivocado, entonces lo correcto también se convierte en algo incorrecto. 　　Usted pone en primer lugar los indicadores de rendimiento o la rentabilidad de la empresa, pero yo no lo creo así. Mi orden de prioridades es: primero, permitir que la empresa continúe funcionando tanto como sea posible; y segundo, su desarrollo. Aunque tengo requisitos en cuanto a los indicadores de rendimiento, en realidad ocupan un lugar secundario. 　　Tal vez te preguntes: si no se trata de mejorar los resultados, ¿por qué entonces contratar a alguien con un salario alto? Porque sé muy bien que, si dejamos que esos tipos sigan haciendo lo mismo, la empresa pronto se arruinará. Como se analiza en tu informe de diagnóstico de más de 100 páginas, el hecho de que los resultados empresariales hayan estado estancados durante tres años también es una prueba de ello. Siento tanto amor como odio por ellos, pero el amor es más fuerte que el odio. 　　A continuación, explicaré por qué se hace este orden. También reflexiono a menudo sobre el propósito real por el cual un jefe gana dinero. El dinero, al fin y al cabo, no se puede llevar consigo ni en la vida ni en la muerte. Por más rico que uno sea, al final se trata de tres comidas al día y ropa para cubrirse. Aunque todos anhelan tener una empresa que funcione durante cien años, ya es algo muy difícil que una empresa pueda sobrevivir 30 o 50 años ¿Hasta dónde podrá llegar nuestra empresa? 　　Cada vez que entro en cada rincón de la empresa, veo que todo está impregnado del esfuerzo de esos trabajadores dedicados. Tanto las salas de producción como las oficinas fueron construidas por ellos, en medio del frío extremo; además, en esas paredes se pueden ver las marcas de sangre causadas por sus heridas en manos y rostros… De los mil empleados, casi una cuarta parte son parejas casadas. Esto demuestra, desde otro ángulo, que su vida y bienestar están íntimamente ligados a esta empresa. Una vez que la empresa quebrante, ellos se quedarán sin hogar. Por eso debo cuidar bien este trabajo; ya no tengo vuelta atrás. No tengo ningún propósito noble; ese es tanto mi objetivo inicial como mi finalidad. Por otro lado, incluso si en el futuro el hijo toma las riendas del negocio familiar, necesitará estas bases fundamentales. 　　Hasta aquí, quizás ya puedas entender algunos de mis comportamientos. 　　Pero, ¿cómo voy a decírtelo? No es por los resultados; te irás sin más. Porque generar beneficios es la prueba de la capacidad de los gerentes profesionales, o sea, el sentido de su existencia; mientras que mantener a estos empleados es mi forma sencilla de pensar en las cosas, ya sea que se le llame mentalidad de pequeño agricultor o un complejo personal limitado. 　　III. Respecto a la promoción del trabajo futuro: Usted cree que mi apoyo a su trabajo no es suficiente, y considera que los órganos de supervisión que establecí después de que usted entró en la empresa son un obstáculo. Pero en realidad, esos órganos son una forma importante de obtener información veraz. 　　Solo exiges que el jefe cambie, que se ajuste a una nueva dirección y políticas, y esperas que los demás también se adapten al nuevo equipo directivo. Pero, ¿es eso realista? ¿Crees que es prácticamente imposible, simplemente cambiando al capataz, lograr que el mismo grupo de albañiles que antes construían casas de barro construyan rascacielos? 　　En realidad, cualquier enfoque de gestión puede servir para llegar al mismo objetivo. Lo importante es combinar las avanzadas ideas de gestión de vuestros empleados externos con la amplia experiencia que nosotros, los empleados veteranos, hemos acumulado. Pero ambos lados insisten demasiado en sus propias opiniones, lo que me deja en una situación difícil, sin saber a quién seguir. 　　Tal vez tengamos puntos de partida diferentes, por lo que nuestro comportamiento natural sea distinto. Desde la perspectiva de un gerente profesional, se eliminarían sin piedad a todos aquellos empleados que no se adaptan al desarrollo de la empresa. Desde el punto de vista de los resultados empresariales, eso está justificado. Pero nosotros estamos en entornos diferentes; en este caso, necesito más empatía que racionalidad. ¿Qué hacer, al igual que cuando uno cría a su propio hijo poco a poco, y de repente descubre que padece una enfermedad terminal? Desde la perspectiva del desarrollo humano y del cuidado por la naturaleza humana, se llega a conclusiones completamente opuestas. No hay necesidad de discutirlo: tus medidas ya han sido probadas por la ley natural de la selección natural. 　　Pero el ser humano tiene un rostro, y el árbol tiene su corteza. 　　Cuando un día sean eliminados, ¿cómo podré enfrentarme a estos vecinos y compatriotas míos? Algunas personas ya tienen canas en las sienes; ellas dedicaron los años más valiosos de sus vidas a la empresa. Aunque pueda llevar sobre mí la mala reputación, ¿cómo podré enfrentarme cada día a las miradas de todos en este lugar? ¿Acaso se trata solo de esa pequeña compensación monetaria? 　　Además, si mato a todos los que han sido valientes y leales, ¿quién querrá confiar en mí en el futuro? 　　Tal vez, algún día, cuando te sientas mal, te irás sin más, tal como lo hiciste hoy al renunciar. Pero ellos nunca me abandonarán; permanecerán junto a la empresa, día y noche, hasta el final de sus vidas. Por lo tanto, a los ojos del jefe, la lealtad es más importante que la capacidad. 　　A continuación, utilizaré la “historia de la bicicleta” que siempre cuenta en sus capacitaciones para explicar las dudas que surgen al tratar de avanzar en el trabajo: Se dice que en China, quien primero introdujo las bicicletas fue un estudiante proveniente de una familia adinerada. Al ver cómo eran populares las bicicletas en otros países, decidió comprar una, a pesar del alto precio. Su familia se opuso rotundamente a esta “cosa extranjera”. Después de todo, durante miles de años hemos caminado sobre nuestros propios pies… ¿No es eso suficiente? Rápido si se quiere, lento si se quiere, y no hay necesidad de ningún equilibrio 　　“El estudiante internacional explicó una y otra vez que, incluyéndolo a él mismo, todos intentaron montar en esa bicicleta varias veces. Pero era evidente que su forma de caminar, a la que estaba acostumbrado, era mucho mejor que la forma en que se podía manejar esa bicicleta. Por eso, la bicicleta fue dejada de lado. Media año después, llegó un pariente que era casi un adulto. Estaba muy curioso, así que sacó esa bicicleta cubierta de polvo del rincón y pasó toda la mañana jugando con ella en el patio. Ni siquiera se molestó en comer; los demás miembros de la familia tampoco le dieron importancia al asunto. Por la tarde, de repente se dio cuenta de que un grupo de niños intentaba seguir al niño que iba en bicicleta, pero no podían alcanzarlo. Todos se sorprendieron mucho. Más tarde, las bicicletas comenzaron a utilizarse cada vez más. ” 　　No hay nada malo en esta historia, pero me he preguntado qué pasaría si se pusiera una bicicleta en un asilo para ancianos donde nadie la usaría A menudo, son algunas “fuerzas emergentes” las que impulsan los cambios rápidos, mientras que, al fin y al cabo, nosotros nos enfrentamos a personas “de la vieja guardia”. En resumen, desde que China inició su política de reforma y apertura hasta el día de hoy, hemos seguido buscando oportunidades en el exterior y trayendo conocimientos del extranjero. Pero, ¿por qué existe una diferencia tan grande entre nosotros y las empresas extranjeras más avanzadas? Porque se trata de algo inherente a la cultura, y se necesita un proceso de integración. 　　Dices que soy demasiado informal con respecto a la ética organizacional, que me meto en todo, por pequeño que sea, pero en realidad es precisamente porque surgen problemas. Mientras ustedes, como gerentes profesionales, se centran en lo importante y descuidan lo menor, su trabajo tiende a quedar en la superficie. Por supuesto, también reconozco que se necesita tiempo para que todo funcione bien; lo importante es contar con las personas adecuadas. Pero el desperdicio que ocurre ante nuestros ojos me impide quedarme indiferente, tanto desde el punto de vista emocional como lógico. Tal vez mi método sea discutible. 　　IV. Sobre la evaluación de los gerentes profesionales. La evaluación de la relación entre los gerentes profesionales y sus jefes es un tema demasiado amplio como para que yo pueda emitir juicios precipitados. Pero la influencia de las concepciones culturales a lo largo de miles de años, la acumulación cultural, la confianza mutua, etc., quizás hagan que esta situación compleja continúe existiendo durante mucho tiempo en el futuro. 　　Yo también, al igual que todos los empresarios, deseo que esta empresa prospere a largo plazo. Esa es la razón por la cual te contraté a ti y a los demás directivos. Pero en la práctica, hay una gran diferencia entre lo que yo imaginaba y lo que realmente ocurre. Todos los días escucho todo tipo de opiniones y quejas, además del malestar entre los empleados. No puedo evitar sentirme perplejo. 　　Cabe decir que los gerentes profesionales también tienen una responsabilidad indiscutible en la aparición de estos problemas, lo que demuestra que todavía existen ciertos problemas en el área de la comunicación. ¿Acaso no existen, entre las empresas de tamaño similar, muchas que, gracias al impulso de gerentes profesionales, han logrado emprender una segunda vez y convertirse en marcas de éxito? 　　En cuanto a la evaluación de cosas concretas, tú *estás acostumbrado a buscar solo el resultado*. Pero, si bien valoro los resultados, también doy importancia al proceso. Existen dos formas de gestionar: una es mediante la “evitación”, y la otra, mediante la “bloqueación”. Quizás al final se logre el mismo resultado, pero el costo que debe asumir la organización es completamente diferente. No quiero que tú también, como ocurre en estos lugares, logres los llamados “resultados” matando pollos para obtener huevos, viviendo por encima de tus posibilidades y saqueando recursos. 　　Pero tú dices que el nivel de visión y la naturaleza humana de un líder determinan hasta dónde puede llegar una empresa. Además, crees que el hecho de que los chinos no puedan mantener su riqueza más allá de tres generaciones es el destino de la mayoría de los ciudadanos chinos. Y de ahí se pasa a hablar sobre la educación nacional ； Pero sé que una persona no puede pasar un día sin comida. 　　Para convencerme, contaste la historia de “Sun Wu Xun Fei”. Además, repetiste una y otra vez cuán sabio y decidido fue Sun Wu: al matar a las dos concubinas favoritas del rey Helü de Wu, logró restablecer el orden en el ejército. No sé cómo se comportaron estas concubinas en el campo de batalla, pero también tengo una historia para ti: Durante el período de Primaveras y Otoños, Sun Shu’ao, gobernador del estado de Chu, construyó un gran canal que iba de norte a sur en la región de Goupi. Este canal permitía regar miles de hectáreas de tierras agrícolas a lo largo de su curso. Pero cuando llegaban períodos de sequía, los campesinos que vivían junto al canal plantaban sus cultivos en las orillas del mismo; algunos incluso plantaban sus cultivos en medio del canal. 　　Cuando llueve mucho y el nivel del agua sube, estos agricultores, con el fin de proteger sus cultivos y campos de riego, abren secretamente agujeros en las presas para dejar que el agua fluya. Por eso, ocurren con frecuencia desbordamientos. Con el tiempo, la situación se volvió cada vez más grave: era imposible controlarla o prevenirla. Frente a esta situación, los administradores del condado de Goupi a lo largo de los siglos no pudieron hacer nada al respecto. 　　Cada vez que las aguas del canal se desbordan y causan desastres, se movilizan tropas para capturar a las personas responsables y, al mismo tiempo, construir diques para contener las aguas. Más tarde, cuando Li Ruogu ocupó el cargo de gobernador durante la dinastía Song, también se enfrentó al problema problemático de las presas que se rompían. Entonces, publicó un anuncio en el que decía: “De ahora en adelante, cada vez que una presa se rompa, no se utilizará al ejército para repararla. En su lugar, se reclutará a los habitantes de las zonas cercanas para que reparen las presas por sí mismos”. ”Después de que se publicó ese aviso, ya nadie volvió a intentar abrir las presas para dejar que el agua fluyera… ¿Tienen estos dos métodos alguna relevancia para la evaluación de nuestros administradores? 　　Después de que te fuiste, también reflexioné profundamente al respecto. En mi opinión, en un mercado laboral que aún no está lo suficientemente desarrollado, sería más adecuado para el desarrollo de las empresas que los gerentes profesionales se encargaran de la dirección general, mientras que los dueños de las empresas actuaran como asistentes del gerente general. El dueño pasa de estar al frente a estar detrás de los escenarios; mientras toma las decisiones como director general, también puede estar al tanto del progreso y coordinar ciertas relaciones. Esto podría ser un modelo útil para las empresas privadas. Por supuesto, eso no debe dar lugar a la creación de un segundo centro de poder. 　　Lecciones de liderazgo: Los gerentes contratados desde el exterior, al no haber crecido junto con la empresa, en ciertos aspectos hacen que sea imposible que compartan su destino con ella. Un gerente que no comprende las dificultades por las que pasa la empresa es un gerente incompetente. Lo más importante para fomentar el desarrollo de una empresa es abordar sus problemas fundamentales desde sus propias raíces. ¿Por qué se produce ese final en la segunda parte? En primer lugar, esto se debe a que la mayoría de los gerentes profesionales, al llegar a una empresa, tienen esa mentalidad de “un ternero recién nacido no teme al tigre; no hay empresa que yo no pueda gestionar bien”. Es decir, tienen un deseo excesivo de destacar y de demostrar sus habilidades, lo cual es una actitud impulsiva y orientada a obtener resultados rápidos. ¿Por qué? Cuando tuve la oportunidad de hablar con el jefe (el inversor), quizás prometí cosas grandiosas, hablé sobre diversas ideas y conceptos avanzados de gestión empresarial. Quizás logré satisfacer sus expectativas y así pude entrar a formar parte del equipo directivo de la empresa. Pero una vez allí, me di cuenta de que la realidad de la empresa no era como yo había imaginado. Los equipos de producción estaban desordenados, y las superficies de los equipos estaban sucias. Ni los edificios, ni las instalaciones, ni los espacios de oficina reflejaban en absoluto la cultura de una empresa exitosa. Lo más importante es que también descubrí que el nivel cultural y las habilidades de los empleados no eran satisfactorios. En resumen, todo era insatisfactorio. En el año 2004, trabajé con una empresa dedicada a la fabricación de botellas y vasos de cerveza, con una capacidad de producción de más de 4 mil unidades al día. El vicepresidente de esa empresa tenía un MBA de la Universidad de Sun Yat-sen; llevaba poco tiempo trabajando allí. Era una persona muy entusiasta. Antes de que yo llegara, ya había despedido a varios consultores, todos ellos más famosos que yo. Después de nuestro primer encuentro, hablamos sobre las posibles estrategias para colaborar en el proyecto. Ambos nos quedamos con una buena impresión el uno del otro. En el segundo encuentro, me contó muchos de los problemas que tenía la empresa. Yo solo podía asentir de vez en cuando para mostrar mi acuerdo. Cuando terminó de hablar, le pregunté tranquilamente: “¿Cuál es tu visión para esta empresa?” ¿Cuál es tu propia misión? ”Tal vez en ese momento él aún no comprendió realmente lo que quería decir. Insistí en que “lo que hablamos hoy es sobre tu propia visión y misión al trabajar en esta empresa, no sobre la visión y misión que la empresa le impone a uno. Piénsalo bien: si la empresa no tuviera tantos problemas, ¿acaso el jefe te contrataría por un salario alto?” ¿Crees que hay algún jefe que mantendría a alguien que no trabaja para la empresa? ”Él lo pensó bien y no me respondió de inmediato. Quizás esa era una pregunta difícil de responder, o quizás no se había dado cuenta de ello. En la tercera sesión de orientación, fue necesario organizar una reunión con los directivos de nivel medio y alto; él era quien debía encargarse de ello. Pero más de la mitad de los asistentes llegaron tarde. Se enfadó mucho (se podía ver en su rostro). Justo cuando estaba a punto de estallar, le puse la mano en la suya para indicarle que debía calmarse y esperar a ver qué pasaba. Al final, el gerente no se enojó durante la reunión; se mantuvo tranquilo. Después de la reunión, en su oficina, volví a hablar con él. Me dijo: “Realmente no entiendo cómo el jefe puede soportar que tantas personas lleguen tarde a una reunión tan importante” ¿Cómo no va a enojarse el jefe? Realmente no entiendo cómo esta empresa ha podido seguir funcionando durante todos estos años ¿Esta empresa aún puede ganar dinero? ¿Y la eficiencia en el trabajo? ”En ese momento sonreí y dije: “Estoy de acuerdo con tus opiniones y puntos de vista. Dijiste que realmente no entendías la situación; si no se entiende algo, hay que investigar detenidamente para encontrar la raíz del problema. Estoy seguro de que este tipo de situaciones no ocurren por casualidad en esta empresa. Estás enojado hoy, en parte porque sientes que no te respetan, que nadie te da importancia, y también porque el gerente general no apoya tu trabajo. ¿Verdad? Como nos conocemos bien, creo que todos aquí trabajan duro. Por eso hablo de manera directa. Espero que no te moleste” ”Él sonrió y dijo: “Profesor Zhao, si nuestros caracteres no fueran tan directos, yo tampoco habría elegido a usted como asesor de gestión”. Yo sonreí y dije: “Gracias. En realidad, en la gestión no hay que darle demasiada importancia a las apariencias; así, todo será más sencillo. Hoy usted está enojado, pero el gerente general no se enojó. ¿Dónde está la diferencia?” Tu idea es resolver los problemas en cuanto se presentan, de forma decisiva y directa, con el fin de beneficiar a la empresa ； Y el gerente general no pasó por alto estos problemas; definitivamente los vio. El gerente general no es alguien que no quiera gestionar las cosas; de hecho, piensa día y noche en cómo hacerlo bien. ¿Cómo se puede gestionar todo de manera eficiente? ¿Cómo se puede gestionar bien? Tal vez el gerente general no haya encontrado ni ideado una estrategia adecuada. Lo que le preocupa es la supervivencia de la empresa; por eso surgen desacuerdos entre ustedes. La innovación en la gestión empresarial debe partir del punto de vista de la vitalidad de la empresa. ¿Qué piensa usted? ”A las 12 de la noche, el vicepresidente del departamento de gestión empresarial me llamó y dijo: “Profesor Zhao, ¿ya se ha tomado un descanso?” ”Yo dije “No”. Él dijo: “Te esperaré abajo, en el hotel donde te alojas. ¿Salimos los dos a tomar algo y hablar un rato?” ”Dije: “Claro, está de buen humor; ¿cómo podría arruinarle el momento?”. Juntos fuimos a un restaurante bastante informal. Encontramos un lugar tranquilo donde poder comer, beber y charlar. Los temas de conversación no estaban limitados; fue una conversación muy casual. Durante esa conversación, él me preguntó: “Profesor Zhao, usted dijo que la innovación en la gestión empresarial debe partir del punto de vista de la vida de la empresa. ¿Existe alguna empresa que no sea así?” ”Dije: “Dime, ¿qué es la vida de una empresa?” ¿Qué significa actuar desde la perspectiva de la vitalidad de la empresa?”, dijo. “Si una empresa tiene problemas o deficiencias, es necesario hacer cambios, es preciso eliminar esas deficiencias. Si no se hace eso, ¿cómo se puede hablar de gestión adecuada? ”Dije: “Tienes razón, estoy de acuerdo. Lo importante es saber cómo hacer los cambios” ¿Cómo se extirpa? ¿Qué pasará si se extirpa y eso acaba con la vida? ”Esta vez también bebimos a gusto y conversamos a gusto; sin darnos cuenta, ya eran las tres de la madrugada, así que cada uno se fue a dormir. Lamentablemente, al final decidió renunciar a esa empresa. Parecía que no podía demostrar allí sus habilidades como líder innovador. Antes de que se fuera, le dije: “Los logros en el área de la gestión no se logran en un día o dos, ni siquiera en medio año; es muy difícil lograr avances significativos. Además, seguramente hay alguna razón válida para ello; no es que no tenga ninguna habilidad” ； Tercero: toda empresa tiene sus propios problemas, solo que la proporción y la gravedad de estos varían. Le deseo que encuentre un lugar adecuado para usted. Cuando sea dueño de su propia empresa, entenderá todo perfectamente. ” Como inversor, se invierte mucho dinero para crear una empresa. Esto es algo que un gerente profesional no puede comprender. Por eso, los inversores valoran enormemente la empresa; incluso la valoran más que su propia vida. A medida que el mercado se expande, las exigencias de los clientes aumentan, la competencia en el mercado crece, surgen conflictos dentro de la industria, y hay necesidad de mejorar la atención al cliente, entre otros factores. Todo esto inevitablemente revela las deficiencias en la gestión de la empresa. Los inversores son conscientes de ello, por lo que pagan salarios elevados a los gerentes profesionales. Pero, una vez que estos llegan a la empresa, ¿cómo logran mejorarla? ¿Dónde cortar? ¿Cuándo operar? ¿Se usan pinzas pequeñas? ¿O mejor usar directamente el bisturí? Esto requiere comunicarse más con los inversores, tener conversaciones profundas con ellos. También es necesario investigar en profundidad dentro de la empresa, realizar entrevistas y hablar con atención, hacer preguntas con cuidado. Es como cuando un médico (un gerente profesional) examina a un paciente: utiliza diversos métodos y herramientas, incluyendo equipos médicos. A veces, no es posible determinar con precisión cuál es la enfermedad del paciente. Antes de realizar una cirugía, es necesario organizar reuniones para analizar las posibilidades de éxito y los riesgos asociados. Si es necesario, se debe ajustar el plan de la cirugía. Incluso puede ser preciso dejar al paciente en el hospital para observar su estado de salud y darle tratamiento, con el fin de confirmar si está apto para someterse a la cirugía. En todo este proceso, algunos familiares de los pacientes (los inversores) pueden sentirse insatisfechos y quejarse, lo que puede generar conflictos entre médicos y pacientes. Pero nosotros, como gerentes profesionales, ¿acaso no necesitamos seguir estos procedimientos al gestionar una empresa? ¿Se puede cortar directamente con un cuchillo? Si se elimina, la empresa deja de existir; ¿de qué sirve hablar entonces? En pocas palabras, la vitalidad de una empresa se refiere a que primero debe sobrevivir; en otras palabras, solo si logra mantenerse con vida, tendrá la oportunidad de decidir si es mejor comer algo sencillo o algo más exquisito como erizos de mar o calamares ； Como gerente profesional, en el transcurso de su carrera, es una verdadera suerte poder encontrar un jefe que no valore excesivamente los beneficios y resultados a corto plazo. En ese caso, uno debería concentrarse en el desarrollo a largo plazo de la empresa, trabajando junto al jefe para lograrlo. No se debe permitir que el deseo de obtener beneficios inmediatos arruine la propia carrera profesional. La gestión, en realidad, consiste en cambiar a las personas; ¿cómo se puede lograr eso en un día o dos?