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Las pequeñas empresas necesitan aún más una gestión organizada y sistemática que las grandes empresas. De hecho, no es necesario contar con un enorme departamento de estado mayor central, ni tampoco con procedimientos y tecnologías complejas en muchos ámbitos. De hecho, las pequeñas empresas tampoco pueden permitirse contar con departamentos de asesoría enormes y procedimientos complejos, pero sí necesitan una gestión eficaz. 1. Las pequeñas empresas también necesitan una estrategia. No pueden permitirse estar en una posición marginal, ya que corren ese riesgo constantemente. Por lo tanto, debe considerar cuidadosamente una estrategia que le permita destacar. En términos biológicos, debe encontrar un lugar ecológico específico en el que tenga ventajas y pueda sobrevivir a la competencia. Esta posición especial puede consistir en tener una ventaja en un mercado específico (ya sea desde el punto de vista geográfico, de las necesidades de los consumidores o de sus valores), o bien puede manifestarse en ser excepcional en algún aspecto concreto (como la capacidad para ofrecer un servicio determinado), o en contar con una tecnología única. Incluso las empresas más pequeñas necesitan y pueden elaborar una estrategia. Por ejemplo, en los suburbios que rodean a las grandes ciudades de Estados Unidos suele haber demasiados agentes inmobiliarios, y la gran mayoría de ellos apenas logra sobrevivir. Un agente inmobiliario de una región desarrolló un negocio pequeño, pero muy rentable, tras considerar cuidadosamente una estrategia para obtener una posición de liderazgo. Cuando comenzó a trabajar en esta profesión alrededor de 1950, examinó detenidamente la región en la que se encontraba y descubrió que la principal “industria” de esa zona era la educación superior. Aunque muchos de los residentes locales salen temprano y regresan tarde para trabajar en las grandes ciudades cercanas, también hay un número considerable de personas que son profesores y viven en la zona, siendo relativamente adinerados. Estos profesores enseñan en más de veinte institutos de educación superior. La mayoría de estas instituciones son de tamaño pequeño, pero también hay algunas que son bastante grandes. De todas las profesiones en Estados Unidos, la tasa de abandono entre los jóvenes profesores universitarios podría ser la más alta. Por lo general, estos profesores jóvenes enseñan en un mismo lugar durante unos años y luego se trasladan a escuelas de otros lugares para seguir enseñando. Más de veinte instituciones educativas en esta región contratan cada año a más de quinientos nuevos profesores; la cantidad de personas que dejan sus empleos es similar. Este joven agente inmobiliario decidió concentrar sus esfuerzos en este mercado y ofrecerle los servicios que necesita. También descubrió que podía establecer contacto directo con este mercado al menor costo posible. Porque la lista de los nuevos profesores que las distintas instituciones planean contratar y de aquellos que se irán al final del año académico ya se conoce con varios meses de antelación. Y, por supuesto, cada institución educativa se alegra de contar con alguien confiable que se encargue de esta tarea difícil y complicada de encontrar vivienda para los nuevos profesores. Como resultado, el volumen de negocios que logró este agente inmobiliario fue tres veces mayor que el de las agencias de tamaño similar, y sin embargo, los costos que tuvo que asumir fueron los más bajos. Su volumen de transacciones anual es de unas quinientas a mil viviendas. Aunque no se trata de una cifra muy alta, las ganancias que obtiene son casi cuatro veces mayores que las de los agentes inmobiliarios de los suburbios en general. Estos ejemplos son claramente inusuales. Porque, por lo general, las pequeñas empresas no tienen ninguna estrategia. Las pequeñas empresas en general no son “orientadas a las oportunidades”, sino “orientadas a los problemas”: se resuelve un problema y surge otro, por lo que las pequeñas empresas normalmente no tienen éxito. Por lo tanto, el primer requisito para gestionar una pequeña empresa es plantearse y responder a esta pregunta: “¿Qué es nuestra empresa y qué debería ser?” http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/8tMEojO3qchovXrREAowY1qhMvG5PyXW7swEPJewJ1XlYAWgufGo0WLcHK5q9RTNvV2abXUCibH3N3UTGzicic4MA/640? Peter Drucker. 2. Las pequeñas empresas también necesitan un equipo directivo. Una pequeña empresa es aquella que, como máximo, requiere que una sola persona se dedique a tiempo completo a las tareas de gestión de alto nivel, sin hacer nada más. De hecho, en la gran mayoría de las pequeñas empresas, el titular del cargo suele encargarse también de algunas tareas funcionales, y esto es algo que suele ser necesario. Pero esto hace que sea aún más necesario para las pequeñas empresas identificar las actividades clave necesarias para alcanzar sus objetivos, y asegurarse de que esas actividades hayan sido asignadas a las personas adecuadas para llevarlas a cabo. De lo contrario, estas actividades clave simplemente no podrán llevarse a cabo. La gran mayoría de las pequeñas empresas creen que saben cuáles son las actividades clave y consideran que ya han prestado atención a ellas. Pero, con un simple análisis, se puede ver que en realidad se están engañando a sí mismos. Quizás todo el mundo habla de las actividades clave, pero nadie les presta mucha atención. La gente hace caso omiso de estas actividades clave; como resultado, a menudo se pasan por alto. Lo que se necesita en esta situación no es, por lo general, más personal, sino pensar más a fondo y hacer más trabajo de organización, contar con un sistema simple de informes y control —quizá simplemente una lista de verificación— para asegurarse de que realmente hay alguien encargado de esas actividades clave. Esto significa, de hecho, que incluso las pequeñas empresas necesitan un equipo directivo de alto nivel. La gran mayoría de los miembros de este equipo solo se dedican a la gestión de alto nivel a tiempo parcial; su tarea principal probablemente sea desempeñar funciones específicas. Sin embargo, las pequeñas empresas, al igual que cualquier otra empresa, necesitan —y quizás incluso más que la gran mayoría de ellas— asegurarse de que todo su equipo directivo sepa cuáles son las actividades clave, cuáles son los objetivos de cada una de ellas, y quién es el responsable de llevarlas a cabo. Los recursos de las pequeñas empresas, en particular los talentos excepcionales, son limitados. Por lo tanto, es de suma importancia utilizar sus recursos de manera concentrada. Si no se definen claramente las actividades clave ni se asignan responsabilidades, los recursos se dispersarán en lugar de concentrarse. 3. Las pequeñas empresas también deben tener un “pensamiento basado en datos”. Los recursos humanos y financieros de las pequeñas empresas son limitados; por lo tanto, es necesario asegurarse de que esos recursos se utilicen en áreas que generen resultados ； Su capacidad para aumentar los recursos es limitada, por lo que ciertamente no deberá superar los límites de sus capacidades financieras. Es necesario saber con antelación cuándo y dónde se necesitarán fondos adicionales. Las pequeñas empresas no pueden soportar la presión de tener que reembolsar grandes cantidades de dinero en un plazo determinado, ni la necesidad repentina de contar con grandes sumas de efectivo. Incluso cuando una empresa se encuentra en una situación próspera, generalmente le lleva bastante tiempo recaudar fondos adicionales. Las pequeñas empresas también deben estar al tanto de los cambios importantes en su entorno, ya que su éxito depende de su posición prioritaria dentro de un pequeño ecosistema. Por lo tanto, debe estar al tanto de la posibilidad de cualquier cambio en este ámbito ecológico. Aunque la información contable habitual es necesaria, no es suficiente. Las pequeñas empresas deben saber qué puesto ocupa cada uno de sus empleados clave, y si trabajan con el objetivo de lograr resultados o para resolver problemas. Debe conocer la productividad de sus recursos escasos: la productividad de su mano de obra, su capital, sus materias primas y sus insumos. Debe saber cómo se distribuye su producción entre los clientes: por ejemplo, ¿depende su negocio de dos o tres clientes principales, o está distribuido entre cientos de clientes? ¿Cuán vulnerable es, entonces, a los impactos negativos? Se debe prestar especial atención a la información financiera y económica que necesitan las pequeñas empresas y que, por lo general, es difícil de obtener. Por supuesto, las pequeñas empresas actuales suelen contar ya con datos contables tradicionales. Sin embargo, en las pequeñas empresas, muy pocos conocen su flujo de efectivo, y aún menos son los que pueden predecir el flujo de efectivo en el futuro. Ellos saben, o deberían saber, cuáles son sus cuentas por cobrar. Pero, por lo general, no saben si sus clientes, distribuidores y agentes tienen sus productos almacenados en los almacenes. Por lo tanto, necesitan información sobre el mercado final de sus productos, es decir, datos sobre los consumidores que compran esos artículos a través de los distribuidores. Los datos de la gran mayoría de las empresas son fáciles de obtener, sobre todo porque rara vez se requieren datos de alta precisión. Sin embargo, los datos que más necesitan las pequeñas empresas no son aquellos que pueden proporcionar los modelos contables habituales, sino más bien datos que permitan conocer la situación actual de la empresa y cómo se utilizan sus recursos clave. Por un lado, estos datos deben permitir identificar las oportunidades futuras, y por otro lado, ayudar a prevenir posibles peligros. Fuente: (Este texto es un extracto del libro del autor “Gestión: tareas, responsabilidades y prácticas”.)