كيفية التغلب على “الحركات الزائفة” في الإدارة”

Thread Content

نرى ظاهرة شائعة جدًا في الشركات: القيام بالعمل دون الاهتمام به. كل شخص يقوم بعمل ما، ولكن مجرد القيام به يعتبر إنجازًا للمهمة. أما ما إذا كان العمل جيدًا أم لا، وهل تم بالشكل المطلوب أم لا، فلا أحد يهتم بذلك. وقد أدى ذلك إلى عدم قدرة العديد من الأنشطة الإدارية على أداء دورها الحقيقي، وتحولت إلى مجرد حركات شكلية. كيف يمكن التغلب على “الحركات الزائفة” في الإدارة؟ طريقة العناصر الثلاثة هي الحل المثالي لهذه المشكلة. أولاً، يمتلئ الإدارة بالحركات الزائفة. كل حركة إدارية فعّالة يجب أن تتضمن ثلاثة عناصر: المعايير، والقيود، والمسؤولية. وبمعنى آخر، يجب أن يكون هناك معايير وقواعد لطريقة إنجاز الأمور، ويجب أن يكون هناك من يراقب ذلك، من أجل تحقيق الرقابة والضوابط؛ وأخيرًا، يجب محاسبة الأشخاص على جودة العمل المنجز، فالجيد يُكافأ، والسيء يُعاقب. إن غياب أحد العناصر الثلاثة: المعايير، والقيود، والمسؤوليات، سيجعل الإجراءات الإدارية إجراءات شكلية فقط. لنأخذ شركة في بكين كمثال. تقوم هذه الشركة ببناء مصانع ومستودعات وملاعب رياضية كبيرة من الهياكل الفولاذية للآخرين، حيث تقوم بالإنتاج عبر قطع ولحام المواد الفولاذية لتشكيل الأعمدة والعوارض، بالإضافة إلى القيام بأعمال البناء في الموقع. يرجى الاطلاع على عملية تشغيل هذه الشركة: بعد أن تتلقى إدارة الأعمال المعلومات المتعلقة بالأعمال، تقوم بمتابعتها وتقييم العقود المحتملة. وتشمل معايير التقييم ما إذا كان السعر مناسبًا وما إذا كان التسليم سيتم في الموعد المحدد أم لا. بعد المراجعة، يتم إبرام عقد مع العميل، ثم تلتزم الأقسام المختلفة مثل قسم الإنتاج وقسم المشتريات وقسم التقنية بالتوقيع لضمان إتمام المشروع في الوقت المحدد. ثم ننتقل إلى مرحلة التنفيذ الفعلي: في الخطوة الأولى، يقوم قسم التقنية بتقسيم رسم الهيكل الهندسي الكبير إلى رسومات للأجزاء المختلفة. الخطوة الثانية: يقوم المشتري، بناءً على رسومات الأجزاء، بالذهاب إلى المستودع للتحقق من وجود المواد المطلوبة. وإذا لم تكن متوفرة أو كانت غير كافية، يتم طلب شرائها. عند إرسال المواد، يقوم المستودع بفحصها. يمتلك موظف إدارة المخازن أيضًا رسومات الأجزاء التي يقدمها قسم التقنية، ويمكنه من خلال هذه الرسومات تحديد ما إذا كانت المواد المشتراة صحيحة أم خاطئة، وكمية المواد المطلوبة، وبالتالي تحديد ما إذا كان يجب قبولها أم لا. الخطوة الرابعة: يطلب الورشة المواد اللازمة استنادًا إلى رسومات القطع التي يقدمها القسم الفني. عند استلام المواد، يمكن للمستودع أيضًا التحقق وفقًا للرسومات لتحديد ما إذا كان يجب تسليمها إلى الورشة أم لا. الخطوة الخامسة: بعد استلام المواد من الورشة، يتم البدء في الإنتاج، ثم شحن المنتجات الجاهزة. أخيرًا، يجب على القسم المالي إجراء حسابات لمعرفة كمية المواد التي تم استخدامها في إنجاز هذا المشروع. يبدو هذا الإجراء منطقيًا. هكذا هي العديد من الشركات؛ فالعمليات الكبيرة التي تقوم بها تبدو دقيقة للغاية من الناحية الظاهرية، ولا توجد فيها أي مشاكل. لكن في التحليل التالي، سنكشف خطوة بخطوة عن الحركات الزائفة في هذه العملية. ثانيًا، كشف الحركات الزائفة في الإدارة: وبناءً على طريقة العناصر الثلاثة، يمكننا أن نلاحظ أن الإدارة في المثال السابق كانت خارجة عن السيطرة في كل الأوقات. على سبيل المثال، مرحلة إغلاق الطلب. على الرغم من وجود إجراء إغلاق المشروع ضمن العملية (حيث تقوم الإدارة المالية بحساب كمية المواد المستهلكة بعد انتهاء المشروع)، إلا أنني سألت الموظفين الماليين: هل هناك عقوبات في حال تجاوز استهلاك المواد الحد المسموح به، وهل هناك مكافآت في حال التوفير في استخدامها؟ قال الموظف المالي إنه لا يوجد. هذا يعني أنه لن يتحمل أحد المسؤولية عن جودة النتائج. لماذا يحدث ذلك؟ لأن هناك عدم وجود أي معايير للتحكم في المواد المستخدمة. رأيت في قسم المالية فاتورة مشروع بقيمة 700 ألف يوان، وكانت تكلفة المواد وحدها 620 ألف يوان. إذا أضفنا تكاليف العمالة وتكاليف المبيعات وتكاليف الإدارة، فإن هذا النشاط سيكون خاسرًا بالتأكيد. لذلك، لم تحقق هذه الشركة أي ربح على مدار ثلاث سنوات. إذا تم تحليله وفقًا لطريقة العناصر الثلاثة، فهناك قيود؛ فتسوية الحسابات بين القسم المالي وقسم الإنتاج تُعدّ أحد هذه القيود. لكن، لا يوجد أي معيار لتحديد كمية المواد التي يجب استخدامها، وبالتالي لا يمكن محاسبة أي شخص على ذلك، سواء كان هناك مكافآت أو عقوبات. عنصرا الإدارة الأساسيان في هذه العملية هما واحد فقط: الضوابط؛ أما العنصران الآخران فهما: المعايير والمسؤوليات. لنلقِ نظرة أيضًا على إجراءات التوقيع على الطلبات في هذه الشركة: يجب على كل قسم أن يوقع ليتعهد بإنجاز المهام في الوقت المحدد، ويُعد التوقيع المشترك نوعًا من التحكم المتبادل. لكن، عندما لم ينجزوا المهمة في الوقت المحدد، لم يتم محاسبة أحد أبدًا. عندما وقع الجميع على الالتزامات، كان ذلك بناءً على الإحساس والخبرة فقط، دون وجود معايير موضوعية، ولذلك لا يمكن محاسبة أحد. أي أنه من بين العناصر الثلاثة، في مرحلة توقيع الطلبية يوجد عنصر واحد فقط، وهو القيود؛ أما العنصران الآخران فهما المعايير والمسؤوليات. لنلقِ نظرة أخرى على مرحلة الشراء. يقوم المشتري بالشراء استنادًا إلى رسومات القطع التي يصدرها القسم الفني؛ يمكن القول إن هناك معايير محددة لذلك. لكنني سألت موظف المشتريات: هل من الضروري أن يقوم قسم التقنية بمراجعة طلب الشراء والتوقيع عليه قبل إصداره، لتجنب الشراء الخاطئ؟ فقال إن ذلك غير ضروري، ويمكن إصدار الطلب مباشرة. لذلك، على الرغم من وجود معايير لدى المشتري، إلا أنه لا يوجد من يراقبه، كما أن لا أحد يعرف ما إذا كان يشتري وفقًا لهذه المعايير أم لا. هل يتم محاسبة من يشتري كمية زائدة أو ناقصة أو خاطئة؟ لا. عنصرا الإدارة الاثنان موجودان أيضًا في مرحلة الشراء، وهما: المعايير؛ أما العنصران الآخران فهما: القيود والمسؤولية. هذه المرحلة أيضًا خارج عن السيطرة. قد يقول البعض إن لدى مسؤولي المستودعات أيضًا رسومات من القسم الفني، وعند استلام المواد يمكنهم التحقق من الكميات المذكورة في الرسومات؛ أفلا يشكل ذلك نوعًا من الرقابة المتبادلة؟ لكنني سألت مسؤولي المستودعات، وقالوا إنهم لم يرفضوا أي مواد قط، لأنه لا يتم محاسبة أي شخص على زيادة أو نقصان الكميات المستلمة؛ لذلك، فهم لا يبذلون جهدًا في التحقق من ذلك. إذًا، ماذا عن استلام المواد؟ يبدو أن هناك معايير محددة، فالمخزن يقوم بتسليم المواد بناءً على الرسومات التقنية، والورشة تستلم المواد أيضًا بناءً على نفس الرسومات. بالإضافة إلى ذلك، يقوم المخزن بفرض رقابة على عملية التسليم، مما يشكل قيودًا على ذلك. لكن هل يجب تحمل المسؤولية إذا كان الإرسال كثيرًا أو قليلًا أو غير موجود؟ لا. لا توجد أبدًا جوائز ولا عقوبات. لذلك، فإن توزيع المواد أيضًا يتم بشكل عشوائي. قطع المواد أمر سخيف للغاية. رأيت في الموقع العمال وهم يقومون بقطع العديد من القطع ذات الشكل الطولي والدائري في الصفائح الفولاذية. لكن لا توجد معايير للعمال، ولم يعطهم قسم التقنية تعليمات بشأن ما إذا كان يجب قطع الأخشاب أفقيًا أم بزاوية، فالأمر متروك بالكامل للعمال أنفسهم لاتخاذ القرار، ولا يوجد من يراقب ذلك. ولا يتم محاسبة من يقوم بالقطع الزائد أو الخاطئ، مما يؤدي إلى فقدان السيطرة تمامًا. ماذا عن استرداد الكميات الزائدة؟ إذا تم الحصول على كمية أكثر من اللازم، فلا داعي لاستردادها، أما إذا كانت الكمية أقل، فيتم تعويض الفرق مباش لذلك، لا يوجد معيار لاسترداد المواد، ولا أحد يراقب ذلك، كما لا يتم محاسبة أحد على ذلك. هناك معايير للتقدم الإنتاجي الكلي، لكن لا أحد يفحصها، وحتى في حالة التأخير لا أحد يحاسب على ذلك. لذلك، فهو أيضًا له معايير، ولا يوجد فيه قيود أو مسؤوليات. يتضمن أكثر من عشر خطوات، ولا توجد معايير لتحديد متى يجب بدء كل خطوة ومتى يجب إنهاؤها، كما أنه لا يوجد من يقوم بالتحقق من ذلك. ماذا عن إدارة الجودة؟ لا توجد معايير مكتوبة، كما أن لا أحد يقوم بفحص الجودة بجدية، ناهيك عن محاسبة أي شخص عن ذلك. باختصار، يبدو من الخارج أن كل شيء على ما يرام في هذه الشركة، لكن في الحقيقة، إذا تم تحليل الأمور باستخدام طريقة العناصر الثلاثة، سيتضح أن الأمور خارجة عن السيطرة في كل مكان. عند تقييم الأمر وفقًا لمعايير العناصر الثلاثة، سنجد أن هناك عنصرًا ينقص جميع المراحل، وهو المسؤولية. يمكن القول إن المشكلة الأساسية لهذه الشركة هي غياب المسؤولية، فنظام المسؤوليات لديها يعادل الصفر. يتضح أنه إذا كان هناك نقص في أحد العناصر الثلاثة، فإن الأمور ستخرج عن السيطرة. يمكننا تحليل أي مشكلة ببساطة: في أي أمر، يمكننا أن نسأله هل هناك معايير له، وهل هناك قيود (هل يوجد من يراقبه)، وهل هناك مكافآت أو عقوبات. إذا لم يكن هناك أي معايير لأداء عمل ما، ولم يكن هناك من يراقبه، ولم تكن هناك مكافآت أو عقوبات، فمن المؤكد أن هذا العمل سيخرج عن السيطرة. لذلك، فإن طريقة العناصر الثلاثة هي طريقة فعالة لتحليل حالات فقدان السيطرة، كما أنها طريقة مهمة لبناء أنظمة التحكم. إذا لم تكن هناك معايير، فيجب علينا وضعها؛ وإذا لم تكن هناك قيود، فيجب علينا إنشاء آليات للرقابة؛ وإذا لم تكن هناك مسؤوليات، فيجب علينا تطبيق نظام المكافآت والعقوبات. يجب القيام بكل خطوة وفقًا لهذه العناصر الثلاثة. في تقريبًا كل شركة قامت بإجراء تغييرات، تم استخدام أداة إدارية تُسمى “بطاقة التحكم في الإجراءات”، وذلك وفقًا لمبادئ العناصر الثلاثة للإدارة؛ وهي أداة بسيطة وعملية في نفس الوقت. إنه يقسم أي إجراء إداري إلى ثلاثة جوانب: كيفية التنفيذ، ومن يقوم بالتفتيش، وما هي المسؤوليات، ثم يكتبها على بطاقة صغيرة. يمتلك كل من الشخص الذي يقوم بالعمل والشخص الذي يقوم بالفحص هذه البطاقات الصغيرة، ويقوم كل شخص بتنفيذ الإجراءات المذكورة على البطاقة، مما أدى إلى تحقيق نتائج جيدة في عملية الرقابة.