Wie man „Falschbewegungen“ in der Führung bewältigt”

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In Unternehmen beobachten wir ein sehr häufiges Phänomen: Nur handeln, aber nicht verantworten. Jeder macht etwas, aber wenn es erledigt ist, gilt die Aufgabe als abgeschlossen. Ob es gut gemacht wird oder nicht, ob es den Anforderungen entspricht – darum kümmert sich niemand. Dadurch können viele Managementaktivitäten ihre wahre Wirkung nicht entfalten und werden zu Scheingesten. Wie man „Falschbewegungen“ in der Führung bewältigt? Die Dreifaktoren-Methode ist ein gutes Mittel, um dieses Problem zu lösen. I. In der Führung gibt es viele falsche Bewegungen. Jede wirksame Managementmaßnahme muss drei Elemente aufweisen: Standards, Beschränkungen und Verantwortung. Das bedeutet, dass es für die Ausführung von Aufgaben Standards und Vorschriften geben muss, sowie Personen, die überwachen und Kontrolle ausüben. Schließlich muss für gute wie auch für schlechte Leistungen eine Verantwortlichkeit hergestellt werden: Für gute Leistungen gibt es Belohnungen, für schlechte Leistungen hingegen Strafen. Fehlt eines von den drei Elementen – Standard, Beschränkungen und Verantwortung –, werden Managementmaßnahmen zu Scheinhandlungen. Nehmen wir ein Unternehmen in Peking als Beispiel. Dieses Unternehmen hilft anderen dabei, Stahlhallen, Lagerhäuser oder große Sportanlagen zu errichten. Es ist sowohl für die Produktion zuständig – indem es Stahl zerschneidet und verschweißt, um Säulen und Balken herzustellen – als auch für den Bau vor Ort. Schauen Sie sich den Ablauf dieses Unternehmens an: Die Vertriebsabteilung nimmt die Geschäftsanfragen entgegen und kümmert sich anschließend darum. Dabei werden potenzielle Verträge geprüft – insbesondere darauf, ob die Preise angemessen sind und ob die Lieferung termingerecht erfolgen kann. Nach der Bewertung wird ein Vertrag mit dem Kunden abgeschlossen. Anschließend verpflichten sich und unterschreiben die verschiedenen Abteilungen wie Produktion, Einkauf und Technik, um eine rechtzeitige Fertigstellung zu gewährleisten. Dann geht es in die Phase der praktischen Umsetzung: Im ersten Schritt zerlegt die Technikabteilung einen großen technischen Plan in einzelne Bauteildiagramme. Zweitens prüft der Einkäufer anhand der Baupläne im Lager, ob die entsprechenden Materialien vorhanden sind. Falls diese nicht vorhanden oder unzureichend sind, wird eine Bestellung aufgegeben. Wenn die Materialien geliefert werden, überprüft das Lager sie. Der Lagermitarbeiter hat ebenfalls die von der Technikabteilung bereitgestellten Baupläne. Anhand dieser Pläne kann er feststellen, ob die gekauften Materialien richtig sind und in der richtigen Menge vorliegen – und somit entscheiden, ob sie angenommen werden sollen oder nicht. Schritt vier: Die Werkstatt holt sich die benötigten Materialien auf Grundlage der von der Technikabteilung bereitgestellten Baupläne. Beim Abholen der Materialien kann das Lager ebenfalls anhand der Zeichnungen prüfen, ob sie an die Werkstatt ausgehändigt werden sollen. Schritt fünf: Nachdem die Materialien aus der Werkstatt abgeholt wurden, beginnt die Produktion, anschließend werden die Fertigprodukte versandt. Schließlich muss die Finanzabteilung auch eine Berechnung durchführen, um herauszufinden, wie viele Materialien im Laufe der Ausführung des Projekts tatsächlich verbraucht wurden. Dieser Prozess scheint sehr vernünftig zu sein. Viele Unternehmen sind so: Ein großer Ablauf scheint auf den ersten Blick sehr strukturiert zu sein und weist keine Probleme auf. In der folgenden Analyse werden wir jedoch Schritt für Schritt die Täuschungsmanöver in diesem Prozess aufdecken. Zweitens: Die Erkennung von Scheingesten in der Führung. Nach der Methode der drei Elemente können wir feststellen, dass die Führung im oben genannten Beispiel überall außer Kontrolle ist. Zum Beispiel der Schritt der Auftragsabwicklung. Obwohl im Prozess eine Abschlussmaßnahme vorhanden ist (dabei ermittelt die Finanzabteilung, wie viele Materialien nach Abschluss des Projekts verbraucht wurden), habe ich die Mitarbeiter der Finanzabteilung gefragt, ob es Sanktionen gibt, wenn mehr Materialien verwendet werden als erlaubt, und ob es Belohnungen gibt, wenn Materialien eingespart werden. Die Finanzmitarbeiter sagten nein. Das bedeutet, dass niemand die Verantwortung für das Gute oder Schlechte des Ergebnisses übernehmen wird. Warum ist das so? Weil es überhaupt keine Standards für die Materialkontrolle gibt. Im Finanzbüro sah ich eine Rechnung über 700.000 Yuan für ein Projekt – die Materialkosten betrugen dabei bereits 620.000 Yuan. Wenn man dazu noch die Lohnkosten, Vertriebskosten und Verwaltungskosten hinzufügt, ist dieses Geschäft auf jeden Fall verlustträchtig. Daher hat dieses Unternehmen drei Jahre lang keinen einzigen Cent verdient. Wenn man es nach der Methode der drei Faktoren analysiert, gibt es Einschränkungen – die Abrechnung zwischen der Finanzabteilung und der Produktionsabteilung stellt eine solche Einschränkung dar. Aber es gibt überhaupt keine Standards dafür, wie viel Material verwendet werden soll. Deshalb kann auch niemand zur Rechenschaft gezogen werden – es gibt weder Belohnungen noch Strafen. Von den drei Elementen der Verwaltung gibt es in diesem Prozess nur eines: Beschränkungen; zwei fehlen: Standards und Verantwortung. Schauen wir uns nun die Bestellunterzeichnungen dieses Unternehmens an: Jede Abteilung muss unterschreiben und sich verpflichten, die Aufgaben termingerecht zu erledigen. Die gemeinsame Unterzeichnung dient somit als eine Form der gegenseitigen Kontrolle. Aber wenn sie es nicht rechtzeitig fertigstellten, wurde niemals jemand zur Rechenschaft gezogen. Als alle damals unterschrieben und ihr Versprechen gaben, stützten sie sich auf ihr Gefühl und ihre Erfahrung – es gab keine objektiven Kriterien. Deswegen kann man keine Verantwortung zugewiesen werden. Das bedeutet, dass von den drei Elementen im Schritt der Bestellunterzeichnung nur eines vorhanden ist: Beschränkungen; zwei fehlen: Standards und Verantwortlichkeiten. Schauen wir uns nun den Einkaufsbereich an. Der Einkäufer beschafft die Teile anhand der von der Technikabteilung bereitgestellten Zeichnungen – man kann also sagen, dass es Standards gibt. Aber ich habe den Einkäufer gefragt: Um einen Fehler bei der Bestellung zu vermeiden, sollte die Technikabteilung den Auftrag vor der Freigabe noch überprüfen und unterschreiben? Er sagte, das sei nicht notwendig – man solle einfach direkt den Auftrag erteilen. Daher hat der Einkäufer zwar Standards, doch es gibt niemanden, der ihn kontrolliert, und niemand weiß, ob er nach diesen Standards kauft. Wird jemand zur Rechenschaft gezogen, wenn man zu viel kauft, zu wenig kauft oder das Falsche kauft? Nein. Auch in der Beschaffung gibt es nur ein Element der Verwaltung: Standards. Zwei weitere Elemente fehlen: Beschränkungen und Verantwortlichkeiten. Auch dieser Schritt ist außer Kontrolle. Man könnte sagen, dass die Lagermitarbeiter ebenfalls die Pläne der Technikabteilung in Händen haben und bei der Entgegennahme der Materialien anhand dieser Pläne kontrollieren können. Dadurch entsteht doch eine gegenseitige Kontrolle, oder? Doch ich habe die Lagermitarbeiter gefragt – sie haben noch nie Materialien abgelehnt. Da niemand für zu viel oder zu wenig entgegengenommene Materialien zur Rechenschaft gezogen wird, machen sie sich auch nicht die Mühe, etwas zu überprüfen. Und was ist mit der Ausgabe von Materialien? Auf den ersten Blick gibt es Standards: Das Lager gibt die Materialien auf Grundlage der technischen Zeichnungen heraus, und die Werkstätten holen sich die Materialien ebenfalls auf Grundlage dieser Zeichnungen. Zudem übernimmt das Lager noch eine Kontrollfunktion – es gibt also Beschränkungen. Aber muss man Verantwortung übernehmen, wenn viel oder wenig verschickt wird – oder gar nicht? Nein. Es gibt nie Belohnungen oder Strafen. Daher ist auch die Ausgabe von Materialien ziemlich willkürlich. Das Zerschneiden des Materials ist einfach lächerlich. Ich sah vor Ort, wie die Arbeiter aus dem Stahlplatten viele Streifenförmige sowie runde Werkstücke herausschnitten. Aber es gibt keine Standards für die Arbeiter, und die Technikabteilung gibt ihnen keine Anweisungen, ob sie schräg oder waagerecht schneiden sollen. Es liegt ganz bei den Mitarbeitern, die das Schneiden übernehmen, zu entscheiden. Niemand prüft das, und es wird keine Verantwortung übernommen, wenn zu viel oder falsch geschnitten wird – es herrscht völliges Chaos. Was ist mit der Rückerstattung oder Ergänzung? Wenn zu viel ausgezahlt wurde, muss es nicht zurückgegeben werden; wenn zu wenig, wird einfach nachgelegt. Daher gibt es keine Standards für die Rückerstattung von Materialien, niemand kontrolliert dies, und es wird auch keine Verantwortlichkeit geprüft. Es gibt Standards für den gesamten Produktionsfortschritt, aber niemand überprüft das. Wenn die Fristen überschritten werden, macht sich auch niemand daran, die Verantwortlichen zur Rechenschaft zu ziehen. Daher gibt es auch hier Standards, aber keine Beschränkungen und keine Verantwortung. Es gibt mehr als ein Dutzend Arbeitsgänge, und es gibt keine Standards dafür, wann jeder einzelne Arbeitsgang beginnen und enden soll – außerdem überprüft das niemand. Und die Qualitätskontrolle? Es gibt überhaupt keine dokumentierten Standards, niemand prüft die Qualität ernsthaft – geschweige denn dass man jemanden zur Rechenschaft zieht. Kurz gesagt: Auf den ersten Blick scheint alles in diesem Unternehmen in Ordnung zu sein. Tatsächlich zeigt eine Analyse mit den drei Schlüsselelementen jedoch, dass überall der Kontrollverlust herrscht. Wenn man nach den Kriterien der drei Elemente beurteilt, stellt man fest, dass es ein Element gibt, das in allen Schritten fehlt – und das ist die Verantwortung. Man kann sagen, dass das zentrale Problem dieses Unternehmens das Fehlen von Verantwortung ist – sein Verantwortungssystem ist praktisch gleich null. Man sieht, dass bei drei Elementen bereits das Fehlen eines davon zu einem Kontrollverlust führt. Wir können ein Problem ganz einfach analysieren: Für jede Sache kann man fragen, ob es Standards gibt, ob es Beschränkungen gibt (ob jemand die Einhaltung überwacht), sowie ob es Belohnungen oder Strafen gibt. Wenn es bei einer Aufgabe keine Standards gibt, niemand sie überwacht und es weder Belohnungen noch Strafen gibt, dann gerät diese Aufgabe sicherlich außer Kontrolle. Daher ist die Methode der drei Elemente eine wichtige Methode zur Analyse von Kontrollverlusten und zugleich ein wichtiges Verfahren zur Entwicklung von Steuerungssystemen. Wenn es keine Standards gibt, müssen wir sie schaffen; wenn es keine Beschränkungen gibt, müssen wir Kontrollmechanismen einrichten; wenn es keine Verantwortlichkeiten gibt, müssen wir Belohnungen und Strafen einführen. Jeder Schritt muss nach diesen drei Elementen durchgeführt werden. In fast jedem Unternehmen, das Veränderungen durchgeführt hat, wurde auf der Grundlage des Prinzips der drei Managementelemente ein Managementwerkzeug eingeführt, das als „Aktionskontrollkarte“ bezeichnet wird – ein Werkzeug, das sowohl einfach als auch praktisch ist. Es zerlegt jede Verwaltungsmaßnahme in die drei Aspekte: Wie wird sie durchgeführt, wer überprüft sie und welche Verantwortung liegt bei wem, und schreibt dies auf eine kleine Karte. Sowohl die Personen, die die Arbeit ausführen, als auch diejenigen, die die Kontrolle durchführen, haben diese kleinen Karten. Jeder handelt gemäß den Anweisungen auf der Karte – dadurch wird eine gute Kontrolle erreicht.