Cómo resolver los “movimientos falsos” en la gestión”

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Vemos un fenómeno muy común en las empresas: hacer sin preocuparse por las consecuencias. Todos están haciendo algo, pero con eso ya se considera que la tarea está completada. En cuanto a si se hace bien o no, si se cumple con los requisitos, nadie se preocupa por eso. Esto hace que muchas actividades de gestión no puedan desempeñar su función real, convirtiéndose en meras formalidades. ¿Cómo resolver las “acciones falsas” en la gestión? El método de los tres elementos es la solución ideal para este problema. I. En la gestión abundan las maniobras engañosas. Cada acción de gestión eficaz debe tener tres elementos: estándares, restricciones y responsabilidad. En otras palabras, para saber cómo se deben hacer las cosas, es necesario tener estándares y regulaciones, así como personas que se encarguen de supervisar y controlar todo. Finalmente, sea cual sea el resultado, es preciso asignar responsabilidades: quienes actúen bien deben ser recompensados, y quienes actúen mal deben ser castigados. Si falta uno de los tres elementos: estándares, restricciones y responsabilidades, las acciones de gestión se convierten en meras formalidades. Tomemos como ejemplo una empresa de Pekín. Esta empresa se dedica a construir para otros edificios de estructura metálica, almacenes o grandes instalaciones deportivas. No solo se encarga de la producción, es decir, del corte y soldadura del acero para crear columnas y vigas, sino también de la ejecución de las obras en el sitio. Observe el proceso de operación de esta empresa: el departamento comercial recibe la información sobre los pedidos y procede a analizarlos. Se evalúa si el precio es adecuado y si se puede entregar el producto a tiempo, entre otros aspectos. Después de la evaluación, se firma un contrato con el cliente. Luego, los departamentos de producción, compras, tecnología y otros se comprometen y firman para garantizar que el proyecto se complete a tiempo. Luego se entra en la fase de implementación práctica: en el primer paso, el departamento técnico descompone un gran plano de la estructura del proyecto en varios planos de las distintas partes que la componen. En el segundo paso, el comprador, basándose en los planos de los componentes, va al almacén para verificar si existen los materiales necesarios. Si no los hay o no son suficientes, entonces se realiza un pedido de compra. Cuando se entregan los materiales, el almacén realiza una verificación. El encargado del almacén también cuenta con los planos de las piezas proporcionados por el departamento técnico. Con base en estos planos, puede determinar si los materiales que se van a adquirir son los correctos y en qué cantidad, lo que le permite decidir si procede aceptarlos o no. Cuarto paso: el taller recibe los materiales según los planos proporcionados por el departamento técnico. Al recoger los materiales, el almacén también puede verificarlos según los planos, para decidir si procede entregarlos al taller. Paso cinco: después de recibir los materiales en el taller, se inicia la producción, y posteriormente se envían los productos terminados. Finalmente, el departamento financiero también debe realizar un cálculo para determinar cuántos materiales se han utilizado realmente una vez que la obra está terminada. Este proceso parece bastante razonable. Muchas empresas son así: su gran proceso operativo parece ser muy riguroso en apariencia, sin ningún problema. Sin embargo, en el análisis que sigue, identificaremos paso a paso las maniobras engañosas en este proceso. II. Detección de las maniobras falsas en la gestión. Según el método de los tres elementos, podemos observar que la gestión en el ejemplo anterior está fuera de control en todos los aspectos. Por ejemplo, la etapa de cierre del pedido. Aunque en el proceso existe la acción de cerrar el proyecto (el departamento financiero se encarga de calcular cuántos materiales se han utilizado al finalizar dicho proyecto), le pregunté al personal financiero si existe algún castigo por un uso excesivo de materiales, y si hay alguna recompensa por su ahorro. El personal financiero dijo que no. Esto demuestra que nadie asumirá la responsabilidad por la calidad del resultado. ¿Por qué sucede esto? Porque no existen estándares algunos en cuanto al control de los materiales utilizados. Vi en la oficina financiera una orden de trabajo por 700 mil yuanes; el costo de los materiales llegaba a 620 mil yuanes. Si se suman los costos laborales, los gastos de venta y los gastos administrativos, este negocio seguramente resultará deficitario. Por lo tanto, esta empresa pasó tres años sin ganar ni un centavo. Según el método de los tres elementos, existe una restricción: el departamento financiero que realiza los cálculos con el departamento de producción constituye esa restricción. Pero no existe ningún estándar que determine cuánto material se debe utilizar; por lo tanto, tampoco hay manera de hacer rendir cuentas a nadie. No hay recompensas ni castigos. En este proceso, solo hay un elemento de gestión: las restricciones. Falten dos elementos: los estándares y las responsabilidades. Si observamos el proceso de firma de los pedidos en esta empresa, cada departamento debe firmar para comprometerse a completar las tareas a tiempo; la firma conjunta constituye una forma de control mutuo. Pero, cuando no lo terminaban a tiempo, nadie asumía la responsabilidad. En un principio, cuando todos firmaron el compromiso, lo hicieron basándose en su intuición y experiencia; no existían criterios objetivos, por lo que no se puede exigir responsabilidad alguna. Es decir, de los tres elementos, en la etapa de firma del pedido solo hay uno: las restricciones; faltan dos: los estándares y las responsabilidades. Veamos ahora la fase de adquisiciones. El comprador realiza las adquisiciones basándose en los planos de los componentes proporcionados por el departamento técnico; se puede decir que existen estándares al respecto. Pero le pregunté al comprador: para evitar errores de compra, ¿debería el departamento técnico revisar y firmar la orden de compra antes de realizarla? Él dijo que no era necesario, y que simplemente se debía hacer el pedido. Por lo tanto, aunque el comprador cuenta con estándares, no hay nadie que lo controle, ni nadie que sepa si está comprando de acuerdo con esos estándares. ¿Hay alguien que asuma la responsabilidad cuando se compra de más, de menos o algo incorrecto? No. En la etapa de adquisiciones, también solo existe un elemento de gestión: los estándares. Falten dos elementos: las restricciones y las responsabilidades. Esta parte también se salió de control. Algunos podrían decir que los encargados del almacén también tienen los planos del departamento técnico; así, al recibir los materiales, pueden verificar si la cantidad recibida coincide con lo indicado en los planos. ¿No se crea así un sistema de control mutuo? Pero he preguntado a los encargados del almacén, y me dijeron que nunca han rechazado ningún material. Dado que no se responsabiliza a nadie por recibir más o menos cantidad de materiales, ellos tampoco se molestan en verificarlo. Entonces, ¿qué pasa con la distribución de materiales? A primera vista, hay estándares, ya que el almacén distribuye los materiales según los planos técnicos, y el taller los solicita basándose en esos mismos planos. Además, el almacén actúa como una instancia de control, lo que impone ciertas restricciones. Pero, ¿se debe asumir responsabilidad por enviar demasiado, muy poco o nada? No. Nunca hubo premios ni castigos. Por lo tanto, la distribución de materiales también es muy arbitraria. Cortar la madera es aún más absurdo. Vi en el lugar cómo los trabajadores cortaban en la chapa muchas piezas en forma de tiras y círculos. Pero no había estándares para los trabajadores; el departamento técnico no les daba instrucciones sobre si debían cortar horizontal o diagonalmente. Todo quedaba a criterio del propio operario encargado del corte; nadie lo revisaba. No se exigía responsabilidad alguna cuando se cortaban demasiadas piezas o se cometían errores; la situación estaba completamente fuera de control. ¿Y qué pasa con los materiales de reemplazo? Si se reciben en exceso, no es necesario devolverlos; si faltan, basta con reponerlos directamente. Por lo tanto, no existe un estándar para la devolución de los materiales, nadie se encarga de controlarlo, ni hay necesidad de exigir responsabilidades. Existen estándares para el progreso general de la producción, pero nadie lo verifica; tampoco hay quien asuma responsabilidades cuando se superan los plazos. Por lo tanto, también carece de estándares, restricciones y responsabilidad. Consta de una docena de procesos; no existe ningún estándar que indique cuándo debe comenzar y cuándo terminar cada uno de ellos, y nadie se encarga de verificarlo. ¿Y el control de calidad? No hay ningún estándar documentado, nadie lo revisa seriamente; ni hablar de exigir responsabilidades a nadie. En resumen, aunque en apariencia todo parece normal en esta empresa, en realidad, si se analiza con el método de los tres elementos, se descubrirá que está fuera de control en todos los aspectos. Al evaluar según los tres criterios, se descubre que hay un elemento que falta en todos los aspectos: la responsabilidad. Se puede decir que el problema central de esta empresa es la falta de responsabilidad; su sistema de responsabilidades es prácticamente nulo. Como se ve, si falta uno solo de los tres elementos, todo queda fuera de control. Podemos analizar un problema de manera muy sencilla: para cualquier cosa, basta preguntar si existe algún estándar, si hay alguna restricción (si hay alguien que supervise), y si existen recompensas o castigos. Si no hay ningún estándar para hacer algo, si nadie lo revisa y no hay recompensas ni castigos, ese asunto seguramente se saldrá de control. Por lo tanto, el método de los tres elementos es una herramienta importante para analizar situaciones de pérdida de control, y también es un método fundamental para establecer sistemas de control. Si no hay estándares, debemos crearlos; si no hay restricciones, debemos establecer mecanismos de control; si no hay responsabilidades, debemos implementar sistemas de recompensas y sanciones. En cada etapa se debe actuar según estos tres elementos. En casi todas las empresas en las que hemos implementado cambios, hemos introducido una herramienta de gestión llamada “tarjeta de control de acciones”, basada en los tres principios de la gestión; es sencilla y práctica. Descompone cualquier acción de gestión en tres aspectos: cómo hacerla, quién la revisa y qué responsabilidad corresponde, y los anota en una pequeña tarjeta. Tanto las personas que realizan la tarea como las que la supervisan cuentan con estas pequeñas tarjetas; todos siguen las instrucciones indicadas en ellas, lo que permite lograr un buen control.