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El quinto cliente con el que consulté era un banco comercial de una ciudad del norte. También cambié de agencia de consultoría por este cliente. En el año 2002, en un momento clave para la adhesión de nuestro país a la OMC, según los acuerdos adicionales al Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, los países que se unían a la OMC debían asegurarse de que un cierto porcentaje de sus empresas contara con la certificación ISO9001. Se especificó además que las empresas financieras también debían cumplir con este requisito. En aquel entonces, la certificación de las instituciones financieras en nuestro país apenas estaba comenzando. Con el objetivo de acelerar el proceso de certificación de las instituciones financieras de nuestro país, la Asociación China de Normalización creó un grupo de trabajo encargado de la gestión de la calidad en el sector financiero. Gracias a mi experiencia de más de diez años trabajando en el banco, tuve el honor de formar parte de este grupo de trabajo. Tras un año de investigación, se obtuvieron los resultados del estudio sobre la implementación de la certificación ISO9001 en el sector financiero de nuestro país. Dichos resultados fueron publicados en la revista “China Standardization”, en su número de 2002, volumen 1 (número total 304). En ese momento, otra prestigiosa firma de consultoría se percató de ello y me invitó a trabajar como consultor para un banco comercial. Una vez finalizado el proyecto, me trasladé a esa empresa de consultoría. La dirección de este banco comercial concede una gran importancia al sistema de gestión; tanto el presidente como los vicepresidentes han completado estudios de EMBA en la Universidad de Tsinghua, con el objetivo de mejorar el nivel de gestión y la competitividad del banco a través de un sistema de gestión de calidad. En aquel entonces, los bancos comerciales todavía se encontraban en una fase de captación de depósitos y expansión, y la competencia entre ellos era muy feroz. En la época en que trabajaba en el banco, mi tarea principal también era recaudar depósitos. Un director bancario astuto una vez dijo: “Todo este dinero es solo una cuenta; tarde o temprano habrá que devolverlo”. ”Es decir: cuanto más depósitos se aporten, mayor será el interés que hay que pagar. Con restricciones estrictas en el volumen de crédito, si los bancos no buscan nuevas fuentes de ingresos, ¿con qué pagarán en el futuro los intereses de los depósitos? Compartí este principio con los clientes, y obtuve el acuerdo unánime del personal del banco. Por lo tanto, centramos la atención de la planificación del sistema en un nuevo modelo de crecimiento de beneficios. Tras varios meses de planificación cuidadosa, organización de los procesos, modificaciones repetidas y pruebas en la práctica, los procedimientos operativos basados en diversas actividades intermedias se han ido perfeccionando, obteniendo resultados significativos durante las pruebas piloto. La recaudación de los pagos por la electricidad y el agua provocó cargos y depósitos por parte de la compañía eléctrica y de la compañía de agua ； La recaudación de las cuotas escolares por parte de terceros generó depósitos de fondos educativos en la oficina de educación ； Al cobrar las facturas de telefonía móvil por cuenta ajena, se generan comisiones y depósitos de la compañía de telefonía móvil, lo que representa una ventaja doble. Originalmente, justo al lado de la sucursal del banco, había una sucursal de una compañía de telefonía móvil donde se realizaban los pagos. Pero cuando el banco comenzó a encargarse de la recolección de las facturas de telefonía, la compañía de telefonía móvil cerró su sucursal y delegó todos sus servicios de pago en el banco. Incluso si había que pagar comisiones al banco, era mucho más económico que alquilar un local propio. En cuanto a la gestión interna y al servicio al cliente, el banco también ha invertido mucho esfuerzo. En las ciudades del norte, los vientos y la nieve son intensos en invierno. La nieve se acumula en el suelo de mármol frente a los bancos, lo que hace que sea muy resbaladizo. Las puertas de resorte del banco están muy ajustadas. Las personas mayores ya tienen poca fuerza, y además, al resbalar en el suelo, es imposible abrir las puertas de la sucursal. Pero el guardia de seguridad que estaba en la entrada del banco solo se dedicó a saludar a los clientes, sin ayudarlos a abrir la puerta, ya que así lo establece el reglamento. Después de aprender las normas internacionales, los bancos no solo modificaron numerosos procedimientos, sino que también realizaron un tratamiento para hacer más rugosa la superficie del suelo de mármol frente a todas sus sucursales, y colocaron alfombras antideslizantes en el interior de dichas sucursales. En aquel entonces, otros bancos se burlaron de ello, pero recibió grandes elogios por parte de los clientes. También hemos realizado exploraciones pioneras en el sistema de cajeros integrados. Todos aquellos que han ido al hospital para recibir atención médica saben bien lo que significa: cuando uno está sufriendo mucho y va al hospital, primero hay que hacerse una cita. Sin contar con las largas colas de espera, incluso cuando finalmente llega uno al mostrador, la primera pregunta que se le hace es: ¿En qué departamento quiere ser atendido? Eres tonto. Tengo un dolor de muelas terrible. ¿Cómo sé a qué departamento debo acudir? Yo no soy médico. Este fenómeno ocurría de la misma manera en las ventanillas bancarias de aquel entonces. En aquel entonces, los mostradores de los bancos estaban organizados según el tipo de servicio que se ofrecía. Los clientes no sabían en qué fila debían esperar. Y cuando finalmente lograban hacerlo, descubrían que habían elegido la fila incorrecta, por lo que tenían que esperar de nuevo en otra fila. Cuando trabajaba en el mostrador del banco, soñaba con que cada mostrador pudiera atender todos los tipos de trámites. También me esforcé por adquirir todas las habilidades necesarias para trabajar en ese puesto. Lamentablemente, en aquel entonces las computadoras aún no estaban tan difundidas, no existían sistemas operativos, y lo más importante es que la mentalidad de la gente aún no estaba preparada para ello. Para poder hacer realidad las ilusiones de aquel entonces, al consultar con el banco, diseñé un modelo operativo basado en un sistema de atención integral. Primero, se clasificaron y se asignaron códigos a todos los servicios que se ofrecían en las ventanillas, incluyendo aquellos dirigidos a empresas y particulares, así como servicios relacionados con depósitos y préstamos, además de otros servicios intermedios. Luego, para cada tipo de servicio específico, se elaboraron diagramas que mostraban los pasos a seguir para su tramitación; en dichos diagramas se indicaban detalladamente las acciones a realizar en cada etapa, los puntos clave para la verificación, los formularios que se debían completar, las firmas necesarias, etc. Todo esto se recopiló en un gran manual, en el cual se incluyeron marcadores en forma de trapecio en los lados, para que se pudieran ver fácilmente los códigos de los servicios, facilitando así su consulta. Cada cajero recibe un ejemplar; no se exige que lo memoricen, pero deben saber consultarlo con soltura y operar según las instrucciones del manual. En aquel entonces, los bancos cerraban al mediodía, así que aprovechábamos el tiempo después del almuerzo para simular operaciones bancarias, donde cada empleado actuaba como cliente o como cajero. De esta manera, cada cajero podía atender todas las transacciones de forma rápida, siguiendo las indicaciones del manual. Al mismo tiempo, se reorganizaron las operaciones frontales y traseras; además de las operaciones tradicionales en estos ámbitos, se añadieron también operaciones de tipo “middle layer”. Se debe reducir al mínimo las tareas que deben realizar los empleados en el mostrador de atención al cliente; solo se deben mantener aquellas operaciones de verificación que son necesarias para interactuar con los clientes. El resto de las tareas deberían realizarse en áreas internas o en la parte posterior del establecimiento. Tras los simulacros, se descubrió que un empleado del área central puede atender simultáneamente las solicitudes de cuatro empleados del área frontal. Esto permite acelerar el proceso de atención, equilibrar la carga de trabajo y, además, **mejorar el uso eficiente del personal**. En realidad, se trataba de operaciones manuales similares a un sistema de software, realizadas en una época en la que aún no existían los sistemas informáticos. Este sistema operativo, al probarse en servicios externos, generó de inmediato una respuesta extraordinaria. No solo los clientes, sino también los altos directivos de los bancos, los líderes del banco central local, profesores especializados en finanzas y los medios de comunicación vinieron a visitar y probarlo. Incluso empleados de otros bancos se presentaron disfrazados para verificar si era auténtico o no. En aquel entonces, era posible atender todos los trámites en cualquier ventanilla; los trámites se podían completar en siete minutos y medio como máximo, y en tres minutos y medio en los casos más rápidos. No sé qué relación puede haber entre las prácticas de exploración de aquel entonces y los sistemas operativos empresariales ya perfeccionados que utilizan hoy en día los bancos. Pero lo que sé es que este banco superó con éxito la certificación del sistema, y además, el jefe del equipo de auditoría encargado de dicha certificación fue una figura de primer nivel en el sector de certificaciones de nuestro país ； En los años siguientes, este banco desarrolló rápidamente los sistemas operativos manuales en sistemas de software informático ； Este banco pasó de ser un banco comercial local a nivel municipal a ser un banco nacional a nivel provincial. Fuente: Internet