مشاركة | 4 أخطاء شائعة لدى مديري الأعمال، هل تجنبتها؟

Thread Content

يُعد المديرون عنصرًا أساسيًا في تطور كل شركة، بل يمكن القول إنهم هم من يتحكمون في اتجاه سير هذه السفينة الضخمة. ومع ذلك، فإن حدوث أي أخطاء في الإدارة قد يشكل ضربة قوية للشركة، بل وقد يؤدي إلى فشلها تمامًا. بصفتك مديرًا، لا بأس باستخدام بعض المعارف الإدارية في العمل اليومي، ولكن إذا سعيت دائمًا إلى إدارة الشركة بموجب قواعد إدارية معينة، فقد تقع في أخطاء إدارية تؤدي إلى نتائج عكسية. المفهوم الخاطئ الأول: عدم السماح بظهور المشاكل. يقرر بعض المديرين منذ بداية مهمتهم الإدارية أن يحلوا جميع المشاكل التي تواجه الشركة. لكن هذه الفكرة في حد ذاتها خطأ فادح. في أي وقت، تواجه كل شركة بعض المشاكل هنا أو هناك، فوجود المشاكل أمر طبيعي، أما عدم وجود مشاكل فهو أمر غير طبيعي. لذلك، يجب على المديرين السماح بوجود المشاكل، وخاصة تلك المشاكل التي لا أهمية لها. هناك شركة من هذا النوع، تضم أكثر من 40 موظفًا. وقد أشار بعض الموظفين إلى أن تناول الغداء في الخارج يكلف الكثير من المال ويستغرق وقتًا طويلًا. بعد سماع هذا الرأي، اعتقد المدير العام أنه يجب حل هذه المشكلة، لذا قرر أن تقوم الشركة بإنشاء كافتيريا خاصة بها. لكن بعد افتتاح المطعم، ظهرت سلسلة من المشاكل الجديدة؛ فكان هناك فوضى في ترتيبات تناول الطعام، بل وحدثت مشاجرات بين الموظفين ومديري المطعم. هناك أيضًا مشكلة الفساد لدى الموظفين المسؤولين، بالإضافة إلى زيادة التكاليف الناتجة عن إنشاء كافتيريا، وغيرها من المشاكل العديدة. ونتيجة لذلك، اضطر المدير العام إلى استثمار المزيد من الوقت والجهد لحل هذه المشاكل. ازدادت التناقضات مقارنة بالسابق، وانخفضت رضا الموظفين أيضًا. لذلك، لا ينبغي لأي شركة أن تطيل سلسلتها دون داعٍ، لأن كل حلقة في السلسلة تخلق بعض المشاكل الجديدة؛ فزيادة عدد الحلقات يؤدي إلى توسيع نطاق الإدارة، وقد تكون المشاكل الجديدة أكثر إزعاجًا من المشاكل القائمة. كما يقول مثل غربي: "عندما تريد إخراج الكرة من الحفرة، فإنك تجعل الحفرة أعمق فأعمق". ” المفهوم الخاطئ الثاني: “وجود نمرين في جبل واحد”. لا يمكن للشركات أن تتطور بدون المواهب، وخاصة عندما تمتلك الشركات مواهب استثنائية، فإن ذلك يعزز قدرات الشركة بشكل كبير، وهو أمر مهم للغاية في المنافسة بين الشركات في العصر الحديث. لكن يجب على الشركات، أثناء تطورها، أن تهتم بتوزيع المواهب بطريقة علمية، مثل هيكل المواهب وعددها وآليات الاستقرار الخاصة بهم. ويجب الانتباه إلى عدم السعي بشكل أعمى إلى زيادة عدد المواهب، بل يجب التركيز على كفاءتهم، واستغلال حماسهم وإبداعهم من خلال التنسيق الجيد بينهم. يقول المثل: "ثلاثة أغبياء يعادلون خبيرًا واحدًا". المدير الجيد لا يكتفي بتفعيل مواهب الموظفين الواضحة، بل المهارة الحقيقية تكمن في كيفية استغلال المواهب الخفية لديهم، أي كيفية توحيد جهود هؤلاء الأفراد ليقوموا بدور مشابه لدور تشو-جي ليانغ. كان رئيس قسم التسويق في إحدى الشركات شخصًا ذا كفاءة عالية، لكن المدير العام، خوفًا من فقدان هذه الكفاءة، استقدم مدير تسويق آخر من مكان آخر، على أمل تحقيق نتائج أفضل. وبما أن قدرات ومستوى المديرين كانت متقاربة، فقد كان هناك تنافس بينهما، مما أدى إلى تأثير سلبي على أداء قسم التسويق. بالإضافة إلى ذلك، كان على المدير العام أن يتدخل باستمرار لتنسيق العلاقة بين المديرين. وفيما بعد، وتحت الضغط، تم نقل أحد الموظفين إلى منصب لا يعرف فيه الظروف جيدًا ولا يستطيع أداء مهامه بشكل فعال، مما أدى إلى هدر المواهب. كما كان لدى كلا مديري التسويق آراء قوية تجاه المدير العام، مما أدى في النهاية إلى فقدان المدير العام لمنصبه. يوضح هذا المثال أنه في مسألة المواهب، لا بد من وجود ميزة عددية، ولكن يجب أيضًا الانتباه إلى تركيبتها وتسلسلها الهرمي. وخاصة بالنسبة للمواهب الإدارية التي يجب أن تتولى مسؤوليات كبيرة، يجب تجنب تشكيل فرق أفقية منهم، بل يجب التركيز على تنظيمهم في تركيبات عمودية على مستويات مختلفة. سيؤدي ذلك إلى تقليل الاحتكاك المتوازي بينهم، مما يعزز كفاءة المواهب. المفهوم الخاطئ الثالث: “التدخل في الأمور التي لا تخصهم”. يشعر بعض المديرين بأن مسؤولياتهم كبيرة جدًا، ولذلك فإنهم غالبًا ما يتدخلون شخصيًا في كل شيء. ويصل بعض المديرين إلى درجة إهمال نومهم وطعامهم، والتفاني في عملهم دون أنانية، بهدف الاهتمام بشؤون الشركة بشكل أكبر. يجب القول في تقييم الإدارة إن هذه الروح تستحق التقدير والثناء، خاصة عندما تواجه بعض الشركات مفترق طرق يتعلق ببقائها أو فنائها، حيث يتولى كبار المديرين في الشركة مسؤولية التصرف في مثل هذه الظروف الصعبة. لإنقاذ شركة من حافة الهلاك، لا يمكن الاستغناء عن هذه الروح والأسلوب القائمين على التصدي للتحديات بشجاعة والاهتمام بأدق التفاصيل. لكن وفقًا للنظام الإداري الطبيعي، يجب على مديري الشركات الانتباه إلى ظاهرة الإدارة خارج الصلاحيات ومنع حدوثها؛ ففي معظم الحالات، يجب التأكيد على ضرورة الإدارة وفقًا للإجراءات التي تم الاتفاق عليها جماعيًا، وعدم السماح بأن تصبح الإدارة خارج الصلاحيات أمرًا مستمرًا وطويل الأمد. سواء من ناحية الطاقة والخبرة الشخصية، أو من ناحية تحفيز المديرين الآخرين وجعلهم يؤدون واجباتهم على أكمل وجه، فإن الإدارة المفرطة تؤدي إلى العديد من الآثار السلبية. يتحمل مدير المصنع مسؤولياته تجاه العمل بجدية، فهو لا يقتصر على قيادة الآخرين في إنجاز المهام بشكل جيد، بل غالبًا ما يذهب إلى الخطوط الأمامية للإشراف مباشرة، كما أنه يوجه انتقادات غير دقيقة باستمرار لبعض المديرين على المستوى الأساسي. أو تغيير قرارات المديرين على المستوى الأساسي بشكل عشوائي. ونتيجة لذلك، مع مرور الوقت، لم يتحمل كل مستوى من مستويات الإدارة في الشركة أي مسؤولية محددة، بل تم تحميل كل الأمور الكبيرة والصغيرة على عاتق مدير المصنع. وخلال فترة بناء الأفران في المصنع، كان هو من يتولى القيادة المباشرة، بهدف توفير التكاليف وتقليص مدة البناء. لكن للأسف، انفجرت الأفران فيما بعد، وتم سجن مدير المصنع، دون أن يحظى بأي تعاطف من الآخرين. كان يعتقد أنه بريء، لكنه في الواقع كان يتحمل مسؤولية مباشرة وكذلك مسؤولية قيادية، وكان من الضروري أن يخضع للعقوبة القانونية. في الواقع، غالبًا ما يُعتبر عدم التدخل أيضًا نوعًا من الإدارة، وهذا ما يتطلب تحديد حدود صلاحيات الإدارة. التدخل في الأمور التي لا يجب التدخل فيها، من الأخطاء التي يسهل ملاحظتها، أما التدخل في الأمور التي يجب عدم التدخل فيها، فإن هذا الخطأ قد يُغفل أحيانًا، خاصة عندما يتدخل المسؤولون الأعلى في شؤون المسؤولين الأدنى، ويصعب تصحيح ذلك. لذلك، يجب على المديرين في الطبقات العليا أن يولوا اهتمامًا خاصًا لهذه المشكلة عند إدارتهم للمستويات الأدنى. الخطأ الرابع: استبدال الأساليب القديمة بـ “أساليب جديدة”. يوجد بعض المديرين الذين يكون لديهم حماس كبير لتعلم بعض الأساليب والأشكال الإدارية الجديدة أثناء إدارتهم للشركات. وهذا الحماس في التعلم أمر يستحق التقدير، خاصة في ظل عملية التحول نحو اقتصاد السوق، حيث يجب علينا أن نتعلم من تجارب الإدارة المتقدمة في الشركات التي تعمل في ظل اقتصاد السوق. لكن يجب الانتباه جيدًا إلى هذا النوع من التعلم؛ أولاً، يجب أن يتوافق مع نظام شركتنا وطريقة عملها، وثانيًا، يجب أن يحظى بقبول وإجماع موظفي الشركة الأغلبية. فبدون هاتين النقطتين، غالبًا ما ينحرف التعلم عن مساره الصحيح. على سبيل المثال، كان هناك فترة كان فيها الحديث عن بناء الثقافة المؤسسية شائعًا للغاية. من الناحية المنطقية، لا يوجد أي مشكلة في اعتبار ثقافة الشركة دافعًا لتطورها، لكن في بعض الشركات، تصبح بناء الثقافة الخاصة بها شيئًا منفصلاً عن تطور الشركة نفسها، ولا تساهم حقًا في تعزيز تطورها. قال الدكتور ديفيس، خبير دراسة ثقافة الشركات في جامعة بوسطن: “إن ثقافة الشركة هي شيء معقد ودقيق للغاية”. ”“الثقافة والاستراتيجية هما في جوهرهما أمور تتبع نهجًا من الأعلى إلى الأسفل. ”لذلك، يجب أن يتوافق بناء الثقافة المؤسسية مع استراتيجية الشركة، وأن يتماشى مع نظام إدارتها، وأن يحظى بفهم وتأييد جميع الموظفين؛ والمهم هو أن يتناسب مع واقع الشركة. لذلك، قبل توضيح بعض الأساليب والأشكال الجديدة في الإدارة، وخاصة قبل أن يفهم المديرون أنفسهم ذلك، يجب عدم رفض الطرق القديمة التي لا تزال فعالة بسهولة. المصدر: الإنترنت