Teilen | 4 häufige Fehler von Führungskräften – haben Sie ihnen ausgewichen?

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Führungskräfte sind für die Entwicklung jedes Unternehmens von entscheidender Bedeutung – man könnte sogar sagen, dass sie die Richtung bestimmen, in die das „Schiff“ des Unternehmens steuert. Doch sobald es zu Abweichungen kommt und man in bestimmte Managementfallen tappt, kann das für das Unternehmen ein schwerer Rückschlag sein – im schlimmsten Fall führt das sogar zum Untergang des Unternehmens. Als Führungskraft ist es durchaus angemessen, im Alltag Managementkenntnisse anzuwenden. Wenn man jedoch ständig versucht, das Unternehmen mit bestimmten Managementregeln zu leiten, kann man in Fehler des Managements geraten, was wiederum negative Folgen haben kann. Mythos Nr. 1: Probleme dürfen nicht auftreten. Einige Manager sind von Anfang an fest entschlossen, alle Probleme im Unternehmen zu lösen. Doch diese Vorstellung an sich ist ein schwerwiegender Fehler. Zu jedem Zeitpunkt gibt es in jedem Unternehmen mehr oder weniger Probleme. Dass Probleme existieren, ist normal; das Fehlen von Problemen wäre hingegen unnormal. Daher sollten Manager das Vorhandensein von Problemen zulassen – insbesondere das Vorhandensein solcher Probleme, die unwichtig sind. Es gibt ein Unternehmen mit mehr als 40 Mitarbeitern. Einige Mitarbeiter des Unternehmens beklagen sich darüber, dass es teuer und zeitaufwendig ist, mittags auswärts zu essen. Nachdem der Geschäftsführer diesen Vorschlag gehört hatte, war er der Ansicht, dass dieses Problem gelöst werden müsse. Deswegen beschloss er, dass das Unternehmen selbst eine Kantine einrichten sollte. Aber nach der Eröffnung der Kantine traten eine Reihe neuer Probleme auf: Die Ordnung beim Essen in der Kantine war schlecht, und es kam sogar zu Kämpfen zwischen den Mitarbeitern und dem Küchenleiter. Außerdem gab es das Problem der Korruption unter den Verwaltern sowie viele weitere Probleme wie die erhöhten Kosten für die Eröffnung der Kantine. Infolgedessen musste der Geschäftsführer noch mehr Zeit und Energie aufwenden, um dieses Problem zu lösen. Es gibt mehr Widersprüche als zuvor, und die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist ebenfalls gesunken. Daher sollte ein Unternehmen seine Kette nicht unnötig verlängern – schließlich entstehen bei jedem zusätzlichen Glied neue Probleme. Je mehr Glieder es gibt, desto größer wird der Verwaltungsaufwand; die neuen Probleme könnten sogar problematischer sein als die bisherigen. Wie ein westliches Sprichwort sagt: „Wenn man den Ball aus dem Loch holen will, gräbt man das Loch nur noch tiefer.“ ” Irrtum Nummer zwei: „Zwei Tiger auf einem Berg“. Die Entwicklung eines Unternehmens ist untrennbar mit qualifizierten Mitarbeitern verbunden. Insbesondere wenn das Unternehmen über herausragende Fachkräfte verfügt, wird dies dem Unternehmen zu weiterem Vorteil gereichen – was in der Konkurrenz der modernen Unternehmen besonders wichtig ist. Bei der Personalplanung im Entwicklungsprozess sollten Unternehmen jedoch auch wissenschaftliche Grundsätze beachten – wie die Struktur, Anzahl sowie Stabilitätsmechanismen des Personals. Insbesondere sollte man bei Personalfragen nicht einfach und blind nach einer „großen Zahl“ streben, sondern vielmehr auf die Effizienz der Mitarbeiter achten. Es geht darum, durch eine gezielte Zusammenstellung des Personals die Motivation und Kreativität der Menschen besser zu nutzen. Es heißt oft: „Drei ungeschickte Handwerker sind so gut wie ein Zhuge Liang.“ Gute Manager müssen nicht nur die Fähigkeiten der offensichtlich begabten Menschen nutzen; geschickter ist es, auch die Fähigkeiten der weniger sichtbaren Talente zu fördern. Das bedeutet, wie man diese einzelnen „unbedeutenden“ Personen zusammenführt, damit sie die Rolle eines Zhuge Liang übernehmen können. Der Leiter der Marketingabteilung eines Unternehmens ist zwar sehr fähig, doch der Geschäftsführer schätzte seine Qualitäten so sehr, dass er aus einem anderen Unternehmen einen weiteren Marketingmanager einstellte – in der Hoffnung, dadurch eine Verdopplung der Ergebnisse zu erreichen. Da die Fähigkeiten und das Niveau beider Marketingmanager recht ähnlich waren, konnten sie einander nicht ausstehen und es kam ständig zu Konflikten. Infolgedessen gab es im Marketingbereich des Unternehmens keinerlei spürbares Wachstum; außerdem wurde die Arbeit durch die Streitigkeiten zwischen den beiden Managern beeinträchtigt. Der Geschäftsführer musste sich daher häufig um die Beilegung ihrer Differenzen kümmern. Später musste man in einer Notlage jemanden auf eine Position versetzen, auf der er die Gegebenheiten nicht kannte und wo er seine Fähigkeiten nicht entfalten konnte; dies führte zu einem Verschwendung von Talenten. Beide Marketingmanager hatten außerdem große Einwände gegen den Geschäftsführer, wodurch dieser am Ende seinen Posten verlor. Dieses Beispiel zeigt, dass es bei der Besetzung von Führungspositionen nicht nur auf eine quantitative Überlegenheit ankommt, sondern auch auf die Struktur und Hierarchie dieser Positionen. Insbesondere bei den Führungskräften, die alleine Verantwortung tragen müssen, sollte man versuchen, zu vermeiden, dass sie in einer horizontalen Struktur organisiert werden. Stattdessen sollte man darauf achten, dass sie in einer vertikalen Struktur mit unterschiedlichen Ebenen organisiert werden. Das wird die parallelen Reibungen zwischen ihnen verringern und somit die Effizienz der Talente steigern. Irrtum Nummer drei: „Sich in Dinge einmischen, die einen nichts angehen“ Einige Führungskräfte sind sich ihrer großen Verantwortung sehr bewusst. Deshalb kümmern sie sich oft persönlich um alle Angelegenheiten. Viele Führungskräfte gehen sogar so weit, dass sie Schlaf und Essen vernachlässigen und selbstlos handeln – sie möchten einfach möglichst viel über die Angelegenheiten des Unternehmens wissen und sich darum kümmern. Bei der Bewertung des Managements muss man sagen, dass dieser Geist lobens- und anerkennenswert ist – insbesondere dann, wenn einige Unternehmen vor einer existenziellen Krise stehen und die obersten Führungskräfte in dieser Situation Verantwortung übernehmen. Um ein Unternehmen vom Rand des Untergangs zu retten, ist es unerlässlich, diesen Geist des Voranschreitens und die Bereitschaft, sich um jedes Detail zu kümmern, zu haben. Aber aus Sicht einer normalen Managementordnung sollten die Führungskräfte darauf achten und solche unangemessenen Phänomene wie ein übermäßiges Eingreifen in die Aufgaben anderer verhindern. In den meisten Fällen sollte betont werden, dass das Management gemäß den von allen vereinbarten Verfahren durchgeführt werden muss – und nicht zulassen, dass ein übermäßiges Eingreifen in die Aufgaben anderer zur Regel wird. Egal ob man es aus Sicht der persönlichen Energie und Erfahrung betrachtet oder aus der Perspektive der Motivierung anderer Manager, damit diese ihre Aufgaben erfüllen können – eine Übergriff des Managements hat viele negative Auswirkungen. Ein Betriebsleiter ist bei der Arbeit äußerst gewissenhaft und verantwortungsbewusst. Er übernimmt nicht nur selbst die Leitung vieler Aufgaben, sondern führt oft auch direkt vor Ort die Anweisungen aus. Gegenüber einigen Führungskräften auf der unteren Ebene äußert er häufig ungenaue Kritiken. Oder man ändert ganz nach Belieben die Entscheidungen der Führungskräfte auf der unteren Ebene. In der Folgezeit übernahm keine der Führungsebenen des Unternehmens mehr konkrete Verantwortung; alle Angelegenheiten, egal ob groß oder klein, wurden dem Leiter des Werks übertragen. Auch bei den Bauarbeiten an den Kesseln gab er die direkten Anweisungen – mit dem Ziel, sowohl Kosten zu sparen als auch die Bauzeit zu verkürzen. Doch dann explodierte einer der Kessel. Der Leiter des Werks wurde verhaftet und ins Gefängnis geworfen. Er erhielt kein Mitleid von den anderen. Er fühlte sich ungerecht behandelt, doch tatsächlich trug er sowohl direkte als auch Führungsverantwortung für dieses Ereignis. Es war daher unvermeidlich, dass er rechtliche Konsequenzen tragen musste. Tatsächlich ist in der Führung oft auch das Nichteingreifen eine Form der Führung – das bedeutet, dass man die Grenzen der Zuständigkeiten bei der Führung klar abgrenzen muss. Wenn man sich um Dinge kümmert, die man eigentlich nicht betreuen sollte, ist dieser Fehler leicht erkennbar. Wenn man hingegen sich um Dinge kümmert, die man eigentlich betreuen muss, kann dieser Fehler manchmal übersehen werden – insbesondere dann, wenn Vorgesetzte ihre Befugnisse überschreiten. Deshalb sollten Führungskräfte auf höherer Ebene besonders darauf achten, dieses Problem bei der Leitung der untergeordneten Mitarbeiter zu berücksichtigen. Fehlerpunkt vier: „Neue Methoden“ anstelle der alten verwenden. Einige Führungskräfte sind beim Management ihres Unternehmens sehr begeistert davon, neue Managementmethoden und -formen zu erlernen. Diese Begeisterung für das Lernen sollte durchaus gewürdigt werden – insbesondere in dem Prozess, in dem ein Unternehmen in ein Marktwirtschaftssystem übergeht. In solchen Fällen sollten wir besonders versuchen, Erfahrungen im Unternehmensmanagement zu sammeln, die in einer Marktwirtschaft bereits bewährt haben. Aber bei dieser Art des Lernens muss man unbedingt darauf achten: Erstens muss es mit dem System und den Arbeitsweisen unseres Unternehmens übereinstimmen, und zweitens muss es die Zustimmung und das Einverständnis der meisten Mitarbeiter des Unternehmens finden. Ohne diese beiden Aspekte kann das Lernen oft vom richtigen Weg abkommen. Zum Beispiel gab es eine Zeit, in der die Forderung nach der Entwicklung einer Unternehmenskultur sehr stark war. Die Annahme, dass die Unternehmenskultur eine Triebkraft für die Entwicklung des Unternehmens sein kann, ist durchaus berechtigt. Doch bei einigen Unternehmen entwickelt sich die Kulturbildung völlig unabhängig von der eigentlichen Entwicklung des Unternehmens – sie trägt somit nicht wirklich dazu bei, das Unternehmen voranzubringen. Dr. Davis von der Boston University, ein Experte für die Erforschung der amerikanischen Unternehmenskultur, sagte einmal: „Die Unternehmenskultur ist etwas sehr Kompliziertes und Zartes.“ ”“Kultur und Strategie sind im Grunde genommen etwas Top-Down. ”Daher muss der Aufbau der Unternehmenskultur mit der Strategie des Unternehmens übereinstimmen, zu den Managementsystemen des Unternehmens passen und von allen Mitarbeitern verstanden und akzeptiert werden. Entscheidend ist, dass sie den tatsächlichen Gegebenheiten des Unternehmens entspricht. Deswegen sollte man, bevor einige neue Methoden und Formen im Management klar verstanden sind – insbesondere bevor die Manager selbst sie verstehen –, nicht leichtfertig einige bisher noch wirksame Vorgehensweisen ablehnen. Quelle: Internet