Chia sẻ｜4 sai lầm phổ biến của các nhà quản lý doanh nghiệp, bạn đã tránh được chúng chưa?

Thread Content

Người quản lý đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp; có thể nói rằng họ chính là những người quyết định hướng đi của con tàu doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu xảy ra những sai lầm trong công tác quản lý, thì điều đó sẽ gây ra tổn thất nặng nề cho doanh nghiệp, thậm chí có thể dẫn đến sự sụp đổ của doanh nghiệp. Là người quản lý, việc vận dụng một số kiến thức quản lý trong công việc hàng ngày là điều hoàn toàn bình thường. Tuy nhiên, nếu luôn cố gắng sử dụng các quy tắc quản lý để điều hành doanh nghiệp, thì có thể sẽ rơi vào những sai lầm trong quản lý, từ đó gây ra những hậu quả tiêu cực. Nhầm lẫn thứ nhất: Không cho phép có sự xuất hiện của các vấn đề. Một số nhà quản lý, ngay từ đầu công việc quản lý, đã quyết tâm giải quyết mọi vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp. Nhưng chính quan niệm này đã là một sai lầm nghiêm trọng. Bất cứ lúc nào, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng luôn tồn tại những vấn đề này hay vấn đề khác. Việc có vấn đề là chuyện bình thường; ngược lại, nếu không có vấn đề thì mới là điều bất thường. Do đó, người quản lý cần chấp nhận sự tồn tại của các vấn đề, đặc biệt là những vấn đề không quan trọng. Có một công ty như vậy; công ty này có hơn 40 nhân viên. Một số nhân viên cho rằng việc ra ngoài ăn trưa sẽ tốn kém và lãng phí thời gian. Sau khi nghe ý kiến này, giám đốc điều hành cho rằng cần phải giải quyết vấn đề này, vì vậy ông quyết định để công ty tự mình xây dựng một căn tin. Nhưng sau khi nhà ăn được mở cửa, lại xuất hiện một loạt vấn đề mới. Trật tự trong việc ăn uống tại nhà ăn không tốt, thậm chí còn xảy ra tình trạng nhân viên đánh nhau với người quản lý nhà ăn. Ngoài ra còn có vấn đề tham nhũng của các nhân viên quản lý, cùng với việc phải chi thêm nhiều chi phí để xây dựng khu ăn uống, và nhiều vấn đề khác nữa. Kết quả là, tổng giám đốc lại phải dành thêm nhiều thời gian và công sức để giải quyết những vấn đề này. Mâu thuẫn ngày càng nhiều hơn trước, mức độ hài lòng của nhân viên cũng giảm sút. Vì vậy, một doanh nghiệp không nên làm cho chuỗi hoạt động của mình trở nên quá dài một cách không cần thiết. Bởi mỗi khâu trong chuỗi đó đều có thể tạo ra những vấn đề mới. Việc tăng thêm các khâu trong chuỗi sẽ làm tăng gánh nặng trong công tác quản lý; những vấn đề mới này có thể còn phức tạp hơn cả những vấn đề ban đầu. Như một câu tục ngữ phương Tây đã nói: “Khi bạn cố gắng đào bóng ra khỏi hố, thì bạn lại càng đào cho hố sâu hơn thôi.” ” Nhầm lẫn thứ hai: “Một ngọn núi không thể chứa hai con hổ”. Sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời khỏi nhân tài; đặc biệt, khi doanh nghiệp có được những nhân tài xuất chúng, điều đó sẽ giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn. Điều này càng trở nên quan trọng trong cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện đại. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, doanh nghiệp cũng cần phải xem xét một cách khoa học việc bố trí nhân lực, chẳng hạn như cơ cấu, số lượng nhân viên, cũng như các mekanism để duy trì sự ổn định của đội ngũ nhân sự. Đặc biệt, cần tránh việc chỉ tập trung vào việc có nhiều nhân viên hay không; thay vào đó, cần chú trọng đến hiệu quả công việc của họ. Cần tận dụng tối đa tính chủ động và sáng tạo của mỗi cá nhân thông qua việc sắp xếp hợp lý các vai trò trong đội ngũ nhân sự. Có câu nói rằng: “Ba kẻ ngu dốt cũng có thể sánh ngang với một vị quân sư tài ba như Gia Cát Lượng.” Những nhà quản lý giỏi không chỉ biết cách phát huy tài năng của những người có khả năng rõ ràng, mà còn biết cách tận dụng tốt tài năng của những người có khả năng ẩn giấu. Nói cách khác, họ biết cách kết hợp những cá nhân có tài năng riêng lẻ lại với nhau, để họ có thể phát huy được vai trò tương tự như Zhuge Liang. Người đứng đầu bộ phận tiếp thị của một công ty có năng lực khá tốt. Tuy nhiên, giám đốc công ty lại quá trân trọng những người tài giỏi, vì vậy ông đã tìm người khác để đảm nhận vị trí quản lý tiếp thị, với hy vọng có thể mang lại hiệu quả gấp đôi. Do năng lực và trình độ của hai người quản lý này tương đối ngang nhau, họ luôn cạnh tranh với nhau và xảy ra nhiều xung đột. Kết quả là hoạt động tiếp thị của công ty không những không có sự phát triển rõ rệt, mà còn bị ảnh hưởng bởi những mâu thuẫn giữa hai người quản lý này. Giám đốc công ty buộc phải thường xuyên can thiệp để điều hòa mối quan hệ giữa họ. Sau đó, trong tình thế bắt buộc, một người được điều chuyển đến vị trí mà họ không quen thuộc và khó có thể phát huy hết khả năng của mình, điều này dẫn đến sự lãng phí nhân tài. Hai giám đốc tiếp thị này cũng đưa ra nhiều ý kiến trái chiều với tổng giám đốc, khiến ông ta cuối cùng phải mất chức vụ. Ví dụ này cho thấy rằng, trong vấn đề nhân tài, không chỉ cần có ưu thế về số lượng, mà còn cần chú ý đến cấu trúc và mức độ phân cấp của họ. Đặc biệt đối với những nhân tài quản lý phải gánh vác trách nhiệm lớn, cần tránh việc sắp xếp họ theo kiểu ngang hàng; thay vào đó, cần sắp xếp họ theo cấp bậc khác nhau để họ có thể phát huy tối đa khả năng của mình. Điều này sẽ giảm bớt ma sát song song giữa họ, từ đó nâng cao hiệu suất của nhân tài. Nhầm lẫn thứ ba: “Can thiệp vào chuyện không phải của mình”. Một số nhà quản lý cảm thấy mình có trách nhiệm rất lớn, vì vậy họ thường tự mình xử lý mọi việc. Nhiều nhà quản lý thậm chí còn hy sinh cả giấc ngủ và sức khỏe của mình, chỉ để có thể quan tâm và xử lý nhiều công việc trong doanh nghiệp hơn nữa. Trong việc đánh giá khả năng quản lý, có thể nói rằng tinh thần này xứng đáng được ghi nhận và khen ngợi. Đặc biệt là trong những tình huống mà doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ tồn vong, các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm trong lúc khó khăn. Để cứu một doanh nghiệp khỏi bờ vực phá sản, thì việc thiếu đi tinh thần và phương pháp làm việc kiên cường, chịu khó xử lý mọi việc một cách tỉ mỉ là điều không thể chấp nhận được. Nhưng theo nguyên tắc quản lý bình thường, các nhà quản lý trong doanh nghiệp cần chú ý và ngăn chặn hiện tượng quản lý vượt quá phạm vi được phép – một hành vi không phù hợp. Trong hầu hết các trường hợp, cần nhấn mạnh rằng việc quản lý phải được thực hiện theo các quy trình đã được mọi người thống nhất, chứ không thể để tình trạng quản lý vượt quá phạm vi diễn ra thường xuyên và kéo dài. Dù xét từ góc độ năng lượng và kinh nghiệm cá nhân, hay từ góc độ khuyến khích sự nhiệt tình của các nhà quản lý khác để mọi người phát huy hết khả năng của mình, việc can thiệp quá mức vào công việc quản lý cũng sẽ gây ra nhiều tác động tiêu cực. Người quản lý của một doanh nghiệp rất nghiêm túc và có trách nhiệm trong công việc. Không chỉ tự mình làm tốt mọi việc, người này còn trực tiếp chỉ huy công việc tại tuyến đầu. Đồng thời, người này thường đưa ra những lời chỉ trích không chính xác dành cho các nhân viên cấp dưới. Hoặc là thay đổi một cách tùy tiện những quyết định mà các nhân viên quản lý cấp dưới đưa ra. Kết quả là, theo thời gian, các cấp quản lý trong doanh nghiệp đều không chịu trách nhiệm cụ thể; mọi việc lớn nhỏ đều được đẩy sang cho giám đốc nhà máy. Khi xây dựng hệ thống lò hơi trong nhà máy, ông ta cũng tự mình chỉ huy mọi việc, với mục đích vừa tiết kiệm chi phí vừa rút ngắn thời gian thi công. Nhưng không ngờ, sau đó lò hơi lại phát nổ, và ông ta bị bắt giam. Ông ta không nhận được sự thông cảm từ ai cả. Dù ông ta cho rằng mình vô tội, nhưng thực ra ông ta vẫn phải chịu trách nhiệm trực tiếp lẫn trách nhiệm lãnh đạo; việc chấp nhận hình phạt pháp lý là điều không thể tránh khỏi. Thực tế, trong công tác quản lý, việc không can thiệp cũng là một hình thức quản lý; điều này đòi hỏi phải xác định rõ ranh giới quyền hạn trong công tác quản lý. Việc can thiệp vào những vấn đề không cần phải can thiệp thì là một sai lầm dễ bị nhận ra; còn việc can thiệp vào những vấn đề không thuộc thẩm quyền của mình thì lại là một sai lầm thường bị bỏ qua. Điều này càng khó được khắc phục khi người cấp trên can thiệp vào công việc của người cấp dưới. Vì vậy, các nhà quản lý cấp cao cần chú ý đặc biệt đến vấn đề này khi quản lý nhân viên cấp dưới. Nhầm lẫn thứ tư: Dùng “phương pháp mới” để thay thế những phương pháp cũ. Một số nhà quản lý, trong quá trình quản lý doanh nghiệp, rất hào hứng trong việc học hỏi các phương pháp và mô hình quản lý mới. Sự nhiệt tình này hoàn toàn đáng được khích lệ, đặc biệt là trong giai đoạn doanh nghiệp chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường. Chúng ta càng nên học hỏi nhiều hơn về những kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp đã được kiểm chứng trong nền kinh tế thị trường. Nhưng khi áp dụng phương pháp học tập này, cần lưu ý hai điều: thứ nhất là nó phải phù hợp với hệ thống và cách vận hành của doanh nghiệp chúng ta; thứ hai là phải nhận được sự đồng thuận từ đa số nhân viên trong doanh nghiệp. Nếu bỏ qua hai yếu tố này, việc học tập rất dễ đi lạc hướng. Ví dụ, có một thời gian người ta rất ủng hộ việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Việc coi văn hóa doanh nghiệp là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp là điều hoàn toàn hợp lý. Tuy nhiên, ở một số doanh nghiệp, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp lại tách rời khỏi quá trình phát triển của doanh nghiệp, và không thực sự góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp đó. Tiến sĩ Davis thuộc Đại học Boston, một chuyên gia nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp tại Mỹ, từng nói rằng: “Văn hóa doanh nghiệp là thứ vô cùng phức tạp và tinh tế.” ”“Văn hóa và chiến lược về bản chất là những thứ được quyết định từ trên xuống. ”Do đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp, phải đi đôi với hệ thống quản lý của doanh nghiệp. Đồng thời, cần có sự hiểu biết và đồng thuận từ toàn thể nhân viên. Yếu tố quan trọng nhất là văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp. Vì vậy, trước khi các phương pháp và hình thức quản lý mới được làm rõ, đặc biệt là trước khi chính những người quản lý cũng hiểu rõ chúng, thì không nên vội vàng bác bỏ những phương pháp cũ vẫn còn hiệu quả. Nguồn: Mạng internet