Arbeitsplatz | Angesichts des Arbeitsdrucks – welche Art von Mitarbeiter bist du?

Thread Content

Einleitung: Verschiedene Mitarbeiter weisen unterschiedliche Selbstwirksamkeitsgefühle sowie emotionale Intelligenz auf. Führungskräfte sollten entsprechend dem Niveau dieser beiden Aspekte bei den Mitarbeitern gezielte, konstruktive Maßnahmen ergreifen, um ihr inneres Potenzial für berufliches und emotionales Miteinander zu wecken. Laut einer Umfrage von Zhaopin.com haben 71,2 % der Mitarbeiter bereits mit „Kältebehandlung“ am Arbeitsplatz zu kämpfen gehabt – beispielsweise durch Ignoranz seitens anderer, Spott wegen herausragender Leistungen oder mangelnde Zusammenarbeit. Arbeitsplatzausschluss als eine Form von „Kälte am Arbeitsplatz“ schadet nicht nur der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter, sondern verringert auch ihr Gefühl der Zugehörigkeit und ihre Identifikation mit der Organisation. Dadurch wird es schwieriger, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu verbessern. Aber bedeutet Arbeitsplatzausschluss automatisch, dass alles schlecht ist? Können wir seine positive Wirkung entfalten? Tatsächlich zeigt sich bei derselben Arbeit und demselben Druck eine unterschiedliche Leistung der einzelnen Mitarbeiter. Mitarbeiter mit geringer emotionaler Intelligenz sind anfälliger für bestimmte Formen der Ausgrenzung am Arbeitsplatz. Angesichts von Ausgrenzung am Arbeitsplatz können sie zudem keine gute Fähigkeit zur Selbstregulation zeigen. Mitarbeiter mit hoher emotionaler Intelligenz zeigen selbst bei Ausgrenzung am Arbeitsplatz eine gute Fähigkeit im Umgang mit zwischenmenschlichen Beziehungen, wodurch die negativen Auswirkungen verringert werden. Je nach Art der Mitarbeiter sowie den Strategien, die zur Bewältigung von Ausgrenzung am Arbeitsplatz eingesetzt werden, gibt es vier mögliche Szenarien: Bei Mitarbeitern vom Typ „Wukong“ handelt es sich um solche mit hohem Selbstvertrauen und hoher emotionaler Intelligenz. Solche Mitarbeiter bezeichnen wir als Mitarbeiter vom Typ „Wukong“. Mitarbeiter dieser Art haben eine besonders starke Arbeitsfähigkeit, fürchten weder Schwierigkeiten noch Rückschläge, können ihre Emotionen gut kontrollieren und wissen, wie man mit anderen kommuniziert. Sie haben ein großes Arbeitspotenzial, das geweckt werden muss. Unternehmen können die Ausgrenzung am Arbeitsplatz gezielt nutzen und ihre positiven Aspekte ausspielen, um die Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Es ist allgemein bekannt, dass Sun Wukong, als er bei seinem Meister das Handwerk lernte, zwar von Natur aus stur und ungestüm war, doch der Meister erkannte, dass Sun Wukong ein Mensch mit großer Intelligenz war. Deshalb wechselte er seine Lehrmethode und tadelte ihn im Unterricht sowie schlug ihn dreimal. Sun Wukong verstand die Absichten des Bodhi-Gründers. Deshalb suchte er ihn in der Nacht auf – und lernte so die siebenundsiebzig verschiedenen Verwandlungsformen sowie die Kunst des Springens auf den Wolken. Daher kann bei Unternehmen Mitarbeitern mit starken Fähigkeiten wie Sun Wukong sowie hoher emotionaler Intelligenz eine „implizite berufliche Ausgrenzung“ als Katalysator dienen, um ihr Arbeitspotenzial zu wecken. Außerdem kann die „implizite berufliche Ausgrenzung“ bei der Entfaltung des Potenzials dieser Mitarbeiter gleichzeitig dazu beitragen, sie dazu zu bringen, schwierige Aufgaben zu bewältigen und sich voll und ganz zu beweisen. Für diese Art von Mitarbeitern ist Ausschluss am Arbeitsplatz notwendig. In einem Arbeitsumfeld, in dem es keine Konkurrenz oder feindselige Haltung zwischen den Kollegen gibt, befinden sich die Mitarbeiter wie in einem Gewächshaus – ohne Leidenschaft und Kreativität. Daher können Unternehmen gezielt eine Art „implizite Ausgrenzung am Arbeitsplatz“ schaffen, um das Potenzial der Mitarbeiter zu wecken. Gleichzeitig muss jedoch darauf geachtet werden, dass diese „implizite Ausgrenzung“ nicht in eine „schädliche Ausgrenzung am Arbeitsplatz“ umschlägt, die die normale Arbeit der Mitarbeiter behindert. Die leitende Ausgrenzung von Mitarbeitern vom „holzartigen“ Typ bezieht sich auf Mitarbeiter mit hohem Selbstwirksamkeitsgefühl, aber unzureichender emotionaler Intelligenz – wir nennen sie Mitarbeiter vom „holzartigen“ Typ. Diese Art von Mitarbeitern hat eine hohe Arbeitsfähigkeit, kann aber nicht gut mit anderen kommunizieren und sich nicht gut in die Gruppe integrieren. Deshalb werden sie am Arbeitsplatz leicht von anderen ausgegrenzt. Vor solchen Mitarbeitern können Führungskräfte weder zulassen, dass sie sich frei entwickeln, noch sie schützen. Schutz führt bei den Menschen in der Umgebung zu einem stärkeren Gefühl der Ungerechtigkeit, was wiederum zu schwerwiegenderen Ausgrenzungsverhalten am Arbeitsplatz führt. Unternehmen können effektive, formelle Kommunikationswege schaffen. Gleichzeitig ist es notwendig, bei Bedarf auch informelle Kommunikationswege zu nutzen. Zudem sollten kollektive Aktivitäten sinnvoll organisiert werden, um die Möglichkeiten zum Austausch zwischen den Mitarbeitern zu erhöhen. Beispielsweise sollten mehr kulturelle und sportliche Veranstaltungen sowie Wettbewerbe veranstaltet werden, damit die Mitarbeiter aktiv werden und mehr miteinander in Kontakt kommen können. Gleichzeitig können auch diese Mitarbeiter durch bestimmte Anreize dazu motiviert werden, ihr Potenzial zu entfalten. Es ist ebenfalls vorteilhaft, sie der Ausgrenzung am Arbeitsplatz auszusetzen, um ihre Fähigkeiten zu fördern – vorausgesetzt, dadurch wird ihre normale Arbeit sowie ihre psychische Belastbarkeit nicht beeinträchtigt. Daher kann eine „leitende berufliche Ausgrenzung“ eingesetzt werden, um ihnen bei der Verbesserung ihrer Kommunikationsfähigkeiten zu helfen und gleichzeitig eine entsprechende berufliche Ausgrenzung zu gewährleisten, die sie dazu anregt, ihr volles Potenzial und ihre Energie einzusetzen. Die Ablehnung von Mitarbeitern im „Bajie“-Stil bezieht sich auf Mitarbeiter mit geringem Selbstwertgefühl, aber hoher emotionaler Intelligenz – solche Mitarbeiter bezeichnen wir als Mitarbeiter im „Bajie“-Stil. Mitarbeiter dieser Art wissen, wie man die Stimmungen anderer wahrnimmt, und können gut mit anderen auskommen. Doch angesichts von Schwierigkeiten und Rückschlägen bei der Arbeit fehlt es ihnen oft am Vertrauen und an dem Mut, diese zu überwinden. Einige Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie nicht aufgrund ihrer eigenen Fähigkeiten geschätzt werden. Auch wenn man ihnen äußerlich freundlich begegnet, wird man in Wirklichkeit abgewiesen – man möchte nicht mit ihnen zusammenarbeiten. Beziehungen zu den Mitarbeitern, um Ausgrenzung durch andere zu verringern. Zu Beginn mögen sie von den anderen Mitarbeitern akzeptiert werden, aber wenn sie ihre Einstellung zur Arbeit nicht ändern, wird diese Ausgrenzung zurückkehren und noch heftiger ausfallen. Unternehmen müssen diesen Mitarbeitern dabei helfen, ihr Selbstvertrauen zu stärken. Dazu können beispielsweise Bildungs- und Schulungsmöglichkeiten angeboten werden, um ihnen zu helfen, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten zu erweitern sowie ihre Fähigkeit zur Bewältigung von Aufgaben zu verbessern. Außerdem ist eine gewisse Menge an Ausgrenzung am Arbeitsplatz für diese Art von Mitarbeitern ebenfalls vorteilhaft. Gerade aufgrund der Ausgrenzung am Arbeitsplatz möchten Mitarbeiter im Stil von „Bajie“ ihre Fähigkeiten und ihr Niveau verbessern, um sich besser in das Team einfügen zu können. Gleichzeitig müssen Unternehmen auch erkennen, dass eine übermäßige Ausgrenzung am Arbeitsplatz, sobald sie die Grenze dessen überschreitet, was sie ertragen können, gegenteilige Effekte hat. Daher sollte je nach Situation der Mitarbeiter eine „Aktivierende Arbeitsplatzausschlussstrategie“ angewandt werden, um ihre Arbeitsmotivation zu steigern. Bei Mitarbeitern, die einer sexuellen Ausgrenzung ausgesetzt sind – also sogenannte „Glas-Mitarbeiter“ – handelt es sich um Personen mit geringem Selbstvertrauen und geringer emotionaler Intelligenz. Wir bezeichnen sie als „Glas-Mitarbeiter“. Mitarbeiter dieser Art wissen nicht, wie man mit anderen zusammenarbeitet und kommuniziert. Zudem fehlt es ihnen an Selbstvertrauen bei der Arbeit, und sie neigen dazu, vor Rückschlägen wegzulaufen. Wenn sie am Arbeitsplatz von Führungskräften und Kollegen ausgegrenzt werden, können sie die vor ihnen liegenden Probleme nicht gut lösen und wissen auch nicht, wie sie Unterstützung von der Firma oder anderen Personen erhalten können. Daher sind Mitarbeiter dieser Art am anfälligsten für die negativen Auswirkungen von Ausgrenzung am Arbeitsplatz. Nachdem sie am Arbeitsplatz ausgegrenzt wurden, fällt es ihnen oft schwer, ihre Gefühle zu zeigen. Wenn die Ausgrenzung über einen längeren Zeitraum anhält, können sie dazu neigen, extreme Methoden anzuwenden, um ihre inneren Emotionen auszudrücken. Daher müssen Unternehmen aktiv dafür sorgen, sie zu schützen und zu verhindern, dass sie am Arbeitsplatz ausgegrenzt werden, indem sie eine Strategie der „Vermeidung von Ausgrenzung am Arbeitsplatz“ anwenden. Es sollte eine harmonische und gute Unternehmensatmosphäre geschaffen werden. Gleichzeitig sollte das Unternehmen den Mitarbeitern die notwendige Ausbildung bieten, damit sie schnell wachsen können. Mitarbeiter sind nicht unveränderlich; nachdem sie von dem Unternehmen angeleitet und geschult wurden, können ihr Selbstwertgefühl sowie ihre emotionale Intelligenz sich verändern. Wenn das Selbstvertrauen der „glasartigen“ Mitarbeiter zunimmt, werden sie zu „holzartigen“ Mitarbeitern. In diesem Fall sollte die Art und Weise, wie das Unternehmen mit diesen Mitarbeitern umgeht, von einer Strategie der Vermeidung von Ausschluss aus dem Arbeitsumfeld zu einer Strategie der gezielten Führung dieser Mitarbeiter wechseln. Wenn die emotionale Intelligenz der „Holztyp“-Mitarbeiter verbessert wird, werden sie zu „Wukong-Typ“-Mitarbeitern. In diesem Fall sollte das Unternehmen von einer „direkten Arbeitsplatzausschlussstrategie“ zu einer „indirekten Arbeitsplatzausschlussstrategie“ übergehen. Daher müssen Unternehmen je nach Art der Mitarbeiter unterschiedliche Methoden der beruflichen Ausgrenzung anwenden. Ohne die Mitarbeiter zu schädigen, müssen Führungskräfte ernsthaft darüber nachdenken, wie die konstruktiven Aspekte der Ausgrenzung am Arbeitsplatz voll ausgeschöpft werden können, um sie so weit wie möglich zu aktivieren. Quelle: Zeitschrift „Unternehmensführung“