職場｜同じ仕事のプレッシャーに直面したとき、あなたはどんな社員ですか？

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はじめに、従業員にはそれぞれ異なる自己効力感や感情知能がある。管理者は、従業員のこれら二つの側面のレベルに応じて、建設的な職場での排除行動を個別に講じることで、彼らの仕事や感情的なコミュニケーションにおける内在的な潜在能力を引き出すべきである。 智联招聘網の調査によると、71.2%の従業員が職場での「冷たい暴力」を経験したことがある。例えば、他人に無視される、優れた成績を収めたために他者から嘲笑される、誰も仕事を協力してくれないなどだ。 職場での排除は、職場の「冷たい扱い」の一種として、従業員のメンタルヘルスを損なうだけでなく、帰属意識や組織への認同感も低下させるため、従業員の業務パフォーマンスの向上にも悪影響を及ぼします。でも、職場での排斥だけが悪いというわけではないでしょう？私たちはその積極的な役割を果たすことができるのでしょうか？ 実際、同じ仕事やプレッシャーに直面しても、従業員によってパフォーマンスは異なります。 感情知能が低い従業員は、元々職場での排斥行為を受けやすい。職場での排斥行為に直面して、彼らは適切な自己調整能力を発揮することができない。一方で、感情知能が高い従業員は、たとえ職場での排除行為を受けても、良好な人間関係を処理する能力を示し、その負の影響を軽減する。 従業員のタイプと職場での排除に対して取る戦略により、以下の4つの状況がある。「悟空」型従業員への暗黙的な排除　自己効力感が高く、感情知能が高い従業員を、私たちは「悟空」型従業員と呼ぶ。 このタイプの従業員は仕事の能力が特に高く、困難や挫折を恐れず、自分の感情をうまくコントロールできるだけでなく、他人とのコミュニケーションも得意です。彼らには引き出すべき大きな仕事の潜在能力があり、企業は職場での排除をうまく活用し、その良い側面を最大限に生かして従業員の活力を引き出すことができる。 よく知られているように、孫悟空が師匠のもとで技を学んでいた頃、彼は猿の性分からしてやんちゃだったが、菩提祖師は孫悟空が非常に悟りが深い人物であることを見抜き、教え方を変えて授業中に彼を叱責し、三度叩いた。孫悟空は菩提祖師の意図を理解し、夜中に彼のもとを訪ねて、そこで七十二の変身術や筋斗雲の使い方を学んだのである。 したがって、企業において孫悟空のように能力が高く、かつ感情知能も高い従業員にとって、「暗示的な職場排除」は彼らの仕事の潜在能力を引き出す触媒となる可能性がある。また、「暗示的な職場での排除」は、このような従業員の潜在能力を引き出すと同時に、彼らが困難な任務を遂行し、自分の能力を十分に証明することも促す。 このタイプの従業員には、職場での排除が必要だ。職場において、同僚間に競争や意図的な排除がない場合、従業員は温室の中にいるかのように、情熱や創造性を失ってしまいます。したがって、企業は意図的に「暗示的な職場排除」を仕掛けることで、従業員の潜在能力を引き出すことができる。ただし、その度合いを適切にコントロールし、「暗示的な職場排除」が「悪質な職場排除」へと変質し、従業員の正常な業務を妨げることがないようにしなければならない。 自己効力感は高いが感情知能が低い従業員に対する「木偶」型の指導的排除を、私たちは「木偶」型従業員と呼んでいます。 このタイプの従業員は仕事の能力は高いが、他の人々とうまくコミュニケーションを取ることができず、集団にうまく溶け込むことができない。そのため、職場では他人に排斥されやすいのです。 このような従業員に対して、管理者は彼らを自由に成長させるわけにもいかず、保護することもできない。保護は周囲の人々により大きな不公平感を抱かせ、それがさらに深刻な職場での排除行為を引き起こす。企業は円滑な公式なコミュニケーションチャネルを構築すると同時に、必要な際には非公式なコミュニケーションも適切に活用し、集団活動を合理的に組織して従業員同士の交流機会を増やすべきである。例えば、多様で楽しい文化スポーツイベントやスキルコンテストを頻繁に開催し、従業員が活気づき、他者との交流を深められるようにするのである。 同時に、このような従業員も一定の刺激によって彼らの潜在能力を引き出すことができる。彼らの通常の業務や心理的耐久力に支障をきたさない前提のもと、職場での排斥を経験させることは、彼らの能力を引き出す上でも有益である。したがって、「誘導的な職場排除」を用いることで、彼らのコミュニケーションスキル向上を助けると同時に、適切な職場排除を与えることで、彼らがより大きな潜在能力と活力を発揮できるようにすることができる。 自己効力感が低く、感情知能が高い従業員に対する「八戒」型従業員活性化の排除を、私たちは「八戒」型従業員と呼んでいます。 このタイプの従業員は、空気を読むのが上手く、他人ともうまくやっていけますが、仕事上の困難や挫折に直面すると、それを乗り越える自信や勇気が欠けがちです。一部の従業員は、自分たちが実力によって評価されているわけではないと感じ、表面上は親しくしていても心の中では彼らを排除し、一緒に働きたくないと思っている。 従業員同士の関係を深め、他者からの排斥を減らす。初期には他の従業員が彼らを受け入れるかもしれませんが、もし彼らが仕事に対する姿勢を変えなければ、この職場での排除は逆襲し、その影響はさらに深刻になります。企業は、これらの従業員が自己効力感を高められるよう支援する必要があります。例えば、教育や研修の機会を提供し、彼らの知識やスキルを向上させ、仕事を処理する能力と効率を高める手助けをするのです。 また、一定量の職場での排除は、このタイプの従業員にとっても有益である。職場での排除があるからこそ、チームによりうまく溶け込むために、「八戒」タイプの従業員は自分のスキルやレベルを向上させようとするのである。同時に、企業も過度な職場での排除が耐えられる限界を超えると、逆効果を招くことを認識する必要がある。したがって、従業員の状況に応じて「活性化型職場排除」を実施し、彼らの仕事への意欲を引き出すべきである。 自己効力感が低く、感情知能も低い従業員に対する「ガラスのような」従業員への排除を避けること。私たちはこれを「ガラスのような」従業員と呼んでいます。 このタイプの従業員は、他者と協力したりコミュニケーションを取ったりすることができず、仕事に対しても自信がなく、困難に直面するとすぐに逃げ出しがちです。職場で上司や同僚に排斥されたとき、自分では直面する問題をうまく解決できず、企業や他人の助けを求めることも苦手だ。したがって、このタイプの従業員は、職場での排斥がもたらす負の影響を最も受けやすい。 職場での排斥を経験した後、彼らはなかなかそれを表に出しにくい。長期にわたる排斥が収まらない場合、内心の感情を発散させるために一連の極端な手段に訴える可能性がある。したがって、企業は彼らを積極的に保護し、職場での排斥を防ぐために、「排除を避ける」という戦略を講じる必要がある。調和のとれた良い企業風土を作り上げると同時に、企業は彼らに適切な研修を提供し、迅速に成長させるべきである。 従業員は一定不変の存在ではなく、企業による指導や研修を経ることで、その自己効力感や感情知能が変化する可能性がある。 「ガラス」型従業員の自己効力感が高まると「木」型従業員に変わり、この時企業は従業員への対応を「回避的な職場排除」から「指導的な職場排除」へと変えるべきである。「木のような」従業員の感情知能が向上すると、「悟空のような」従業員に変わります。この時、企業は「指導的な職場排除」から「暗示的な職場排除」へと転換すべきです。 したがって、企業は従業員のタイプに応じて、異なる職場での排除手法を採用すべきである。従業員を傷つけない前提のもと、管理者は職場の排他性が持つ建設的な側面をいかに最大限に活かし、彼らを最大限に活性化させるかを真剣に考えなければならない。 出典：『企業経営』誌