İş Hayatı | Aynı iş stresiyle karşı karşıya kaldığınızda siz hangi tür çalışansınız?

Thread Content

Giriş: Farklı çalışanların farklı öz-yeterlilik ve duygusal zekâ seviyeleri vardır. Yöneticiler, çalışanların bu iki alandaki seviyelerine göre onlara yönelik yapıcı iş ortamı stratejileri uygulamalı ve böylece onların iş ve duygusal iletişim konusundaki içsel potansiyellerini ortaya çıkarmalıdır. Zhaopin.com’un yaptığı bir araştırmaya göre, çalışanların %71,2’si iş yerinde “soğuk muamele”ye maruz kalmıştır; örneğin başkaları tarafından görmezden gelinmek, mükemmel performansları nedeniyle alay konusu olmak, kimseyle işbirliği yapılamaması gibi durumlar. İş yerinde dışlanma, iş yerindeki “soğukluk”un bir türü olarak, sadece çalışanların psikolojik sağlığına zarar vermekle kalmaz, aynı zamanda onların aidiyet duygusunu ve kuruma olan bağlılıklarını da azaltır; bu da çalışanların iş performanslarının artmasını engeller. Ama iş yerinde dışlanmak her zaman kötü müdür? Onun olumlu etkisini ortaya çıkarabilir miyiz? Aslında, aynı iş ve baskı karşısında farklı çalışanların performansları farklılık gösterir. Düşük duygusal zekaya sahip çalışanlar, zaten iş yerindeki bazı dışlama davranışlarına maruz kalma eğilimindedir. İş yerindeki dışlama davranışlarına karşı iyi bir öz düzenleme yeteneği gösteremiyorlar. Duygusal zekası yüksek olan çalışanlar ise, iş yerindeki dışlama davranışlarına maruz kalsalar bile iyi bir kişilerarası ilişki yönetimi becerisi göstererek bunun olumsuz etkilerini azaltırlar. Çalışanların türüne ve iş yerindeki dışlamaya karşı izledikleri stratejilere göre aşağıdaki dört senaryo vardır: “Wukong” tipi çalışanlara yönelik dolaylı dışlama; öz-yeterlilik duygusu yüksek ve duygusal zekası yüksek olan çalışanlara biz “Wukong” tipi çalışanlar diyoruz. Bu tür çalışanların iş yetenekleri özellikle yüksektir; zorluklardan ve engellerden korkmazlar, duygularını iyi bir şekilde kontrol edebilirler ve başkalarıyla iletişim kurmayı bilirler. Onların harekete geçirilmesi gereken büyük bir iş potansiyeli vardır; şirketler, iş yerindeki dışlama durumunu iyi bir şekilde kullanarak bunun olumlu yönlerini ortaya çıkarabilir ve böylece çalışanların enerjisini artırabilir. Herkesin bildiği gibi, Sun Wukong sanat öğrenmek için ustasının yanına gittiğinde maymun doğası gereği yaramazdı; ancak Bodhi Ata, Sun Wukong’un çok zeki biri olduğunu anladı ve farklı bir öğretim yöntemi benimsedi; ders sırasında onu eleştirdi ve üç kez vurdu. Sun Wukong, Bodhi Atası’nın niyetini anladı ve bu yüzden gece yarısı onu bulmaya gitti; böylece yetmiş iki farklı dönüşüm şeklini ve sıçrayış bulutunu öğrendi. Bu nedenle, iş yerlerinde Sun Wukong gibi hem çok yetenekli hem de yüksek duygusal zekâya sahip çalışanlar için “imli iş yerinde dışlama”, onların iş potansiyelini ortaya çıkarmada bir katalizör olabilir. Ayrıca “imli iş yerinde dışlama”, bu tür çalışanların potansiyelini ortaya çıkarırken, onları bazı zor görevleri tamamlamaya ve kendilerini tam anlamıyla kanıtlamaya da teşvik edebilir. Bu tür çalışanlar iş yerinde dışlanmalıdır. Bir iş yerinde, eğer meslektaşlar arasında rekabet veya iyi niyetli dışlama yoksa, çalışanlar sanki bir serada bulunuyormuş gibi tutkusuz ve yaratıcılıktan yoksun olurlar. Bu nedenle, işletmeler çalışanların potansiyelini ortaya çıkarmak amacıyla kasıtlı olarak bazı “imli iş yerinde dışlama” durumları yaratabilir; ancak bunu yaparken ölçüyü iyi ayarlamalı ve bu “imli iş yerinde dışlama” durumlarının, çalışanların normal işlerini engelleyecek şekilde “şiddetli iş yerinde dışlama”ya dönüşmesine izin vermemelidir. Yüksek öz-yeterlilik duygusuna sahip ancak duygusal zekası yetersiz olan çalışanlara yönelik “tahta gibi” çalışanlar şeklindeki yönlendirici dışlama yaklaşımına, biz “tahta gibi” çalışanlar diyoruz. Bu tür çalışanların iş yetenekleri oldukça yüksektir, ancak diğer insanlarla iyi iletişim kuramaz ve topluluğa iyi entegre olamazlar. Bu yüzden iş yerinde başkaları tarafından dışlanmaya daha yatkındırlar. Böyle çalışanlar karşısında, yöneticiler onların serbestçe gelişmesine izin veremez ve onları koruyamaz. Koruma, çevredeki insanlarda daha fazla haksızlık hissi yaratır ve böylece daha ciddi iş yerinde dışlama davranışlarına yol açar. İşletmeler, etkili resmi iletişim kanalları oluşturabilir; aynı zamanda gerekli durumlarda gayriresmi iletişimin de uygun bir rol oynamasını sağlamalı, toplu etkinlikleri mantıklı bir şekilde düzenleyerek çalışanlar arasındaki etkileşim fırsatlarını artırmalıdır. Örneğin, daha fazla çeşitli kültürel ve sportif etkinlikler ile beceri yarışmaları düzenleyerek çalışanların canlanmasını ve başkalarıyla daha fazla iletişim kurmalarını sağlayabilirler. Aynı zamanda, bu tür çalışanlar da belirli teşviklerle potansiyelleri ortaya çıkarılabilir. Normal işlerini ve psikolojik dayanıklılıklarını etkilemeyeceği sürece, onların iş yerindeki dışlanmayı deneyimlemelerinin yeteneklerini geliştirmesi de faydalıdır. Bu nedenle, “yönlendirici iş yerinde dışlama” yöntemi kullanılabilir; bu sayede onlara iletişim becerilerini geliştirmelerinde yardımcı olunurken, aynı zamanda onlara uygun düzeyde bir iş yerinde dışlama uygulanarak daha büyük potansiyellerini ve enerjilerini ortaya koymaları teşvik edilir. Öz-yeterlilik duygusu düşük, duygusal zekası yüksek olan çalışanlara yönelik “Bajie tipi” çalışanları teşvik etmeme tutumuna, biz “Bajie tipi” çalışanlar diyoruz. Bu tür çalışanlar durumu iyi analiz edebilir, başkalarıyla iyi geçinirler, ancak işteki zorluklar ve engeller karşısında bunların üstesinden gelmek için genellikle güven ve cesaretten yoksundurlar. Bazı çalışanlar, kendi yetenekleri sayesinde orada olmadıklarını düşünür; yüzeyde onlara dostça davransalar da içten içe onlardan uzak dururlar ve onlarla birlikte çalışmak istemezler. Çalışanlar arasındaki ilişkiler, başkalarından gelen dışlamayı azaltır. Başlangıçta diğer çalışanlar onları kabul edebilir, ancak iş tutumlarını değiştirmezlerse bu iş yerindeki dışlama durumu geri tepecek ve dışlamanın etkisi daha da şiddetlenecektir. İşletmelerin, bu çalışanların öz-yeterlilik duygularını artırmalarına yardımcı olmaları gerekmektedir; örneğin onlara eğitim ve eğitim fırsatları sağlayarak bilgi ve becerilerini geliştirmelerine, işlerini daha iyi ve verimli bir şekilde yürütme yeteneklerini artırmalarına destek olmalıdırlar. Ayrıca, belirli bir miktarda iş yerinde dışlanma bu tür çalışanlar için de faydalıdır. İş yerindeki dışlanma durumu nedeniyle, takıma daha iyi entegre olabilmek için “Bajie” tipi çalışanlar kendi becerilerini ve seviyelerini yükseltmek isterler. Aynı zamanda, işletmelerin aşırı iş yerinde dışlanmanın, kaldırabilecekleri sınırı aştığında ters bir etki yaratacağının farkında olmaları gerekmektedir. Bu nedenle, çalışanların durumlarına göre “aktifleştirici iş ortamı dışlaması” uygulanmalı ve onların iş yapma isteği teşvik edilmelidir. Öz-yeterlilik duygusu ve duygusal zekası yetersiz olan çalışanlarda cinsel dışlamadan kaçınmak amacıyla onlara “cam” tipi çalışanlar diyoruz. Bu tür çalışanlar başkalarıyla iş birliği yapmayı ve iletişim kurmayı bilmezler; aynı zamanda iş konusunda yeterince özgüvenli değillerdir ve engellerle karşılaştıklarında kaçınmaya meyillidirler. İş yerinde liderler ve meslektaşları tarafından dışlandıklarında, karşılaştıkları sorunları iyi bir şekilde çözemezler ve aynı zamanda işletmeden veya başkalarından yardım istemekte de beceriksizdirler. Bu nedenle, bu tür çalışanlar iş yerindeki dışlanmanın olumsuz etkilerine en kolay maruz kalır. İş yerinde dışlanma yaşadıktan sonra bunu göstermekte genellikle zorlanırlar; uzun süreli dışlanma hafifletilemez hale geldiğinde ise içlerindeki duyguları ifade etmek için bir dizi aşırı yöntem kullanabilirler. Bu nedenle, işletmelerin onları proaktif bir şekilde koruması, iş yerinde dışlanmalarını önlemesi ve “dışlamayı önleme” stratejileri benimsemesi gerekmektedir. Uyumlu ve sağlıklı bir iş ortamı yaratılmalı, aynı zamanda şirketler de onlara uygun eğitimler vererek hızla gelişmelerini sağlamalıdır. Çalışanlar sabit değildir; işletmenin rehberliği ve eğitimi sonrasında, onların öz-yeterlilik duygusu ve duygusal zekaları değişebilir. “Cam” tipi çalışanların öz-yeterlilik duygusu arttığında “tahta” tipi çalışanlara dönüşürler; bu durumda işletmelerin çalışanlara yaklaşımı “kaçınmacı iş yerinde dışlama”dan “yönlendirici iş yerinde dışlama”ya dönüşmelidir. “Ahşap” tipi çalışanların duygusal zekası arttığında “Wukong” tipi çalışanlara dönüşürler; bu durumda işletmeler “yönlendirici iş yerinde dışlama” yaklaşımını “imleyici iş yerinde dışlama” yaklaşımına dönüştürmelidir. Bu nedenle, işletmeler çalışanların türüne göre farklı iş yerinde dışlama yöntemleri uygulamalıdır. Çalışanlara zarar vermeden, yöneticiler iş yerindeki dışlama olgusunun yapıcı yönlerini nasıl en iyi şekilde kullanabileceklerini ve onları mümkün olan en üst düzeyde harekete geçirebileceklerini samimiyetle düşünmelidir. Kaynak: “İşletme Yönetimi” Dergisi