Thread Content
نظرية الإدارة العلمية. الشخصية البارزة: فريدريك تايلور (1856-1915). 1. وضع طرق تشغيل علمية للعمال من أجل استخدام وقت العمل بكفاءة ورفع الإنتاجية. دراسة مدى ملاءمة حركات العمال أثناء العمل، وإزالة الحركات غير الضرورية، وتحسين الحركات الضرورية، وتحديد الوقت المعياري لإنجاز كل عملية، ووضع حدود لساعات العمل. 2. اختيار العمال بطريقة علمية، وتدريبهم وترقيتهم. اختيار العمال المناسبين لتكليفهم بالمناصب المناسبة، وتدريبهم على استخدام الأساليب التشغيلية القياسية، ليتمكنوا من التطور تدريجيًا في أعمالهم. 3. وضع إجراءات تقنية علمية لتوحيد الأدوات والآلات والمواد، وتوحيد بيئة العمل، وتثبيت ذلك في شكل وثائق. ٤. تطبيق نظام أجور قائم على الأداء يحتوي على حوافز. يتم دفع أجور العمال الذين ينجزون كمية العمل المطلوبة أو يتجاوزونها، وفقًا لمعدل أجور أعلى لكل وحدة عمل ； أما العمال الذين لا يستطيعون إنجاز الكمية المطلوبة، فيتم دفع أجورهم وفقًا لمعدل أجر أقل. 5. فصل الإدارة عن العمل. يتعاون المديرون والعمال بشكل وثيق في العمل لضمان أن يتم تنفيذه وفقًا لإجراءات التصميم المعتمدة. نظرية التنظيم: الشخصية البارزة فيها: ماكس فيبر (1864–1920). لقد وضع فيبر نموذجًا مثاليًا للتنظيم البيروقراطي، وتتميز هذه الأنظمة بالخصائص التالية: 1. يجب أن يكون لدى الأفراد في التنظيم مسؤوليات محددة ورسمية، وأن يمارسوا صلاحياتهم وفقًا للقانون. يتم تأسيس المنظمات وفقًا لإجراءات قانونية، ويجب أن يكون لها أهداف واضحة، كما يتم تنظيم سلوك أعضائها من خلال مجموعة كاملة من القواعد واللوائح، بهدف تحقيق أهداف المنظمة بفعالية. 2. هيكل المنظمة هو نظام يقوم على التحكم المتدرج. داخل المنظمة، يتم تحديد علاقة الأوامر والطاعة بين الأعضاء وفقًا لمستوى كل منهم. ٣. العلاقة بين الإنسان والعمل. العلاقات بين الأعضاء هي علاقات متعلقة بالأمور فقط، وليست علاقات شخصية. ٤. اختيار الأعضاء وضماناتهم. يتم تعيين كل وظيفة وفقًا للشروط المطلوبة لشغلها (الخبرة أو المؤهلات الأكاديمية)، وذلك بناءً على مبدأ العقد الحر، بعد اجتياز اختبارات عامة، بهدف استغلال مواهب كل شخص على أكمل وجه. 5. التخصص المهني والتدريب التقني. توزيع المهام بشكل معقول بين الأعضاء، وتحديد نطاق عمل كل شخص ومسؤولياته، ثم تحسين كفاءة العمل من خلال التدريب التقني. ٦. رواتب الأعضاء وترقياتهم. يتم دفع الرواتب حسب المنصب، ويتم وضع نظام للمكافآت والعقوبات والترقيات، لكي يشعر الأعضاء بالراحة أثناء العمل ولتنمية روح المسؤولية لديهم. نظرية الإدارة العامة: الممثلون البارزون: هنري فايول (1841–1925). بدأت أبحاث تايلور من “العاملين أمام آلات الخياطة”， وكان التركيز على كفاءة الأعمال المحددة داخل الشركة. أما بحث فايول فقد انطلق من “المدير العام خلف مكتبه”， واتخذ المؤسسة بأكملها موضوعًا للدراسة. ميّز فايول بين الإدارة والتنظيم، معتبرًا أنهما مفهومان مختلفان، حيث يشمل التنظيم جزءًا من الإدارة. من خلال تحليل جميع أنشطة الشركة، يتم فصل الأنشطة الإدارية عن الوظائف التشغيلية (والتي تشمل الوظائف الخمس الرئيسية وهي: التقنية، والتجارية، والعمليات، والأمان، والمحاسبة)، لتصبح بذلك الوظيفة السادسة في عمليات الإدارة. ومن ذلك، تم الوصول إلى تعريف عام للإدارة، وهو أن “الإدارة هي نشاط منفصل وشامل، له نظامه الخاص من المعارف، ويتكون من مجموعة من المهام المختلفة، حيث يقوم المديرون بتنفيذ هذه المهام من أجل تحقيق الأهداف”. ” حلل فايول أيضًا المتطلبات النسبية لمختلف القدرات لدى المديرين في مستويات الإدارة المختلفة؛ فمع نمو الشركة من صغيرة إلى كبيرة، وتصاعد المناصب من الدرجات الدنيا إلى العليا، تزداد الأهمية النسبية للقدرات الإدارية ضمن القدرات الضرورية للمديرين، بينما تنخفض نسبياً أهمية قدرات أخرى مثل القدرات التقنية والتجارية والمالية والأمنية والمحاسبية. اقترح فايول 14 مبدأً للإدارة العامة: 1. تقسيم العمل ； 2. السلطة والمسؤولية ； ٣. الانضباط ； 4. القيادة الموحدة ； 5. القيادة الموحدة ； 6. تخضع المصالح الشخصية للمصلحة العامة ； 7. أجور الموظفين ； 8. التركيز ； ٩. نظام التسلسل الهرمي ； 10. النظام ； ١١. العدالة ； 12. استقرار العاملين ； 13. روح الابتكار ； 14. روح الفريق. نظرية العلاقات البشرية: من أبرز ممثليها مايو (1880–1949). لقد قدم كل من تايلور وفايول وغيرهم من الرواد في نظرية الإدارة الكلاسيكية مساهمات بارزة في تطوير أفكار ونظريات الإدارة من جوانب مختلفة، وأحدثوا تأثيرًا عميقًا على الممارسات الإدارية. لكن السمة المشتركة بينهم هي التركيز على الجانب العلمي والمنطقي والانضباطي في الإدارة، دون إيلاء اهتمام كافٍ لدور العاملين في الإدارة. لقد مهدت التجارب التي أجراها مايو في مصنع هوثورن التابع لشركة ويسترن إلكتريك في الولايات المتحدة، والتي استمرت تسع سنوات – أي تجارب هوثورن – الطريق لدراسة سلوك الأفراد داخل المؤسسات. أفادت نتائج تجربة هوثورن برفض الافتراضات التي تقوم عليها نظريات الإدارة التقليدية بشأن الإنسان، حيث أظهرت أن العمال ليسوا أفرادًا سلبيين ومنعزلين، وأن سلوكهم لا يتأثر فقط بالأجور. كما أوضحت أن أهم عوامل التأثير على كفاءة الإنتاج ليست الرواتب وظروف العمل، بل العلاقات الإنسانية في مكان العمل. وعليه، طرح مايو وجهة نظره: 1. العامل هو “إنسان اجتماعي” وليس “إنسانًا اقتصاديًا”. 2. توجد منظمات غير رسمية داخل الشركات. ٣. تكمن القيادة الجديدة في رفع مستوى رضا العمال. نظرية السلم الهرمي للاحتياجات، الممثل الرئيسي لها: ماسلو (1908–1970). يقوم هذا النموذج على ثلاثة افتراضات أساسية: 1. من أجل بقاء الإنسان، يجب أن تؤثر احتياجاته على سلوكه. فقط الاحتياجات غير الملباة هي التي يمكن أن تؤثر على السلوك، أما الاحتياجات الملباة فلا يمكن أن تكون أداة للتحفيز. 2. تُرتب احتياجات الإنسان حسب الأهمية والتسلسل، بدءًا من الاحتياجات الأساسية (مثل الطعام والمسكن) وصولاً إلى الاحتياجات المعقدة (مثل تحقيق الذات). ٣. عندما يتم تلبية الاحتياجات في مستوى معين إلى أدنى حد، يبدأ الشخص في السعي وراء الاحتياجات في المستوى الأعلى، وهكذا تتصاعد الاحتياجات تدريجيًا، لتصبح دافعًا داخليًا يحفز الشخص على المضي قدمًا. اقترح ماسلو خمسة مستويات للحاجات، وهي كالتالي: 1. الحاجات الفسيولوجية، وهي الحاجات الأساسية لبقاء الفرد على قيد الحياة. مثل الأكل والشرب ومكان الإقامة. 2. الاحتياجات الأمنية، وتشمل الأمان النفسي والمادي، مثل عدم التعرض لخطر السرقة، والوقاية من الحوادث الخطيرة، وضمان العمل، بالإضافة إلى التأمين الاجتماعي وصناديق التقاعد وغيرها. ٣. الحاجة الاجتماعية: الإنسان عضو في المجتمع، وهو بحاجة إلى الصداقة وإلى الشعور بالانتماء إلى مجموعة ما. كما أن التفاعلات البشرية تتطلب التعاطف والمساعدة المتبادلة والتقدير. ٤. احترام الاحتياجات، بما في ذلك الحاجة إلى أن يحترمنا الآخرون وامتلاك الكرامة الذاتية. 5. الحاجة إلى التحقيق الذاتي، وتعني تحقيق التوقعات الخاصة بالشخص تجاه الحياة من خلال جهوده الخاصة، مما يمنحه شعورًا حقيقيًا بأن الحياة والعمل لهما معنى. نظرية X-Y: الشخصية البارزة فيها: دوغلاس ماكجريجور (1906–1964). 1. الناس بشكل عام ليسوا كارهين للعمل بطبيعتهم، فالإنفاق البدني والذهني في العمل أمر طبيعي تمامًا، تمامًا مثل اللعب والراحة. قد يكون العمل مصدرًا للرضا، ولذلك يتم القيام به طواعية ； قد يكون أيضًا نوعًا من العقاب، ولذلك يسعى المرء لتجنبه كلما أمكن. يعتمد الأمر على الظروف. 2. الرقابة والعقوبات الخارجية ليستا الطريقتين الوحيدتين لدفع الناس إلى العمل من أجل تحقيق أهداف المنظمة. بل إنه يشكل تهديدًا وعائقًا أمام الإنسان، كما يبطئ من وتيرة نضجه. يسعى الناس إلى تطبيق الإدارة الذاتية والتحكم الذاتي لتحقيق الأهداف التي يجب تحقيقها. ٣. لا يوجد تناقض بين متطلبات تحقيق الذات لدى الإنسان والسلوكيات المطلوبة منه في إطار المؤسسة. إذا تم توفير الفرص المناسبة للأفراد، فيمكن مواءمة الأهداف الشخصية مع أهداف المنظمة. ٤. يتعلم الأشخاص العاديون، في ظل الظروف المناسبة، ليس فقط كيفية تحمل المسؤوليات، بل أيضًا كيفية السعي وراءها. تجنب المسؤولية وغياب الطموح والتركيز على الشعور بالأمان، هي عادة نتيجة للتجارب، وليست جزءًا من طبيعة الإنسان. ٥. معظم الناس، وليس القلة، يستطيعون، عند حل المشكلات الصعبة التي تواجه المؤسسات، أن يظهروا قدرة كبيرة على الإبداع والذكاء والفطنة. ٦. في ظروف الحياة الصناعية الحديثة، يتم استغلال الإمكانات الذهنية لدى الناس بشكل جزئي فقط. نظرية مربعات الإدارة: الممثل الرئيسي لها هو روبرت بليك. تدعو هذه النظرية إلى استخدام رسوم بيانية على شكل مربعات لتمثيل ودراسة أساليب القيادة. يمثل المحور الرأسي والمحور الأفقي درجة اهتمام قادة الشركات بالأفراد والإنتاج. في مصفوفة الإدارة، يشير الرقم 1.1 إلى إدارة ضعيفة، حيث يكون هناك اهتمام ضئيل جدًا بالإنتاج وبالأفراد ； 9.1 يمثل التوجيه إدارة المهام، مع التركيز على المهام الإنتاجية وعدم إيلاء اهتمام كبير للعوامل البشرية ； 1.9 التوجه الاتجاهي يمثل ما يُسمى بالإدارة على غرار النوادي، حيث التركيز يكون على رعاية الأفراد، وتسود أجواء مريحة وودية في الشركة، مع عدم إيلاء اهتمام كبير لمهام الإنتاج ； 5.5 التمثيل الموجه يشير إلى أسلوب إداري وسطي، لا يركز على الإنتاج ولا على الأفراد، كما أنه لا يركز على إنجاز المهام بشكل بارز ； 9.9 التوجه يمثل الإدارة المثالية؛ فهو يهتم بالإنتاج وبالأفراد على حد سواء، ويمكنه دمج أهداف المنظمة واحتياجات الأفراد بأفضل وأكفأ طريقة ممكنة. دراسة المديرين الفعالين: الشخصية البارزة في هذا المجال هو بيتر دراكر. يرى أنه لكي يصبح المرء مديرًا فعالًا، يجب عليه تطوير خمس عادات ذهنية: 1. معرفة كيفية استغلال الوقت بشكل صحيح. يجب على المديرين أن يدركوا أن الوقت المتاح لديهم للتصرف فيه محدود للغاية، وعليهم استغلال هذا الوقت المحدود في القيام بأعمال منظمة. 2. يجب على المديرين الفعالين التركيز على العوامل الخارجية، واستخدام جهودهم في تحقيق النتائج، وليس في العمل نفسه. ٣. يبني المديرون الفعالون عملهم على نقاط القوة – أي نقاط قوتهم هم، ونقاط قوة رؤسائهم وزملائهم ومرؤوسيهم، بالإضافة إلى نقاط القوة المتعلقة بالظروف المحيطة، أي أنهم يبنون عملهم على ما يمكنهم فعله. هم لا يبنون العمل على نقاط الضعف. ٤. يركز المديرون الفعالون جهودهم على عدد قليل من المجالات الرئيسية. في هذه المجالات، ستؤدي العمل المتميز إلى نتائج متميزة. حددوا لأنفسهم الأولويات التي يجب التركيز عليها، والتزموا بمبدأ إعطاء الأولوية لهذه الأمور. إنهم يعلمون أنه ليس لديهم خيار سوى القيام بالأمور الأساسية أولاً، وتجاهل الأمور الثانوية. وإلا فلن يتحقق أي شيء. ٥. أخيرًا، يتخذ المديرون الفعالون قرارات فعالة. إنهم يعلمون أن القرارات الفعّالة غالبًا ما تُتخذ بناءً على “آراء متباينة”， وليس استنادًا إلى “رأي موحد”. الشخصية البارزة في نظرية Z: ويليام أونو. خلال عملية دراسة نظرية Z، اختار أونو بعض الشركات النموذجية في اليابان والولايات المتحدة لإجراء الدراسات عليها. تمتلك هذه الشركات فروعًا أو مصانع في بلدانها وفي البلد الآخر، وتتبع أساليب إدارية مختلفة. تشير الدراسات إلى أن أسلوب الإدارة في اليابان يتمتع بكفاءة أعلى مقارنة بالولايات المتحدة، وهو ما يتوافق مع الزخم القوي للاقتصاد الياباني منذ أواخر سبعينيات القرن العشرين. وعليه، يقترح الكاتب أن تقوم الشركات الأمريكية بدمج الخصائص المحلية فيها، والاستفادة من أساليب إدارة الشركات اليابانية، لتشكيل أسلوب إداري خاص بها. أطلق على هذه الطريقة في الإدارة اسم “الإدارة على النمط Z”， كما قام بتطويرها نظريًا، وأطلق عليها اسم “نظرية Z”. ترى نظرية زيتش أن نجاح أي شركة لا يمكن أن يتحقق بدون الثقة والحساسية والعلاقات الوثيقة، ولذلك تدعو إلى اتباع المصداقية والانفتاح والتواصل كمبادئ أساسية في “الإدارة”. نموذج 7-S الخاص بماكينزي: في هذا النموذج، يُعتبر الاستراتيجية والهيكل والأنظمة “العتاد” الضروري لنجاح الشركة، بينما يُعتبر الأسلوب والموظفون والمهارات والقيم المشتركة “البرمجيات” الضرورية لإدارة الشركة بنجاح. يذكّر نموذج الـ7-S من ماكنزي المديرين في جميع أنحاء العالم بأن البرمجيات والأجهزة لهما أهمية متساوية. ويشير الباحثان إلى أن الجوانب الإنسانية التي تجاهلتها الشركات لفترة طويلة، مثل اللاعقلانية والعناد والحدس والتفضيل للتنظيمات غير الرسمية، يمكن في الواقع إدارتها، وهي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بنجاح أو فشل الشركات، ولا ينبغي إغفالها بأي حال من الأحوال. نظام العمل المرن: تم اقتراح نظام العمل المرن في ستينيات القرن الماضي من قبل اقتصاديين ألمان، وكان الهدف الأساسي منه حل مشكلة الازدحام المروري الذي يواجه الموظفين أثناء التنقل إلى أماكن العمل. منذ سبعينيات القرن الماضي، شهد هذا النظام تطورًا مستقرًا في أوروبا وأمريكا. في أوروبا، كان هناك حوالي 700 ألف عامل في بريطانيا عام 1975، وفي سويسرا، تقدر نسبة العمال الذين يعملون وفقًا لهذا النظام بحوالي 40% عام 1977. أما في ألمانيا، فكان هناك ربع العمال الذين يعملون وفقًا لهذا النظام. في الولايات المتحدة، يتم تطبيق نظام العمل المرن أيضًا في بعض الصناعات التي يلعب فيها العمل الذهني دورًا مهمًا. بحلول التسعينيات، استخدم حوالي 40٪ من الشركات الكبرى نظام العمل المرن، ومن بينها شركات مشهورة مثل دوبونت وهيوليت باكارد. في اليابان، بدأت شركة هيتاشي في تطبيق هذا النظام في عام 1988؛ حيث يمكن لأربعين ألف شخص، بخلاف العمال في خطوط الإنتاج، اختيار ساعات عملهم بحرية. كما قامت شركات كبيرة مثل فوجي سيميكون وميتسوبيشي إلكتريك بتطبيق إصلاحات مماثلة بهدف تحقيق نفس الغرض. إدارة التغيير: جوهر التغيير في الشركات هو إدارة التغيير، ويعتمد نجاح إدارة التغيير على إدارة التغيير نفسها. معدل نجاح التغيير ليس 100%، بل أقل من ذلك، وغالبًا ما يثير ذلك شعورًا بالخوف من أن “التغيير موت، وعدم التغيير أيضًا موت”. لكن ضغوط المنافسة في السوق، والتحديثات التكنولوجية المتكررة، والحاجة إلى النمو الذاتي؛ كل ذلك يجعل “التغيير قد يفشل، لكن عدم التغيير سيؤدي حتماً إلى الفشل”. لذلك، فإن معرفة كيفية التغيير أهم من معرفة لماذا نغير وما الذي نغيره. إدارة التغيير تعني أنه عندما يكون نمو المؤسسة بطيئًا، وتظهر مشاكل داخلية، ويصبح من الصعب التكيف مع التغيرات في البيئة التجارية، يجب على الشركة اتخاذ استراتيجيات لإجراء تغييرات في هيكلها الداخلي وإجراءات العمل وثقافتها المؤسسية، بهدف تحقيق تحول سلس للشركة. الأساليب الأساسية الثلاثة لإدارة التغيير هي: أولاً، التخفيف من حدة الوضع الراهن: الاعتراف بأن الوضع الحالي سيء، وإظهار المعلومات السلبية عن المؤسسة التي كانت مخفية في السابق. ثانيًا: التغيير: من خلال التواصل وإدخال مفهوم المنظمات التعليمية، يمكن جعل أعضاء المنظمة يتقبلون التغيير تدريجيًا كقيمة إيجابية. ثالثًا: التخطيط قبل العمل: يجب تحديد استراتيجية التغيير أولاً، مع وضع أهداف واضحة، وتقييم للبيئة المحيطة، وخطة عمل، بالإضافة إلى مختلف الإجراءات الداعمة. فلسفة هيوليت باكارد: الربح هو الهدف الأول، ويتم بيع المنتجات نقداً دون أي ائتمان. كما تسعى الشركة إلى توسيع حصتها في السوق من خلال تقديم منتجات وخدمات عالية الجودة للعملاء بدلاً من خفض الأسعار. يتم استخدام الأرباح الرئيسية في إعادة الاستثمار، بالإضافة إلى أموال شراء الأسهم من قبل الموظفين والإيرادات النقدية الأخرى، كتمويل للتطوير، دون الاعتماد على القروض طويلة الأجل. تطبق شركة هيوليت باكارد منذ عام 1959 برنامجًا لشراء الأسهم للموظفين، يسمح لهم بشراء جزء من أسهم الشركة بسعر مخفض، وذلك بنسبة معينة من رواتبهم (حيث تتكفل الشركة بالفرق في السعر)، وقد ساعد ذلك الشركة في جمع تمويل كبير لتطوير أعمالها. تتطلب هذه السياسة للتمويل الذاتي مستوى أرباح مرتفعًا إلى حد ما، بالإضافة إلى إدارة جيدة للمخزون والحسابات المستحقة القبض؛ وهي تختلف عن الممارسة السائدة في الصناعة المتمثلة في تلبية الاحتياجات التمويلية من خلال التمويل بالأسهم والاقتراض طويل الأجل. نموذج الإدارة على غرار السدود لدى باناسونيك: تعتبر باناسونيك أن الحفاظ على نمو الشركة بشكل مستقر أمر ضروري، ولضمان تطور الشركة بشكل مستقر فعلاً، فإن نموذج الإدارة على غرار السدود يُعد مفهومًا مهمًا للغاية. الغرض من السدود هو منع مياه الأنهار وتخزينها، للحفاظ على كمية المياه اللازمة مع تغير الفصول أو الظروف المناخية. تحتاج الشركات أيضًا إلى مثل هذه الآليات للتنظيم والتطبيق، حتى تتمكن من التطور بشكل مستقر. إذا استطاعت جميع أقسام الشركة أن تعمل كالسدود، بحيث لا تتأثر كثيرًا عند حدوث تغييرات في الظروف الخارجية، وأن تحافظ على تطورها بشكل مستقر، فهذا هو مفهوم “الإدارة على غرار السدود”. في الشركات، يجب أن توجد سدود في جميع الجوانب مثل المعدات ورأس المال والعمالة والمخزون والتكنولوجيا والتخطيط أو تطوير منتجات جديدة، وأن تؤدي وظيفتها. بمعنى آخر، يجب الحفاظ على مرونة كافية في جميع جوانب الإدارة. مصفوفة بوسطن: تعمل معظم الشركات في عدة أعمال في نفس الوقت، ولكي يتسنى للشركة التكيف بشكل فعال مع الفرص المتغيرة في السوق، من الضروري تخصيص الموارد بشكل مناسب بين هذه الأعمال المختلفة. في هذه العملية، لا ينبغي الاعتماد فقط على الانطباعات لتحديد أي الأعمال لها آفاق مستقبلية ثم توجيه الموارد إليها؛ بل يجب اتخاذ القرار بناءً على تحليل الأرباح المحتملة ومكانة كل عمل داخل الشركة. وتُعد مصفوفة بوستون طريقة مشهورة وفعالة لتقييم محفظة استثمارات الشركة. استراتيجية الهوية المؤسسية: CI هو اختصار للكلمة الإنجليزية Corporate Identity، وفي بعض المراجع يُطلق عليه أيضًا CIS، وهو اختصار للكلمة الإنجليزية Corporate Identity System. ويمكن ترجمته حرفيًا إلى “نظام التعريف بالهوية المؤسسية”， بينما يمكن ترجمته بشكل مجازي إلى “تصميم الهوية المؤسسية”. يشير مفهوم CI إلى أن الشركة تقوم بشكل متعمد ومخطط له بعرض ونشر مختلف خصائصها لدى الجمهور، بحيث يكون لدى الجمهور انطباع وفهم موحد ومميز عن تلك الشركة في بيئة السوق، وذلك من أجل التمكن من التعرف عليها بشكل أفضل وترك انطباع إيجابي لديهم. ينقسم التعريف المؤسسي عمومًا إلى ثلاثة جوانب، وهي: التعريف الفكري للمؤسسة – MindIdentity (MI)، والتعريف السلوكي – BehaviorIdentity (BI)، والتعريف البصري – VisualIdentity (VI). ERP أو EPR (Enterprise Resource Planning)، أي تخطيط موارد المؤسسة، هو مفهوم متقدم في إدارة الأعمال يهدف إلى تنظيم وتوازن موارد المؤسسة من جميع الجوانب، ويوفر لها حلولًا متعددة تمكّنها من اكتساب ميزة تنافسية في سوق العمل المليء بالتحديات. يستخدم 80٪ من أفضل 500 شركة في العالم برامج ERP كأداة لاتخاذ القرارات وإدارة العمليات اليومية، وهو ما يُظهر فعالية هذه البرامج. مشروع EPR هو مشروع هندسي ضخم، ولا يمكن شراء البرمجيات الخاصة به بمجرد توفر المال. إن نظام ERP هو في الأساس فلسفة إدارية متقدمة، تتسم بنطاقها الواسع والتكاليف العالية وفترة التنفيذ الطويلة وصعوبتها، كما أنها تنطوي على مخاطر معينة، لذا يلزم اتباع أساليب علمية لضمان نجاح تنفيذ المشروع. "إدارة النهاية" للبجعة الصغيرة: تعني "إدارة النهاية" أن يكون مديرو الشركات وجميع الموظفين، في مواجهة السوق والمنافسة، على درجة عالية من الوعي بالأزمات، وأن يدركوا أن للشركة نهاية وللمنتجات نهاية أيضًا. فلا يجوز استخدام الظروف الاقتصادية الصعبة كذريعة لعدم القدرة على الأداء الجيد، كما لا يجب الانغماس في حالة "التميز" المؤقت. لأن شركاتنا عادةً ما تعتاد العيش في بيئة الاقتصاد المخطط، ويبدو أنها تتكيف بسهولة مع الاقتصاد السوقي سريع النمو، بينما تجد صعوبة في التكيف مع النمو المستقر. في الواقع، السوق محدود وفي نفس الوقت غير محدود؛ ففي فترة معينة، يكون سوق منتج معين من منتجات “البجعة الصغيرة” محدودًا، لكن يمكن توسيع سوق الشركة بشكل غير محدود. حتى مع تطور شركة “البجعة الصغيرة” في السنوات الأخيرة، إلا أنها لا تزال تعاني من شعور بالأزمة. نجاح الشركة اليوم لا يعني بالضرورة نجاحها غدًا، فأفضل أوقات الشركة غالبًا ما تكون بداية لأوقات سيئة. خدمات هاير الدولية المتكاملة ذات المستوى العالمي. تتميز جودة منتجات هاير بعمق ومضمون غني؛ فهي لا تقتصر على مجرد الالتزام بالمعايير المحددة في المصنع أو **اللوائح، بل تتكيف مع متطلبات السوق وتستخدم التكنولوجيا المتقدمة لخلق جودة عالية. أطلقت مجموعة هاير في عام 1996 خدمة “الخدمات المتكاملة ذات الدرجة الدولية” للجمهور. يتمثل جوهره في تلبية المتطلبات الجديدة للعملاء باستمرار، بدءًا من تصميم المنتج وتصنيعه وصولاً إلى شرائه، ومن خدمات التصميم في المنزل إلى خدمات التركيب في المنزل أيضًا، ومن استخدام المنتج إلى خدمات ما بعد البيع. كما يتم تنظيم وتوحيد الخدمات في الخطوات الست: التطوير، والتصنيع، وما قبل البيع، وأثناء البيع، وما بعد البيع، والمتابعة، من خلال تدابير محددة. أرست شركة هانغانغ عبر “طريقة الاستنتاج العكسي للتكاليف” آلية تشغيلية داخل المؤسسة تتمثل في “المحاسبة بأسلوب محاكاة السوق وتطبيق رفض التكاليف غير المعقولة”. أي أنه باستخدام أسلوب المحاكاة، يتم إدخال آليات السوق في الإدارة الداخلية للمؤسسة. وذلك مع الحفاظ على مزايا المؤسسات الصناعية الحديثة المتمثلة في التخصص والتقسيم العلمي للعمل والتعاون، والإدارة المركزية الموحدة (أي التخطيط الموحد والمشتريات الموحدة والمبيعات الموحدة داخل المؤسسة، مع وجود حساب بنكي واحد فقط، وعدم استقلالية المصانع الفرعية عن الخارج وعدم تمتعها بالشخصية الاعتبارية). وفي ظل ذلك، يتم التركيز على التكلفة كعنصر رئيسي، وبناءً على قوانين القيمة الموضوعية، يتم استخدام طريقة “الاستنتاج العكسي”؛ أي البدء من السعر الذي يقبله المستهلكون للمنتج في السوق، ثم الانتقال من الخلف إلى الأمام، ومن خلال المقارنة مع الأنماط المتقدمة، يتم استكشاف الإمكانيات الكامنة لتقدير التكلفة المستهدفة لكل عملية إنتاجية على حدة، وبعد ذلك يتم تفكيك هذه التكاليف وتوزيعها على جميع المستويات حتى يصل الأمر إلى كل عامل على حدة. تم طرح مفهوم التحالف الاستراتيجي لأول مرة من قبل جين هوبلاند، رئيس شركة DEC الأمريكية، وعالم الإدارة روجر نايجل. ويعتقد هؤلاء أن التحالف الاستراتيجي يعني تكوين تحالف بين شركتين أو أكثر لديها مصالح استراتيجية مشتركة وقدرات تشغيلية متساوية، بهدف تحقيق أهداف استراتيجية مشتركة مثل الاستحواذ على الأسواق المشتركة أو استخدام الموارد معًا. ويتم ذلك من خلال اتفاقيات وعقود مختلفة، وهو نموذج تعاوني غير متماسك يسمح بتعزيز المزايا المتبادلة وتقاسم المخاطر، بالإضافة إلى تدفق العوامل الإنتاجية في اتجاهين أو أكثر. الشكل كالتالي: 1. شراكة مشتركة ； تُشكل الشركة من خلال مساهمة شركتين أو أكثر معًا، حيث يتحملون المخاطر ويتقاسمون الأرباح ； إنه الشكل السائد حالياً في الدول النامية، **خاصة في آسيا وأفريقيا وغيرهما. سيساهم كل طرف مشارك بموارده المميزة في الشركة المشتركة، مما يمكّنها من تحقيق فوائد لا يمكن لأي شركة على حدة تحقيقها. 2. اتفاقية البحث والتطوير ； من أجل منتج جديد أو تقنية جديدة، يقوم الأطراف المتعاونة بوضع اتفاقية تعاون مشتركة ； يجمع بين مزايا جميع الأطراف، **مما يزيد من احتمالات النجاح ويُسرّع وتيرة التطوير؛ كما يتقاسم الجميع تكاليف التطوير، مما يخفض هذه التكاليف والمخاطر على كل طرف**. ٣. الإنتاج تحت علامة تجارية محددة ； إذا كان لدى طرف علامة تجارية مشهورة لكن إنتاجيته غير كافية ； أما الطرف الآخر فلديه قدرة إنتاجية فائضة ； يمكن للطرف الآخر أن يقوم بالإنتاج حسب المواصفات المحددة من الطرف الآخر. يمكن لأحد الأطراف استغلال القدرات الإنتاجية غير المستخدمة بشكل كامل، لتحقيق مكاسب معينة ； بالنسبة للطرف الذي يمتلك العلامة التجارية، يمكنه أيضًا تقليل مخاطر الاستثمار أو الاندماج والاستحواذ. ٤. الامتياز التجاري ； يتم تشكيل تحالف استراتيجي عن طريق منح ترخيص، حيث يمكن للطرف الذي يمتلك أصولاً غير ملموسة ذات أهمية أن يبرم اتفاقيات ترخيص مع الأطراف الأخرى، مما يسمح لها باستخدام علامته التجارية أو براءات اختراعه أو تكنولوجيته الخاصة، وبالتالي تشكيل تحالف استراتيجي. يمكن للمالك ليس فقط تحقيق الأرباح، بل أيضًا استغلال الميزة الناتجة عن الحجم لتعزيز صيانة الأصول غير الملموسة، بينما يستفيد المرخص له بالطبع من توسيع مبيعاته وتحقيق الأرباح. 5. الاستحواذ المتبادل على الأسهم ； تمتلك الأطراف المتعاونة كمية معينة من الأسهم في بعضها البعض من أجل تعزيز الروابط بينها ； في هذا النوع من التحالفات الاستراتيجية، تكون العلاقات بين الأطراف أكثر تماسكًا نسبيًا، دون الحاجة إلى دمج جميع الموارد والأصول بين الطرفين. نموذج تحليل القوى الخمس: هو نموذج اقترحه مايكل بورتر في أوائل الثمانينيات، وقد كان له تأثير عميق وعالمي على وضع الاستراتيجيات التجارية للشركات. يمكن استخدامه في تحليل الاستراتيجيات التنافسية، لتحليل بيئة المنافسة للعملاء بفعالية. القوى الخمس هي: قوة الموردين في التفاوض، وقوة المشترين في التفاوض، وقدرة المنافسين المحتملين على الدخول إلى السوق، وقدرة المنتجات البديلة على استبدال المنتجات الحالية، وقوة المنافسين الحاليين داخل الصناعة. تؤثر التغيرات المختلفة في تركيبات القوى الخمس في النهاية على تغيرات إمكانات الأرباح في الصناعة. طريقة دلفي، المعروفة أيضًا باسم طريقة استطلاع آراء الخبراء، هي طريقة تعتمد على إرسال المشكلات المطلوب حلها عبر وسائل الاتصال إلى كل خبير على حدة لطلب آرائهم، ثم جمع آراء جميع الخبراء وتحليلها للوصول إلى رأي شامل. بعد ذلك، يتم إرجاع هذه الآراء والتوقعات المتكاملة إلى الخبراء مرة أخرى لطلب آرائهم، حيث يقوم كل خبير بتعديل آرائه الأصلية بناءً على الآراء المتكاملة، ثم يتم تجميعها مجددًا. طريقة اتخاذ القرار التي تتكرر عدة مرات، للحصول تدريجيًا على نتائج تنبؤية متسقة نسبيًا. في عام 1946، استخدمت شركة راند هذه الطريقة لأول مرة في إجراء التنبؤات، وسرعان ما تم اعتماد هذه الطريقة على نطاق واسع. المصدر: الإنترنت