安全管理の5つの段階、あなたの企業も経験しなければなりません！

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bg3.png 企業の安全管理は、一般的に病的管理、経験主義的 management、制度的管理、体系的管理、文化的管理という5つの段階を経ます。これら5つの段階は、それぞれ企業の安全文化の水準に対応しています。 企業の経営層およびセキュリティ管理担当者は、自社が現在どのセキュリティ文化の段階にあるかを把握し、それに基づいてより高い発展目標を設定し、継続的な改善を通じて企業の発展ビジョンを実現する必要がある。 一、病的な管理段階　この段階は企業の安全文化が未発達な状態であり、企業の安全管理は緩慢で無計画なものとなっている。具体的には以下のような特徴が見られる。経営層は従業員の安全に関心を持たず、むしろ従業員がトラブルを起こさないようにすることにのみ関心を寄せている。安全に関するコミュニケーションや意見交換があるとしても、それは上から下へのものに過ぎない；企業には専門の安全部門がなく、安全管理の職務を担う人員は一般的に総合的な行政管理担当者に属しており、安全に関する業務は各人の好みや経験に任されている。また、法律や規制を満たすためだけに安全担当者を置いている企業もある；企業の管理手順や作業手順はほとんどなく、専門的な安全管理制度もほとんど存在しない。たまにある程度の安全要件であっても、一般的な管理規則の中に散りばめられており、主に人の行動を制限するもので、これを禁じ、あれを禁じといった内容だ 人々は規則違反について、「誰にも見つからなければ問題ない」と考え、自分の本能に頼って自分の安全だけを気にする；この段階では、安全に関する内容が含まれる会議はあまり多くなく、仕事があればそのまま取り組むだけで、品質面の内容はあまり重視されず、ましてや安全面については言うまでもありません；職場では、人々は潜在的な危険の特定やリスク管理という概念が何であるか全く知りません；研修はほとんどなく、安全防護具の配布も少なくてかわいそうなほどで、ない場合もある。 全体的な作業計画はなく、とてもシンプルで節約に重点を置いており、安全計画など論外だ。通常、書面による安全報告はなく、事故が隠蔽され、事故発生後も関係当局に報告されない。重大な事故が起きた場合のみ調査が行われ、事故の追跡や是正の記録も存在しない；事故の原因において人為的要因は考慮されず、基本的に違法でなければそれで十分とされ、企業や利益の保護以外のことは考慮されない。 請負業者を選ぶ際には金銭的な要素のみを考慮し、安全性はほとんど考えられない。企業は請負業者の安全は自分たちで責任を持つべきもので、自社とは関係ないと考えている；安全検査が欠如しており、あっても形式的なものに過ぎず、ましてや毎日誰かが安全検査を行うなどということはなく、財務監査のみに注力している。 二、経験管理段階　この段階は企業の安全文化における初期段階であり、企業は多くの安全対策を講じているものの、依然として多くの事故が発生する。その具体的な現れは以下の点にある。利益と安全の間で、経営層はコストを重要視し、時には設備のメンテナンスに投資を行うものの、生産要因が依然として主導的な位置を占めている。請負業者を選ぶか、価格に重点を置くかで、安全性の問題は考慮されず、企業は請負業者が自らの安全に全責任を負うべきだと考えている。この段階では、治安部門は非常に小さく、ほとんど権限がありませんでした。安全担当者たちはやる気がなく、何もしない役所に過ぎない。労働者は自分の経験だけに頼って安全を確保し、安全対策意識はほとんどないか全くなく、事故が起きないのは単に幸運に恵まれているからに過ぎない。従業員は服従を目標とし、安全に対しては受動的な服従しかしない；各レベルの管理層は、安全は単に安全管理部門や安全マネージャーの責任であると考えており、上級管理層の関与が欠如している。 経営層は発生した事故に対して罰を与えるが、安全対策をしっかり行っている人員には報酬を与えない；事故が発生した後、経営層は口頭で安全を約束するが、時間が経つとすぐに忘れ去られ、事故への対応としては一般的に従業員を直接解雇するだけだ。 安全報告は単純で、報告を受けた後、企業は是正措置を追跡しない。事故調査においては、根本原因を探るためのシステムがまだ確立されておらず、事故に対する包括的かつ体系的な分析や総括も行われていない。また、過去の事故と現在の事故との関連性についても考慮されていない。重大な事故や死亡事故が発生した後、作業現場を調査します。 **関係機関や第三者による監査が行われることもあるが、企業自身はあまり監査を行わず、たとえ自ら監査を行ったとしても、意図的にいくつかの敏感な点を見過ごす。監査の全過程は事実に基づいて行われただけで、マネジメントシステムの問題については分析されず、同様の事故が再発することを防ぐことはできなかった；監査や振り返りの計画はなく、監査を罰則として扱っている。 管理者は、研修は時間の無駄だと考えている；この時期は常に管理者が会議を主催し、思いつくままに話すため、時々会議は時間の無駄だと感じることがあります。管理者が作業現場をチェックするときは、まるでざっと見るだけで、行った先で調べるだけであり、体系的な考え方もなく、文書による記録もない。 三、制度管理段階　この段階では、企業の安全文化は中級段階に発展します。企業には安全を管理するための詳細な制度があるものの、依然として多くの事故が発生します。その具体的な表れは以下の点です：安全部門の責任者は中間管理職の地位に就き、部門は拡大し一定の権限を持つようになります。会議は消極的で、やむを得ず参加しているだけ。これは過去の事故を理由に他人を責める絶好の機会だ；企業は従業員に大量の情報を伝え、頻繁に教育を行うが、経営層は労働者の安全問題については話すことは多くても聞くことは少なく、下から上へのコミュニケーションも不足している。企業は、優れた安全パフォーマンスを昇進の理由として考えている。 事故事象に対してベンチマークを設定し、すべてのデータを収集・公表することで、事故事象率を測定できると考えられます。しかし、事故の進行傾向を予測したり、将来的に起こり得る事故を推測したりし、数値を用いて厳格な指標を設定しようと努めることはなかった。事故に対する見解として、経営陣は露出時間を減らして事故を減らすことを検討し始め、不具合のある機械や不十分なメンテナンスを問題点として挙げたが、事故発生の原因を全体的な視点から見ようとはしなかった。 安全性と利益の間でバランスを取るために駆け引きをし、安全性への投資は多くても少なくても構わない。もしすべての請負業者が要件を満たさない場合は、より良い方を雇う。従業員が安全規則に違反すると解雇される可能性があり、従業員が安全規則を守るのは単に解雇や処罰を恐れているからに過ぎない。従業員が安全規則を守るのは受動的なものだ；経営陣は安全を監視し管理し、安全の重要性を繰り返し強調し、具体的な安全目標を設定する。 企業は上から下まで、事故がもたらす損失を認識し始め、事故発生後には大量の統計を取るとともに、事故分析も行った。事故情報を共有せず、事故の原因や是正措置のレベルを向上させる必要がある；事故を基にした規則や内部基準に基づき、企業は費用をかけて管理レベルを向上させたいと考えている。事故が発生した後は大量の訓練が行われ、その効果によって強化される。 請負業者を選ぶには多くの手順があり、その多くは不要なものだ；事前審査では一般的に請負業者の過去の事故記録を確認し、基準を満たす業者がいなければ、雇用条件を緩和する；請負業者が高い基準を達成することを考慮しない。 職場のリスク管理技術において、人々が危険な作業を自発的に中止できる能力は非常に低い水準にある。現場には行ってよいことと行ってはいけないことの基準しかなく、他のリスク管理技術は存在せず、作業現場には体系的なリスク管理体制がない。 計画はあるものの、その質を評価することはほとんどない。多くの作業手順がありますが、その手順がしばしば研修の主要な内容となります。多くのプログラムが作られ始め、セキュリティ担当者がプログラムを作成して従業員に遵守させましたが、従業員はプログラムの策定に参加しませんでした。多くの時間が費やされましたが、時としてあまり適切ではありませんでした。 安全報告には定められたフォーマットがあり、文書化が始まりました。作業場所の潜在的なリスクの記録も行われるようになり、初期の是正追跡システムも導入されました。企業では、さまざまな文書の整備が求められるようになりました。事故調査を開始し、情報伝達システムの構築も始める。 定期的な検査計画はあるが、いずれも非常に浅はかで表面的なものであり、高リスクな作業にのみ注目している。他人を検査するのは好きだが、自社内の検査には消極的だ。毎日安全を点検する人はいるが、上級管理層は参加しておらず、作業現場の点検は最低限の要求に従ってのみ行われている。従業員の安全な作業を確保するための手順マニュアルがある。 四、体系管理段階　この段階は企業文化の高度な段階であり、私たちは潜在的な危険を発見し事故を防止するよう努めています。具体的には以下のような面で表れます：企業には報酬制度があり、安全面で優れたパフォーマンスを示した者に対する報酬が考慮されており、TRCFがその報酬の基準となっています；安全と利益の間で、生産と利益の関係を積極的にバランスさせることができる；請負業者を選ぶ際には、より高い基準を満たすよう求める必要があり、そうでなければ作業が遅れますが、時には金銭的な問題も考慮されます。EHS管理は請負業者と関連があると考えられるようになり、事前評価は過去の安全記録に依存し、実行可能な体制があれば企業は請負業者の研修を支援できる。 経営陣はプロセスや手順を含むEHSシステム全体の運用に注目し始めましたが、それでもいくつかの事故が発生します；事故発生後に事故事例を共有し、不適合項目を是正できる；操作層がプログラムを作成し、管理層が承認する。経営陣は現場が相互に対話したいという願望を認識し、経営陣と現場の間に双方向のコミュニケーションが確立されました。質問があれば答え、職場では労働者同士が互いに気遣い合うことを重視する。同僚たちの間で互いに安全に気を配り合うようになり、いくつか約束も出てきましたが、全体的にはまだ最善とは言えない状況です。 この段階でEHSは高い待遇が与えられ、非常に重要な職種だと考えられていました。研修部門は研修計画に従って業務を行い、定期的に作業員に対して更新研修を実施します。従業員の能力評価プロセスはまだありませんが、研修の役割は比較的単純です。 職場で安全作業分析を実施し、2人1組の作業体制を導入する。 作業計画には作業許可制度やスケジュール管理などが含まれ、いずれも標準的なフォーマットであり、通常は徹底して実施され、その有効性が評価される。手順は定期的にリアルタイムで更新される必要があり、作業者が特定の作業手順を更新する必要があると感じた場合には、見直しおよび更新が行われる。「やったことを書き、書いたことをやれ」と提唱し始めた。 安全報告書は、何が起こったかやいつ起こったかではなく、なぜ起こったのかに焦点を当て、迅速に提出できるようにし、将来的に記入するための空白欄を設けています。事故報告では、企業内で事故情報が共有され、教訓が伝達される。訓練を受けた事故調査員や、発生した変更を追跡・記録するシステムもあるが、常に実施されているわけではない。潜在的な事故には注目せず、あらゆるリスク報告、未遂事案、事件、事故にのみ注目している。 組織内には、クロスアuditingなどを含む多数の監査が行われている。監査は積極的なことと見なされている。班長は日常点検を自ら行うとともに、作業員たちにも自分たちの安全を点検するよう促すことができる。管理者による実際のチェックは形式的なものではないが、彼らのリスク識別能力はさらに向上させる必要があり、管理者も内部相互監査に参加する。 五、文化管理段階　西洋の先進的な**産業安全管理は、病的管理、経験主義的管理、制度的管理、体系的管理といった後期段階をすでに超えており、多くの企業が安全文化管理という最終段階にある。 企業が安全文化による管理の段階に達すると、その企業が定める基準は法律や業界標準を上回ることになります。例えば、国際的な石油探査業界における基準は、ほとんどの国の法的要件よりも高い水準にあります。国際石油物探業界は「現場での作業では、残すものは足跡だけだ！」と提唱している”。 この段階の特徴は、優れた安全パフォーマンスが最も価値のあることであると認識し、作業員が作業中に自己評価を行えるようになることです。企業の事故発生率は業界基準を下回っており、人の不安全行動を重視している。「ソフト」および「ハード」な措置を用いて管理しており、全従業員が管理レベル向上のための改善計画を実行している。安全と利益の関係についてはもはや議論の対象ではなく、企業は請負業者が安全基準を満たせるよう、プロジェクトを延期することができる。請負業者は仕事を始める初日から特別な注意を払われ、企業が彼らに対して持つ安全に関するコミットメントや基準も同じです。優れた企業契約業者は、最初から管理されており、契約業者の従業員と自社の従業員の違いが見分けられない。これらはすべて、EHSに関する方針、手順、実践などの情報を共有することで実現されているのだ。 管理が行き届いた企業では、経営層と現場の従業員の間で双方向のコミュニケーションが図られます。時には、マネージャーが話した以上のフィードバックを得ることもあります。こうしたプロセスはすべて透明化されており、管理者は従業員が傷つくことを、まるで自分の家族が傷つくのと同じように考えるのです；会議はコミュニケーションの機会と見なされており、正式な通知は不要で、誰でもいつでも会議を開催し、自由に参加することができる。いくつかの西洋人コンサルタントと話をすることで、現在西洋の企業では、たとえ月次のEHS委員会であっても、現場の従業員代表を中心に開催されており、従業員はさまざまな会議に自由に参加でき、情報が効果的に共有されていることがわかります。 西洋の大企業の中には、必要がないためEHS部門を廃止したところもある。 安全意識は、知識やスキルと同じくらい重要な要素となっている。従業員同士の相互扶助に対する約束と実行力は非常に高い。西洋の大企業では、従業員が研修のニーズを訴え、知識やスキルの習得にますます重視を置き、研修をキャリア形成の一環として捉え、もはや受動的な受け手ではなくなっている。作業員が自らトレーニングのニーズと方法を特定する。 基準はすべて運用層によって定められ、西洋企業の従業員は定期的に作業安全分析を見直し、潜在的な危険やリスクについて話し合い、積極的に他者に注意を促します。彼らはプログラムを継続的に更新し、見直すことで、その正確性と有効性を高めていきます。彼らは、安全は自分自身と同僚の問題だと考えており、全員が安全を確認し、現場の状況に応じて作業を拒否することができる。 経営陣は物事を検討する際、安全と様々な要素を有機的に統合して考え、効果的な措置を講じてそれを実現します。上層管理職は日常の安全報告に注目し、企業内で情報を共有している。作業計画には作業許可制度やスケジュール管理などが含まれ、これらは作業プロセス全体を通じて実施される。文書は減少し、人々はよりどのように仕事を進めるかを重視するようになった。計画は広く周知され、皆に知られるようになる。 ウェスタン・オイル社は、EHS文書の管理処理に電子システムを活用し、自己監査や相互監査を通じて潜在的なリスクを探り出し、真剣に見直しと是正を行っている。彼らがより重視しているのは人の行動である；彼らは、事件や事故、調査、分析などの統計データを活用して将来の発展傾向を予測し、追跡システムに組み込んでいる；職場で発生するあらゆる事象や事故について、経営層へ迅速にフィードバックが可能；経営陣は、安全性が価値を生み出すと考えており、事故を引き起こしたのが誰かという問題を考えるのではなく、非難するのでもなく、経営陣自らが原因を探して改善に取り組み、より広い視野でシステムや人材を見直しています。事故が発生した後、経営陣は事故調査に参加できる。 六、結語 企業のさまざまな安全文化の段階における特徴を知ることで、その段階をおおよそ特定し、より目的意識を持って業務を進め、企業の安全文化の向上に努めることができる。私は、国際的な石油物理探査作業におけるEHS管理に携わってきた経験を活かし、私が理解しているEHSについてお話しします。