デミング対ハマー：品質を重視するか、プロセスを重視するか

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企業の革命的なブレークスルーを導いたのは誰か？企業が自己超越を実現させたのは誰か？品質管理に統計学の原理を応用したデミング、企業プロセス再構築にコンピュータ情報処理モデルを応用したハマーは、理論面でどのような有効な努力をしたのか？彼らの理論は、現在の中国企業にとって、どのような適用性や示唆を持つのでしょうか？提言：デミングの14項目の要約：方向性、システム、文化。明確な方向性を持ち、行動を促すためのシステムを構築し、適切な文化によってそのシステムがより良く機能するように保証する。デミング：品質こそが最優先 トヨタ自動車の社長は、当時日本の経営分野で最も権威のある賞である「デミング賞」を受賞した際、涙ながらにこう語った。「デミング博士がトヨタにとっていかに大切な存在かを考えない日は一日たりともありません！」”日本は20世紀50年代にウィリアム・エドワード・デミングを発見し、総合品質管理のもとでの「ジャパンメイド」で世界を制覇した。デミングの経営思想の核心は、経営生産性を向上させるための14のポイントです。デミングは、設計や生産の不確実性を低減することで製品の品質を向上させ、生産性を高め、高品質かつ低価格で市場を席巻すれば、企業は持続的に発展できると考えていた。また、組織は過去の文化に縛られるべきではなく、大胆な改革を行うべきであり、それによってのみ製品品質を全面的に向上させることができる。これを踏まえ、「デミングの14項目」は総合品質管理の重要な理論的基盤となり、ISO9000の策定にも一定の貢献を果たしました。品質の具体的な改善について、デミングはPDCAサイクル（すなわち「デミングサイクル」）を提唱しました。それは、計画（PLAN）、実行（DO）、検査（CHECK）、改善（ACTION）です。この循環に終わりはなく、繰り返し続く。企業全体が大きな輪であり、各部門が小さな輪です。大きな輪が小さな輪を包み込み、絶えず回転しながら螺旋状に上昇していきます。多くの人々が「デミングの14項目」のいずれかに異議を唱えているものの、デミングの品質管理思想の権威性は揺るぎない。彼は、量的管理こそが科学的な管理であると述べ、しかし実際に適用する際には、数値だけを最優先の基準としてはならない点に注意すべきだと指摘した。“デミングの14か条のうち第10条で「労働者に対して様々な奨励的なスローガンや目標を設定してはならない」と述べられていることは、非常に現実的な意味を持つ。今、多くの企業は問題だらけで、やるべきことが至る所にあるにもかかわらずそれを見過ごし、「ゼロディフェクトを目指す」とか「顧客こそが神様だ」と叫んでいる。しかし、これは考え抜かれていないやり方だ。ゼロディフェクトなど決して実現不可能であり、それは単なるスローガンに過ぎないことは誰もが知っているため、努力する人もいないのだ；神は食べたり飲んだりせず、形のない存在であり、「顧客こそが神だ」と叫ぶのは偽善的だ。近年、国有企業は体制改革に追われており、多くの管理者の短期的な行動により、品質管理の面で民間企業よりも劣っている。中国の企業家たちには、次のような誤解がある。すなわち、総合品質管理は時代遅れであり、今はISO9000認証の時代に入ったというものだ。これは完全に間違っている。ISO9000は文書化プログラムの規格であり、これを実施するには細かい作業が必要で、総合的な品質管理の具体的なツールによって実行される。ここ数年で中国で認証を取得した企業も少なくないが、ISO9000の文書手順や基準に従っている企業はどれほどあるだろうか？順調だった総合品質管理が中国で失敗に終わり、ISO9000の権威も低下し、危機的状況に陥っている。1年余り前、**認検委は6つの認証機関の資格を取り消した。**これに基づき、以下の提言を行う：中国企業は、総合的品質管理を着実に推進すべきである。ISO9000は良いものですが、手順基準を徹底しなければなりません。シックスシグマとも矛盾しません。総合的品質管理を行えば、シックスシグマ管理のための良い基盤が築けます。21世紀は品質の世紀であり、企業家は焦ったり、不切実な目標を掲げたりしてはならず、何か魔法のような解決策を求めることにも熱中してはいけない。これは、フォード・モーター社のあるエンジニアが言ったように、「デミングは、品質管理というものが蛇口をひねるように即座に実現できるものではないことを理解していた。」それは一種の文化であり、企業のライフスタイルです。”これこそ、人々が忘れてはならないことです。提言：プロセス再構築：コスト、品質、サービス、スピードといった現代企業の重要な運営指標を飛躍的に改善するため、業務プロセスを根本から見直し、徹底的な改革を行うこと。ハマー：プロセス最優先　マイケル・ハマーは世界中でプロセス再設計のブームを巻き起こし、1995年までに企業の再設計プロジェクトに関するコンサルティング業務の総額は500億ドルにも上ったと言われている。最も典型的な例はIBMで、プロセス再設計により、複数の専門家に代わって一人のジェネラリストを活用し、業務量を90％削減しました。『リインジニアリング・ザ・プロセス』の中で、ハマーとチャンピは、アメリカが目標管理、Z理論、卓越性の追求などを経験したにもかかわらず、例外なくアメリカ経済の競争力の飛躍を実現できなかったと指摘している。したがって、新たな企業の運営環境の中で、既存の業務プロセスを改革し、将来の生存と発展に適応させるべきである。プロセス再設計の手順には4つのポイントがあります。第一に、再構築のための管理チームを設置し、人材面で十分な体制を整える。第二に、既存のプロセスを十分に理解し、その機能障害や各工程の重要性、そしてプロセス設計の実現可能性を分析する。第三に、ブレインストーミングや逆転思考などを活用して、優れたプロセス改善案を策定する。第四、企業再構築案の体系化。世界の経営理論界では、企業プロセス再構築は危機に直面している企業、そして3種類の企業に適しているという共通認識がほぼ形成されている；潜在的危機にある企業；次のラウンドの競争で絶対的な優位性を握りたい企業。周衛中は、ハマーの革命的な業績を次のように説明している。まず、ハマーはビジネスプロセスという概念を提唱し、プロセス再構築の核心は「再構築」ではなく「プロセス」であると考えました。次に、これまでのマネジメント理論の枠組みを根本から見直し、業務プロセスに基づいて完全に再構築する。再び、全体性を強調する。現代経営の最も初期の起源は、アダム・スミスによる分業と人材の専門化である。「分業」と対照的に、ハマーの「協働」思想は、従業員と管理者が複数のスキルを身につけることを求めている。最後に、ハマーはシステム思考を強調した。彼は情報技術と経営を組み合わせ、全体的な思考をビジネスプロセスに活用し、顧客の利益を中心に、従業員や株主などのステークホルダーも考慮に入れている。“「一から変え、再設計する」というプロセス再構築は中国にも市場がある。周衛中は、海爾のバリューチェーンマネジメントは、実際にはビジネス再構築プロセスのモデルであると例を挙げて説明した。2000年以前は、ハイアールのウェブページに組織構造図があったが、2001年にはバリューチェーンに変わった。伝統を変えるのは難しく、安全から「不安」へと移行する際には本能的な抵抗が生じますが、それで全てを諦めてはいけません。彼は、中国企業がプロセス再設計を活用するのは主に2つのレベルであると考えている。業界レベルでは、重複投資など、計画経済が残した問題を解決できる；企業レベルでは、組織構造をフラットにし、プロセスをできるだけ短縮することができます。限界について、周衛中は主に以下の点に表れると考えている：プロセス再構築にかかる投資が多く、リスクも大きい；企業の発展の制約により、主に分業が細分化されすぎている問題が解決されるが、中国の多くの企業では職責が不明確で分業も細分化されていないというのが主な問題である。もしプロセス再設計を実施するならば、これら二つの問題を解決しなければならず、その難易度は想像に難くない。もう一つ非常に重要な問題は、プロセス再設計を用いてもすべての問題を解決できるわけではなく、ある程度企業の競争力を高めることしかできないという点です。すべての経営思想と同様、その本質を把握してこそ、活用することができる。周衛中は次のように述べている。ハマーのプロセス再構築の精髓は主に二点ある。一つ目は、システム的思考である。国有企業の改革においては、株式構造が不合理なら株式構造だけを変えるのではなく、給与制度が不合理なら給与構造だけを変えるのでもない。“「対症下薬」はしばしば「全身の滞り」を引き起こす。第二に、観念の革新。新しい靴で古い道を歩んではいけない。例えば、先日の国有企業による国内外向けの副総経理の公開採用は、なぜ総経理を採用しないのかという点で非常に理解しがたいものでした資産の流出に対する懸念は理解できますが、この問題はコーポレートガバナンスによって抑制することができます。フランスのルノー社出身のブラジル人、カルロス・ゴーンが日産に劇的な変化をもたらせるのは、彼が日産の社長として実権を握っており、文化的な懸念もあまりないからだ。