8ステップで安全標準化班を作る

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1.jpg 企業の安全生産標準化班組の構築に関する研究を進める中で、私はその構築プロセスをまとめました。一般的には、事前準備、班組の選定、人員の配置、規則の整備、教育訓練、安全管理、業績評価、そして継続的な改善という8つの側面から構成されます。ここでは、それぞれの側面について簡単にご説明し、皆さんと共有したいと思います。 1、事前準備 「何事も事前に準備すれば成功し、準備しなければ失敗する」。企業の安全生産標準化班組構築に関する研究を進めるにあたって、事前準備も同様に重要であり、それにはハードウェアとソフトウェアの両方が含まれる。ハードウェア面では、主に班組の現場や活動室（条件が許せば）の整備作業が挙げられる；ソフトウェア面では、主に関連資料の収集と分析が行われます：**安全生産に関する法律や規制など、国内外の優れた安全生産標準化班の構築事例に関する資料、同業界の典型的な事故事例の資料、班の安全生産上のリスク要因の分析、その他関連する資料などです。 2. 班組の選定　一般的に、製造工程や管理要件の違いに応じて、重要な生産工程の職務、キーポジション、危険・有害要因が多い職務、および人員が比較的集中している職務を選定する。したがって、班組が多数存在する企業では、まず典型的な1つまたは数個の班組を選び、そこから全体へと展開していくことができる。 3. 人員配置　ほとんどの企業において、班編成が決まれば組織や管理機構も明確になる。したがって、人員配置において最も重要なのは班長の人選である。ある意味で、管理者の資質こそが組織の成果を左右する最も重要な決定要因だと言える。 優れた班長には、「4つの優れた能力」が必要である（優れた組織運営能力、優れた専門技術能力、優れた管理調整能力、優れた学習・進取心）。有能でありながら管理もでき、自らの権威を持ちつつも謙虚に意見を聞き入れ、安全生産管理の実践を通じて絶えず自己を高め、改善し続けることが求められる。そして多様な方法を用いて、チームメンバーの主体性や積極性を十分に引き出し、班全体の結束力と団結心を高めていくのである。 次に班員の配置です。企業がすべての人材を一つの班に集めることは不可能なので、実情に応じて優秀な者とそうでない者をペアにしたり、自由に組み合わせたり、階層ごとに配置したり、男女を交互に配置したり、均等に配分したり、能力が低い者を単独で配置するなどの方法を用いて最適化を行い、実際の状況に合わせて目標管理を行うことで、「人がその役割に適し、役割がその人にふさわしく、各人の能力が最大限に発揮される」状態を実現させる必要があります。 4、規則の整備　「麻雀は小さいが、五臓六腑は揃っている」という。これは、安全な生産を実現するための標準化されたチームの規則においても同様であり、まず「包括的」でなければならない。規則を作成する際には、必ずチームメンバーの意見を幅広く聞き、何かを見落とさないようにしなければならない。制度の包括性については、「冶金などの工業・貿易企業における安全生産の標準化に関する基本規範の評価基準」など、安全生産評価に関する各種文書に記載されている要件を参照できる； 次に「簡潔化」が必要です。制度を設ける目的は、メンバーの安全な生産行動を規範化し、班組のあらゆる生産活動に基準を与えることにあります。したがって、制度は生産の特性や各作業工程の実情に応じて適切に簡略化され、簡潔かつ実効性のあるものであるべきです。無用で効果がなく、実施が煩雑な制度については、改善可能なものは改善し、削除できるものは削除すべきです； 最後に、最新の状況に合致させるため、具体的な状況に応じて規則制度を「改善」する必要があります。制度は不変のものではないため、定期的にその適合性や有効性を評価し、継続的に修正・改善していく必要がある。 5、教育訓練 安全生産の標準化されたチーム作りにおいて、教育訓練は非常に重要な要素です。一方で、教育訓練はチームメンバーが安全な技能を身につけ、安全管理の知識を活用するための重要な手段でもあります；一方で、教育訓練は「三違」行為を減少させ、根絶し、事故の発生を防ぐための重要な手段です。 教育訓練を適切に行うとは、「人に応じた指導」、「生徒の特性に応じた指導」、「時期に応じた指導」を実現することです。 “「因人施教」とは、「人本主義」の理念を重視し、メンバーの能力やニーズなどを分析した上で、教育訓練を行うことを指します。統計によると、チームメンバーの能力とニーズは大まかに4つのタイプに分けられる：（1）指示型：割り当てられたタスクに従って仕事をし、自分の仕事だけに集中し、働き方は比較的独立している；（2）参加型：自分の仕事を独立してこなす能力と、他の仕事の補助ができる能力を持ち、チーム活動に参加できる；（3）サポート型：高度な専門技術力とマネジメント能力を有し、チームを率いて活動を展開できる；（4）達成型：安全生産標準化班の構築における「副班長」として、班長を補助し、日々の業務を処理できる。これらの異なるタイプに応じて、教育訓練は「指示型の転換・改革、参加型・支援型の強化・向上、達成型の向上」という原則に従い、メンバーが自らの不足を正視し、継続的に改善していくことで、日々完璧になり、一人前の実力者として成長できるようにするものである。 “「因材施教」とは、ここでの「材」とは教育訓練のための「教材」を指し、安全意識教育、安全責任教育、安全生産方針および法令規則教育、安全技術知識教育、事故事例教育などが含まれる。 “「因時施教」とは、教育訓練のタイミングと頻度を指す。チームメンバーが必要な要件やスキルを理解し習得できるよう、十分な時間の教育訓練を受けさせる必要がある。教育訓練の良し悪しは、その効果によって測られます。一方で、教育訓練は頻繁に行えば行うほど良いわけではなく、時には過剰で逆効果になることもあります；一方で、従業員にニーズがある時に教育訓練を行うことが最も効果的であることが実証されているため、適切な頻度やタイミングも教育訓練において非常に重要です。 6、安全管理 安全管理は、安全生産標準化班組の構築において非常に重要な位置を占めている。大まかに言えば、現場の安全管理と情報の安全管理を含みます。具体的には、制度や作業手順の管理、設備施設の管理、作業過程の安全管理、潜在的な危険の把握と対処、緊急時対応計画と事故処理、安全評価の基準、安全に関する資料の管理などが含まれます。 ここで、私が見てきた中で特に優れた安全管理を行っている企業の事例をご紹介します。その特徴は主に以下の点です。1、各班には「作業日誌」があり、そこには全員の安全責任、安全作業の基準と手順、安全点検の内容、設備の安全管理、安全管理に関する評価基準など、班が関わる人、機械、物、環境、管理といったあらゆる側面に関する規定が記載されています。 2、「班組安全相互保証管理規定」を制定し、各班組のメンバーには相互保証の相手が割り当てられている。簡単に言えば、「先輩」が「新人」を指導する形だ。特に特殊作業員の場合、これまでは「自分が作業し、安全担当者が点検・監督する」という形だったが、安全担当者の点検・監督範囲は広く、点検対象も多いため、点検・監督の時間や頻度では実際のニーズを満たすことができず、時には大雑把なチェックに終わってしまう。その結果、人的要素、機械、物資、環境、管理の面で安全管理に一定の欠陥が生じている。 現在は「自分で行う、相互保証・連帯保証の対象者による監督、安全担当者による再検査・監督」という仕組みになっており、実際には一歩前進していると言えます。生産プロセスにおいて、新たな監督機能が加わり、さらなる安全対策が講じられ、新たな「安全ライン」が設けられたことで、人為的な不安全行動の発生を効果的に抑制し、「三違反」行為の確率を低減させ、生産の安全性を確保しています。同時に、相互保証・連帯保証の対象者同士は、業務時間中および余暇時にも経験の共有や交流を深め、共にレベルアップを図っているのです。 また、この相互指導・連携の対象は固定されておらず、「新人」が熟練して一定期間独立して働けるようになると、次は「新人」を指導することになります。そして「師匠」は別の「新人」を指導できるのです。まさにこのように「師匠」が「新人」を指導し続ける仕組みによって、絶え間ない活力と原動力が生まれ、企業の発展を促しているのです。 3. 「安全生産合理化提案管理制度」を確立し、メンバーは7つの側面から班組の安全生産標準化構築に対して貴重な意見を提出できる。 （1）生産技術、生産工程、生産設備の改善；（2）安全技術、労働保護技術の改善；（3）資材・エネルギーを節約するための措置と方法；（4）工程設計面での改善、工程品質面での向上；（5）科学技術成果および技術革新プロジェクトの普及活用；（6）安全管理の方法・手段に関する提案、革新、および応用；（7）安全文化の構築、精神文明の構築、職業倫理の構築。 7、業績評価は、主に安全生産の標準化された班の運営効果を評価するもので、3つのプロセスに分かれている。まずは基準との比較を行い、偏差を特定する。次に、その偏差の性質や原因を分析する。最後に、偏差の性質や原因に基づいて是正措置を講じる。 業績評価において、先ほど述べたあの会社は次のように行っています。1、業績評価の基準は2つの要素から成ります：業務要件と目標達成状況（回数で評価）、具体的な業務内容の完了状況（量と得点で評価）。評価作業は「大まかな枠組み」も必要であり、「詳細な把握」も求められます。 2、事故に対する評価の厳格化。軽傷以上の事故が発生した場合は「不合格」となり、未遂事故の場合も減点率が高くなる。 3、加点項目を設け、追い上げを奨励する。潜在的なリスクの是正完了率、安全改善に関する提案、事故時の緊急対応などを加点項目とし、上限は設けない。 4、基準が高く、合格は容易だが、優秀になるのは難しい。評価の基準は97点で、80点を境にしています。80点未満は不合格、80点（含む）～90点は合格、90点（含む）～100点は良好、100点（含む）以上は優秀となります。このような基準設定は、大多数の状況を考慮した上で設けられており、難易度も伴っている。それにより、実力派や潜在力のある者たちに、より多くの活躍と成長の機会が与えられているのだ。 8. 継続的改善とは、実際には是正措置を安全生産標準化班組建設の各段階に落とし込み、それをより完璧なものにするとともに、是正措置の適合性と有効性を追跡検証することである。 持続的な改善という側面は、安全生産の標準化を図る班の構築における動的管理と革新的な管理という2つの観点から説明することができる。1、安全生産の標準化を図る班の構築における動的管理とは、全体的に見て、そのプロセス全体を「PDCA」の動的な循環として理解することができる；具体的に言えば、その安全生産の目標、管理制度、人員、教育訓練の内容や方法、評価基準や要求などは、決して固定されたものではなく、安全生産管理業務が進展するにつれて、継続的に見直し・改善されなければならない。 2、安全生産標準化班組建設の革新的な管理は、以下のように表れる：（1）班組活動の革新。「私が安全のために一策を」（主体意識）、「もし私が班長なら、どうやって安全を管理するか」（立場を変えて考える）、「現場を模してリスクを探す」（実体験）といった活動を展開し、班が実際の問題を処理・解決する能力を着実に向上させ、班の安全管理レベルを高める； （2）班組管理の革新。まず、それは学習型組織です。新たな安全管理などの知識の学習と取得により、一方では既存の管理知識体系が更新・補完・完善された；一方で、安全生産の標準化された班の構築における方法や手順を合理的に改善するための根拠を提供し、運用の効果性を高める。 次に、「弱点」を持つメンバーの管理を強化する。チーム内のメンバーの能力やレベルはまちまちであり、比較的弱いメンバーに対しては、明確に指導者を定めて「伝え、助け、導く」ことで、彼らが迅速に成長できるようにしなければならない；最後に、インセンティブ管理を実施する。一方で、安全生産の標準化された班の構築においては、段階的な目標評価管理制度を導入し、安全生産目標の達成状況に応じて適切な報酬を与える；一方で、班の各メンバーには平等な昇進の機会が与えられるべきであり、「有能な者は昇進し、平凡な者は譲り、無能な者は降格する」という原則に基づき、適切な人事異動を行うことで、安全生産の標準化された班の構築に活力と推進力がもたらされる。