品質は作ることで生まれるもので、検査で得られるものではない！

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“「品質は作られるものなのか、検査されるものなのか」というテーマは、長年にわたり企業界の議論の的となってきた。生産者は品質は検査によって決まるものであり、不良品が市場に流出するのは検査員が十分なチェックを行っていないからだと主張している；検査員は、品質は作り出されるものだと言います。製造者が不良品を作らなければ、市場に劣悪な製品は存在しなくなります！まさか、これは結論のない偽の命題なのか？ 01 私は言った。「破釜沈舟すれば、みんなで一度に物事をやり遂げることができる。」” 品質管理部は各部門の返品数を集計し、毎月のデータを正確に公表し、本社が厳しく評価します。前工程の問題が、後工程でタイムリーに発見されず、引き渡し時になって初めて発覚した場合、前工程だけでなく後工程も評価対象となる。品質の問題がユーザーによって発見された場合は、「罪を重くして」2倍の評価が下される。品質管理部門の機能も見直され、機関車の最終検査および工場全体の品質管理システムやプロセスの設計・監視のみを担当することになった。各製造工場における製品検査を管轄していた品質管理部門の検査員の人事は各工場に移管され、その業務は該当する工場が責任を持つことになった。 反対する人もいれば、穏やかに諭す人もいた。「これでは支店の不正を助長するだけじゃないか。自分で自分を監視すべきではない！」” これは本当に馬鹿な質問だ。 10年以上前、アメリカのGE社の工場で見習いをしていた時も、アメリカ人に同じように馬鹿な質問をしたことがあります。多くの工程に専任の検査員がいないことに気づきました。一人の班長が一日中フォルダーを持って走り回っています。私は工長に尋ねました。「この作業区の品質は誰が責任を持つんですか？」”工長は答えました。「私が担当しますよ！」”彼はフォルダを開き、工場全体の品質管理図を見せてくれました。その図には、各部位や各工程ごとに人の名前が記載されていました。彼は言った：「この人たちが品質を担当しています。ご覧ください、これが私の名前です。」” それから、私はさらに馬鹿げた質問をした。「進捗と品質が衝突したとき、品質を優先するのか、それとも進捗を優先するのか？」進度を急ぐために品質を犠牲にすることはありますか？”その工長は困惑した表情で私を見つめ、しばらく声を出さずにいたが、やがてこう言った。「そんなはずがない。どうして不良品を顧客の手に渡すことができるだろうか？」”彼の返答には満足できませんでした。数ヶ月後、私が去る直前になってようやく気づいたのですが、GE社の社員たちは非常に責任感が強いのです。私が尋ねた質問など、まるで大学生が先生に最も簡単な算数の問題を聞いているようなものでした。分厂の工場長が品質における第一責任者となり、工場の全従業員がそれぞれ相応の品質責任を負う。その責任は、顧客が製品を10年間使用した後であっても、無期限に遡及される。 02 「製品の品質は検査で作られるのではなく、作業によって作られる」という考え方が工場内で徐々に根付いていった。数ヶ月後、効果が徐々に現れ、再作業や修正の件数は大幅に減少し、製品の品質も次第に向上した。成果を定着させ、新しい品質理念を従業員の心に深く根付かせるため、工場全体で大規模な「ゼロ欠陥」活動が展開された。 工場の内部新聞に、私が執筆した「『ゼロディフェクト』活動を推進し、製品品質を向上させる」という記事が全文掲載されました。記事は冒頭で「ゼロディフェクト」という概念を説明している。「ゼロディフェクト」とは、ゼロに近づくという極限の概念であり、企業が経営レベルを継続的に向上させていくための持続的な目標となるものである；“「ゼロ欠陥」は、一定期間において確定され、定量化された管理目標でもあり、その目標を達成すれば「ゼロ欠陥」が実現したことになる”；現段階の目標が達成されたら、次の段階のより高い目標を設定し、このように動的に前進しながら、ゼロという極限値に絶えず近づいていく。「ゼロディファクト」活動を推進する目的は、従業員が卓越性と完璧さを追求する仕事の姿勢を育み、人々の主体性を引き出し、発生しうるあらゆるミスを根絶することです。 「ゼロディフェクト」生産というテーマでは、「ゼロディフェクト」生産が体現する5つの品質思想として、「顧客最優先、競争優先の市場理念」や「卓越を追求し、終わりのない発展を目指すダイナミックな理念」が挙げられています”；“ミスは許されず、未然に防ぐ”；“全員自己管理”；“全員品質責任制”；“制御とフィードバック」 「ゼロディフェクト」供給のテーマでは、「長方形型チェック体制」、「統一計画管理」、および「適格サプライヤー管理制度」について述べられています。記事の最後には、「ゼロディフェクト」は私たちの工場における最も重要な価値観の一つであり、この価値観は企業の旗に刻まれ、従業員たちの血脈に流れており、最終的に企業独自の文化を形成していると述べられている。（注：これ以降、市場経済の色合いを強めるために「職工」という言葉の代わりに「従業員」と表現することにします。） 一時期、工場の新聞や雑誌、作業場の至る所で品質について語られていた。これは国営企業ならではの宣伝の強みである。ある女性作業員がうっかり電線の端子を不完全に接続してしまい、その機関車が北京で運用を開始した後に問題が発生した。アフターサービスの担当者たちが数日間調査しても原因が分からず、工場から専門家が派遣されてようやく原因が判明した。全体で10日以上の時間がかかった。関係当局が試算したところ、この事故により工場は数万円の損失を被り、評判へのダメージは計り知れないものだった。幸いなことに、ユーザーは運行停止による損失を問題視しなかった。もし問題視していたら、賠償額は数万円にとどまらなかっただろう。 この件は宣伝によって工場全体に大きな衝撃を与え、支店はその女性労働者に対し、半年間の解雇後の再教育という処分を科した（注意、単なる解雇や罰金ではない）。昔であれば、このようなことは、機関車の配線を一本間違えただけで大騒ぎしたり、過剰に反応する必要はないと、ほとんどの人が考えたでしょう。企業で起こることの99％は些細なことであり、管理者はほとんどの時間をそうした小さなことに費やしている。小さなことをうまくこなせなければ、たとえ1％の重要なことを成し遂げたとしても意味がない。工場の隅々で身近なさまざまな小さなことを掘り下げていくのは、素晴らしいスタートだ。 03中国は依然として農業社会であり、工業化の初期段階に入ってからまだ数十年しか経っていない。何千年も続いてきた粗放な農耕文化を、一気に効率的な工業文明に変えるのは、一朝一夕にできることではない。しかも、中国では何千年もの間、封建的な皇帝たちが職人を軽蔑し、職人は社会の最下層に置かれていた。ヨーロッパの文化はそうではなく、優れた職人は永遠に名を残すことができる。一部の貴族も、手作りの工芸品を自ら作ることを非常に好んでいました。ロシアのツァーリ、ピョートル大帝はかつて名前を変えてオランダの造船所で働き、技術を学びました。帰国後はその技術を伝え、自分のブーツまで自ら縫い上げました。また、サン・ピーター城の設計にも直接携わり、後世の人々を驚嘆させました。 中国製品の粗悪なイメージを払拭するには、まず自らが取り組む必要があり、リーンな製造文化を築くためには社会の共感を得ることが不可欠だ。海爾グループの張瑞敏CEOは工場の入口で冷蔵庫を破壊した。破壊されたのは不良品として廃棄されるべき数台の製品だけではなく、人々が当たり前だと思っていた悪い習慣でもあった。工場の悪い習慣とは、数十年にわたって蒸気機関車を修理してきたことで培われた修理のやり方で、ぞんざいで適当、こだわりがなく、粗雑――このようなやり方が代々受け継がれているのだ。これらの悪い習慣を捨てるには、かつての辛亥革命で髪を切ったときのような革命的精神を発揮しなければ、どうにもならない（見事な比喩）。 私は、この新しい工場長が些細な「ちょっとしたこと」にばかり注目し、それをしつこく追及する人物だという印象を与えたいのです。そうすれば、各レベルの管理者たちは、そうした「ちょっとしたこと」をうまく処理できなければ自分の地位が危うくなると感じるでしょう。たまに作業場を見回りに行き、皆が見過ごしてしまうような「小さな問題」を探すのです。車体製造工場では、7、8人の作業員たちが車体の側面の平らさを調整するために汗を流して働いています。彼らは叩いたり、加熱したり、水を吹きかけて冷却したりして、1時間もかからずに一方の側面の調整を終えます。分工場の工場長と一緒に見ていたのですが、私は尋ねました。「以前もいつもこうやっていたのですか？」”支店長は答えました。「はい。」”私は言いました。「ドイツで見たことがありますが、彼らの技術は私たちのものと大差ありません。ただ、私たちよりもずっと精巧です。ドイツの企業では、光に対して垂直や水平など、さまざまな方向からメジャーを使って平らさを測定していますが、私たちは目で見て判断するだけです。」” 数年後、私の後任は「三精一真剣」のリーン製造文化を積極的に推進しました。彼によると、ドイツの専門家たちは、我々の工場で作られる車体の品質がすでにドイツを上回っていると考えており、真剣に取り組めば中国にできないことはないとのことです。 04品質を重視する文化を築くことに加えて、もう一つ重要なのは、製造に情熱を注ぎ、製品を愛するエンジニアをあらゆるレベルの管理チームに迎え入れることです。 1980年代、日本の製品は世界中に広がり、アメリカの製品は衰退の一途をたどった。ある学者が日米の企業を比較研究したところ、日本の企業の会長の90％がエンジニア出身であり、彼らは自分の子供のように企業の製品を大切に扱っていることがわかった；一方で、米国企業の取締役会議長の90％は会計士や弁護士の出身であり、彼らはデータと結果により重点を置いています。二つの態度は異なる結果をもたらし、アメリカの企業家たちに反省を促している。 10年以上経ったある夕食会で、デュポン社の会長兼CEOであるアイリーン・クーパー氏、中国石油化工集団の会長であるフー・チェンユー氏、中糧集団の会長であるニン・ガオニン氏、大唐電力の会長であるリウ・シュンダ氏、『英才』誌の社長であるソン・リーシン氏など、それぞれが企業経営に関する自分の深い洞察を少しずつ語りました。その中で私の記憶に最も深く刻まれているのは、コー・アイランさんの言葉です。「これまでの数年間、デュポン社では新製品が次々と登場し、企業は急速に発展してきました。これは、私自身が長年エンジニアとして働いてきたことと無関係ではありません……」やがて、製品を愛し、技術にこだわるエンジニアたちが各工場の工場長となり、彼らこそが当時の工場における中間管理層のエリートでした。彼らの細部にこだわり、卓越を追求する姿勢は、多くの現場の従業員にも影響を与えました。 - 終わり -