管理における「見せかけの行動」をどう解決するか”

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企業では、とても一般的な現象が見られます。それは、やるだけで責任を取らないことです。みんな何かをしているが、やればそれで任務は完了だ。うまくできているか、十分かどうかについては、誰も気にかけない。これにより、多くの管理活動が本来の役割を果たせず、形だけのものとなってしまう。管理における「見せかけの行動」をどう解決するか？三要素法は、この問題を解決するための優れた方法です。 一、管理には偽の動きが満ちている。あらゆる有効な管理行動には、基準、制約、責任という3つの要素が必要である。つまり、物事をどのように行うかには基準が必要であり、規定が必要であり、誰かがチェックして監視と制約を行う必要がある。最後に、物事の成果が良いか悪いかに応じて必ず責任を問い、良ければ報酬を与え、悪ければ罰するのである。基準、制約、責任という3つの要素のいずれかが欠けていると、管理行動は形だけのものになってしまう。北京のある企業を例にとりましょう。この企業は、他社のために鋼構造の工場や倉庫、大規模なスポーツ施設を建設しており、鋼材を切断・溶接して柱や梁を作る製造業務と、現場での施工業務の両方を行っています。この企業の業務フローをご覧ください。営業部門が業務情報を受け取るとフォローアップし、契約の候補を評価します。評価の内容は、価格が適切か、期日通りに納品できるかなどです。評価の後に顧客と契約を締結し、その後、生産部、購買部、技術部など各部門が約束し署名することで、期日通りに完成させることを確実にします。次に実際の運用段階に入ります。第一歩として、技術部門が大きな工事構造図を、個々の部品図に分解します。第二段階として、購買担当者は部品図を持って倉庫に行き、該当する部品があるか確認します。もし存在しないか不足している場合は、注文して調達します。資材を送ってきた際、倉庫でチェックが行われます。倉庫係の手元にも技術部門から渡された部品図があり、彼はこの図面をもとに購入した資材が正しいか間違っているか、多すぎるか少なすぎるかを判断し、受け入れるべきかどうかを決めることができる。第四步、工場は技術部門から渡された部品図に基づいて材料を受け取る。資材を受け取る際、倉庫でも図面に基づいてチェックし、工場に出すべきかどうかを判断できる。第五步、作業場で資材を受け取った後、生産を行い、その後完成品を出荷する。最後に、財務部門は計算を行う必要があります。つまり、この工事が完了した際に、実際にどれだけの資材が使用されたかを確認するのです。このプロセスは理にかなっているように見えます。多くの企業がそうですが、大きな運用プロセスは表面上はとても厳格で、何の問題もありません。しかし、以下の分析では、このプロセスにおけるフェイクを一歩ずつ見破っていきます。二、管理における偽動作を見破る　三要素法によれば、上記の例における管理は実際には至る所で制御不能であることがわかる。例えば、注文の完了という工程です。プロセスには完了という手順がある（財務部門がその工事が終了した後にどれだけの資材が消費されたかを計算する）が、私は財務担当者に尋ねてみた。資材の使用量が基準を超えた場合に罰則はあるのか、節約した場合には報酬はあるのかと。財務担当者はいないと言った。これは、誰も結果の良し悪しに責任を負わないことを意味している。なぜこうなるのでしょうか？それは、その材料管理に全く基準がないからです。私は経理室で70万円の工事請求書を見たのですが、材料費がなんと62万円もありました。人件費、販売費、管理費を加えれば、この事業は絶対に赤字になる。そのため、この企業は3年間で一銭も稼げませんでした。三要素法で分析すると、制約がある。財務部門が生産部門に対して決算を行うことが制約である。しかし、どれだけの材料を使用すべきかについては、全く基準がなく、そのため誰かを責任追及することもなく、報酬も罰も存在しない。管理の三要素のうち、このプロセスには一つしかありません：制約。二つ欠けています：基準と責任。次に、この企業の注文承認プロセスを見てみましょう。各部門が期限通りに任務を完了することを約束して署名する必要があり、この承認プロセスこそが相互牽制の仕組みなのです。しかし、彼らが期日までに完了しなかったとき、責任を問う人は決していなかった。当初、皆が署名して約束したときも、感覚や経験に頼っていただけで、客観的な基準はなかったため、責任を問うことはできない。つまり、3つの要素のうち、注文承認という段階では1つだけ存在します：制約。欠けているのは2つ：基準と責任です。では、調達の段階を見てみましょう。購買担当者は技術部門から出された部品図に基づいて購入を行うので、基準があると言えます。しかし、私は購買担当者に尋ねました。「間違って購入するのを防ぐため、発注前に技術部門が購買申請書を審査し、署名する必要はありますか？」すると彼は「必要ない。そのまま発注すればいい」と答えました。ですから、調達担当者には基準はあるものの、彼を制約する人はおらず、彼がその基準に従って購入しているかどうかも誰にもわかりません。買い過ぎた、買い足りなかった、買い間違えたという場合に、誰かが責任を問われることがあるか？ない。管理の3つの要素のうち、調達というプロセスにおいては1つしか存在しない：基準。2つ欠けている：制約と責任。この段階も制御不能だ。有人かもしれませんが、倉庫係の手元にも技術部門の図面があり、受け入れ時には図面に記載された使用量に基づいてチェックできる。そうすれば相互に牽制し合うことになるのでは？と。しかし私は倉庫係に尋ねてみたところ、彼らは一度も資材を拒否したことがないとのことでした。なぜなら、多めに受け取ろうが少なく受け取ろうが誰の責任にもならないからです。そのため、彼らもチェックする気にならないのです。では、材料の発行はどうでしょうか？表面上は基準があるように見えます。倉庫は技術図面に基づいて材料を出し、工場も技術図面に基づいて材料を受け取ります。さらに、倉庫にはチェック機能もあり、制約が設けられています。しかし、多く発行しても、少なく発行しても、あるいは発行しなくても責任を負う必要はない。不要だ。報酬も罰もない。だから、材料の配布もかなり適当なんだ。材料の切り出しはさらに馬鹿げている。現場で、作業員たちが鋼板に多くの縦長や円形の部品を切り出しているのを見ました。しかし、作業員には基準がなく、技術部門からも横に切るか斜めに切るかの指示が出されないため、全ては材料を切る作業員自身が判断することになり、誰もチェックを行わない。切り過ぎたり間違って切ったりしても責任を問われることはなく、完全に管理が及んでいない。返金はどうなりますか？多く受け取った場合は返す必要はなく、少ない場合はそのまま補填されます。ですから、返金の基準もなく、誰もそれを制限することもなく、責任を問われることもありません。全体の生産進度には基準があるが、チェックをする人はおらず、遅れても責任を問う者はいない。ですから、それにも基準はあり、制約はなく、責任もありません。それには十数工程あるが、各工程をいつ開始し、いつ終了させるべきかという基準もなく、チェックをする人もいない。品質管理はどうかというと、文書化された基準など全くなく、真剣にチェックする人もいないし、誰かの責任を問うことなど言うまでもない。要するに、表面上はこの企業はすべて正常に見えるが、実際には三要素法で分析すれば、至る所でコントロールを失っていることがわかる。3つの要素の基準で評価すると、すべての段階で共通して欠けている要素が1つあることがわかります。それが責任です。言うまでもなく、この企業の根本的な問題は責任の欠如であり、その責任体系はゼロに等しい。見ての通り、3つの要素のうち1つでも欠ければ、制御不能になる。問題を非常に簡単に分析することができます。どんなことでも、基準があるか、制約があるか（誰かがチェックするか）、報酬や罰があるかを尋ねればよいのです。何かを行う際に基準がなく、誰もチェックせず、報酬や罰もない場合、その行為は必ず制御不能になる。したがって、3要素法は制御不能を分析する重要な手法であり、制御システムを構築する上でも重要な方法です。基準がなければ基準を作り、制約がなければチェックの仕組みを設け、責任がなければ報酬と罰を導入しなければならない。各段階でこれら3つの要素に従って行う必要があります。私たちは、変革を遂げたほぼすべての企業で、マネジメントの3要素という原則に基づき、「アクションコントロールカード」と呼ばれる、簡便かつ実用的な管理ツールを導入してきました。それは、あらゆる管理行動を「どのように行うか」「誰がチェックするか」「どのような責任を負うか」といった3つの側面に分解し、小さなカードに書き出します。作業をする人も検査をする人もこのような小さなカードを持っており、全員がカードに書かれた通りに行動することで、良好な管理効果が得られている。